W najnowszym, 36 odcinku, moim gościem jest Piotr Chojnacki, szef projektantów w Allegro.  Ten największy polski serwis e-commerce zatrudnia obecnie ponad 140 specjalistek i specjalistów zajmujących się user experience w różnych obszarach. To niezwykle dużo, dlatego postanowiłem zaprosić  Piotrka aby opowiedział, co tyle osób robi osób robi w jednej firmie, co ci ludzie projektują i badają, a także jak oceniane są efekty ich pracy. Porozmawiamy też o poziomie dojrzałości UX według skali Nielsena i o tym, jak w Allegro rozwijane są kompetencje.

Zapraszam do słuchania!

Mecenas

Partnerem i mecenasem odcinka jest serwis z ogłoszeniami o pracę dla specjalistów IT theprotocol.it

Wersja audio

Linki

• UX Designer ratio – rodzaj popularnej miary określającej stosunek liczby projektantów_ek (lub ogólnie specjalistek_ów) UX, przypadających na liczbę programistów_ek
• Baymard Insititute –  firma edukacyjno-doradcza, mająca duże zasługi dla budowania kompetencji UX w Polsce
• Komercyjny audyt firmy Baymard
• Poziom dojrzałości UX (UX Maturity level) według firmy Norman Nielsen Group
• Za kulisami, czyli cała prawda o zespole UX Research w Allegro – prezentacja Pauliny Makuch na konferencji UX Confetti
• Okry.pl – serwis poświęcony tematowi OKR-ów w różnych organizacjach

Słowniczek

• pre-purchase – obszar funkcjonalności i elementów serwisu e-commerce znajdujących się przed złożeniem przez użytkownika zamówienia
• DEX – Delivery Experience, część Allegro zajmująca się kwestiami logistycznymi, automatami paczkowymi, kurierami oraz magazynami
• AllegroPay – usługa typu Buy Now, Pay Later, rodzaj usługi ratalnej
• listing – widok strony internetowej w serwisie e-commerce, z wynikami wyszukiwania lub listą produktów
• UX syncweek – rodzaj aktywności, związanej z identyfikacją zależności pomiędzy różnymi zespołami
• OKR – Objective and Key results; rodzaj techniki zarządczej, pomagającej definiować firmom cele
• showitem i showproduct – strona internetowa produktu/oferty
• DesignOps – interdyscyplinarne podejście do projektowania
• backlog – zbiór zadania do realizacji w ramach zespołów IT/programistycznych
• gwiazda polarna, north star – rodzaj ambitnego celu, realizowanego przez całą firmę

Zapis rozmowy

Tekst jest zredagowaną wersją rozmowy, zawierającą niewielkie uproszczenia i skróty w stosunku do zapisu dźwiękowego.

T: Cześć! To jest podkast Nie tylko design, a ja nazywam się Tomasz Skórski. Dzisiaj rozmawiam z Piotrkiem Chojnackim, Head of UX w Allegro. Cześć Piotrek!

P: Cześć Tomek, witaj.

T: Spotkaliśmy się dzisiaj, żeby porozmawiać trochę o Allegro. Nie jest tajemnicą, że obydwaj pracujemy w Allegro, natomiast ja mam alergię na to, żeby wystawiać ludziom laurki i żeby generalnie słodzić. Natomiast bardzo ciekawi mnie miejsce, w którym w tym momencie jest Allegro…  Bo jak to komunikujemy częściowo na zewnątrz Allegro ma w tym momencie kilkadziesiąt, a wręcz kilkaset osób, które się zajmują UXem.

Warto tutaj też zauważyć, że ja UX-em w Allegro się nie zajmuję, tylko jestem tam w typowo produktowej roli i nie współpracujemy ze sobą na takim codziennym, operacyjnym poziomie.

Natomiast właśnie przez to, że tak dużo ludzi pracuje w Allegro i Allegro jest bardzo złożonym cyfrowym produktem to pomyślałem sobie, że warto by było żebyśmy spróbowali uchwycić, czym Allegro w tym momencie jest i jak wygląda tam praca.

Nie jest to w żaden sposób sponsorowane przez Allegro, natomiast uważam, że nie ma żadnej innej firmy, która by była w Polsce tak duża i miała tak zaawansowany user experience.

P: Nie wiem, czy nie ma takiej drugiej, dużej firmy, faktycznie temu się nie przyglądałem. Myślę, że warto powiedzieć przede wszystkim to, że Allegro jest firmą technologiczną w związku z tym zespół UX od strony samej struktury również jest umieszczony w technologii.

W całym dziale User Experience pracuje w tej chwili prawie 140 osób i to jest około 80 projektantów, prawie 40 badaczy, 16 osób, które się zajmują komunikacją, może też o tym opowiem…

T: Czyli tak zwanym UX writingiem.

P: Nie tylko. Nie tylko, faktycznie UX writing jest też w ramach zespołu komunikacji, natomiast w komunikacji skupiamy się również na tym, żeby dostarczać informacje nad czym pracujemy wewnętrznie dla naszych pracowników i dbać o to, żeby ta wiedza na temat tematów projektowych była po prostu szeroko dostępna.

Również w ramach naszego działu, w naszej strukturze jest zespół, który skupia się nad tematami future thinking, który dba o to, żeby ta perspektywa przyszłości była przez nas zauważana trochę w szerszym horyzoncie niż tylko w najbliższych planach projektowych.

Więc 140 osób, cały dział UX, ja bezpośrednio jako senior manager, jako head of UX prowadzę zespół prawie tych 80 projektantów chociaż myślę, że w 2022 roku mamy dużą szansę na to, żeby dobić do setki. Tak jesteśmy ułożeni jeśli chodzi o samą strukturę i ilość ludzi, którzy dbają o to, żeby to doświadczenie naszych klientów, naszych partnerów, czyli naszych sprzedawców było jak najlepsze.

T: No właśnie no, 80 osób to jest jakoś absurdalnie dużo. Czym ci ludzie tak właściwie się zajmują? Jak są podzieleni, jak wygląda w ogóle układ ich pracy i struktura zespołu?

P: Te 80 osób, 80 projektantów, projektantek, które mamy w zespole pracuje nad całkiem sporą liczbą inicjatyw, które mamy.

Te inicjatywy są porozkładane po elementach ścieżki użytkownika, ale są też porozkładane end-to-end, czyli wspierają różnego rodzaju funkcjonalności, które dotykają każdego etapu na ścieżce.

W związku z tym ja w swoim bezpośrednim zespole mam 10 liderów, którzy opiekują się teamami projektantów

I tak: mam zespół, który odpowiada za obszar pre-purchase, czyli za wszystko to, co dzieje się do momentu, kiedy użytkownik wkłada swój produkt do koszyka i kiedy decyduje się na zakup. Tutaj między innymi zajmujemy się tematem searcha, który skądinąd jest ci bardzo bliski.

Mamy zespoły, które odpowiadają za obszar transakcji, za obszar paymentów, za obszar delivery experience czyli tak zwany DEX. To taki  obszar, który zajmuje się tematem dostawy produktów i wyboru metod dostawy.

Mamy też adekwatnie zespoły, które opiekują się tematami merchantów, czyli sprzedawców. W mojej strukturze jest również zespół odpowiadający za nasz design system. To jest zespół interdyscyplinarny, czyli mamy tutaj zarówno projektantów UI, programistów od systemów mobilnych, od iOS, od Androida i od front endu.

Wiec w taki sposób jesteśmy podzieleni. Liderzy, którzy odpowiadają za poszczególne elementy ścieżki użytkownika, zespół odpowiadający za design system i w ten sposób jest sam design zorganizowany. Oprócz tego współpracujemy bardzo blisko z badaczami i tutaj od strony samego procesu projektowego bardzo dbamy o to, żeby ta współpraca była rzeczywiście tutaj ramię w ramię.

T: Te prawie sto czterdzieści osób, to jest bardzo dużo. Jak w ogóle wygląda zarządzanie w takim zespole?
Jak tutaj w ogóle wiesz, czy właściwie cały dzień się zajmujesz akceptowaniem wniosków urlopowych?

Wspominałeś, że faktycznie masz team leaderów, którzy tutaj część tej pracy wykonują, no ale przy tak dużym zespole, ciekawi mnie, jak w ogóle tutaj są rozwijane kompetencje? W jaki sposób, czy to jest teraz jakoś ustandaryzowane, no bo przy takim rozmiarze, przy tak wielkim zespole, jak to w ogóle można zarządzać umiejętnościami i jak zarządzać taką grupą ludzi?

P: Myślę, że samo zarządzanie może nie jest tutaj takim dużym wyzwaniem, bo faktycznie skalujemy tutaj zespół. Ja mam w swoim teamie liderów, którzy opiekują się zespołami projektantów. Te zespoły nie są aż takie duże, to jest powiedzmy od kilku do kilkunastu maksymalnie osób. Chociaż i tak myślę, że powiedzmy tak osiem-dziesięć osób, to jest taki optymalny skład, optymalna wielkość dla pojedynczego zespołu. Więc od strony takiego people management myślę, że to nie jest duże wyzwanie.

Myślę, że największym wyzwaniem jest zapewnienie tego, żeby te poszczególne zespoły projektowały doświadczenia, które są spójne dla użytkownika, spójne w rozumieniu end to end. Bo dla użytkownika, umówmy się, naszych klientów, naszych partnerów nie interesuje to, jak jesteśmy ułożeni od strony struktury. Interesuje ich to, żeby doświadczenie było jak najbardziej płynne, jak najbardziej bezproblemowe i chcą realizować swoje cele po które przyszli na Allegro.

I tutaj największym wyzwaniem, przy takiej skali, nawet nie samego zespołu, ale tematów, którymi się zajmuje, jest to, w jaki sposób zadbać o tę spójność, zapewnić, żeby te poszczególne inicjatywy, tematy, które realizujemy, nie wykluczały się nawzajem, nie kanibalizowały się nawzajem i po prostu były ze sobą spójne. I to zapewniamy poprzez kilka elementów.

Po pierwsze sama struktura, czyli to że mamy ludzi, którzy opiekują się wybranymi elementami ścieżki, ale mamy też zespół liderów, który… Zespół liderski nazywamy zespołem UX governance czyli to jest team, który dba o to, żeby właśnie mieć taką szerszą perspektywę na to, co się dzieje na całej ścieżce użytkownika, jakie inicjatywy realizujemy, jak one na siebie nawzajem wpływają, jakie mają zależności. Mamy tutaj sporo też z takiej organizacji procesowej, czyli chociażby sposób w jaki rozstrzygamy zależności, w jaki planujemy tematy, to wszystko nam wpływa na to, że możemy przy tak dużej skali tych tematów i dużym zespole ogarnąć ten cały ogródek.

Inną sprawą jest, wspomniałeś tutaj o rozwoju kompetencji, no i tu muszę powiedzieć, że w Allegro bardzo mocno stawiamy na to, żeby ludzie mogli się rozwijać, żeby mieli przestrzeń na ten rozwój i my jako liderzy też dbamy o to, żeby ten rozwój po prostu miał miejsce.

Powiem więcej, jednym z naszych OKRów w zespole liderskim jest to, żeby każdy projektant, który dołączy do naszego zespołu po okresie próbnym miał przygotowany, wypracowany indywidualny plan rozwoju.

Czyli zakładamy sobie tą taką ścieżkę, która bazuje na zidentyfikowanych obszarach, które warto rzeczywiście rozwijać, warto wzmacniać, ale też warto upewnić się, że każdy projektant wie, jakie są jego mocne strony. To jest osią pracą nad naszym tak zwanym IPR, czyli indywidualnym planem rozwoju. Wypracowaliśmy sobie też bardzo konkretne narzędzia, żeby o ten rozwój zadbać.

T: Natomiast indywidualny plan rozwoju, to jest tak obdzierając to z korpo mowy, to jest po prostu plan rozwoju dla każdego z pracowników, aby był w stanie swoje silne kompetencje bądź pewne braki, które być może mieć, żeby był w stanie je po prostu rozbudować i jest to coś, nad czym każdy z pracowników pracuje ze swoim szefem.

P: Może podam tutaj jakiś przykład. Wypracowaliśmy sobie chociażby takie narzędzie, które jest jest taką mapą kompetencji. Nazywamy to w bardzo taki ludzki sposób, bo mówimy, że to jest wskazówka, jak zostać coraz lepszym projektantem. I tutaj mamy zmapowaną listę kompetencji per stanowisko,  czyli pokazujemy, czego oczekujemy od juniora, czego oczekujemy od mida, czego od seniora i co należy wzmacniać, aby też w ramach rozwoju swojej ścieżki kariery przesuwać się na kolejne poziomy.

Mamy to zorganizowane w ten sposób, że pracujemy na sześciu filarach, to są takie filary jak wiedza ekspercka, precyzyjna komunikacja, czy wpływ na biznes, empatia poznawcza chociażby. I w każdej z tych grup, w każdym z tych filarów, mamy jeszcze kolejny poziom zagłębienia, to są grupy kompetencji. W każdej grupie mamy listę kompetencji, listę takich kierunków rozwojowych.

I przykładowo dla filaru wiedza ekspercka mamy sześć grup, w sumie jest to trzydzieści trzy kompetencji, które mamy zidentyfikowane, które wskazujemy, że warto rozwijać.

I dodatkowo jeszcze jest dziesięć takich wytycznych rozwojowych, tylko dla tego obszaru wiedza ekspercka. Więc jest to też bardzo myślę przydatne narzędzie, żeby pokazać projektantom co doceniamy, w jakim kierunku chcielibyśmy, żeby te osoby się rozwijały i na bazie tego w zasadzie każdy projektant, projektantka może stworzyć swój indywidualny plan rozwojowy, które jest dalej wspierany przez lidera w jego realizacji.

Co więcej, taki temat rozwojowy jest również przedmiotem rozmowy na okresowym podsumowaniu pracy więc co pół roku, w takim trybie pracujemy, co pół roku omawiamy również, jak ten rozwój idzie, jak realizacja tego planu rozwojowego wygląda. To jest też miejsce na to, żeby go skorygować, rozbudować, więc rozwój jest faktycznie tym elementem, o który bardzo mocno zabiegamy.

T: Ok. Swoją drogą przyszło mi do głowy jeszcze takie pytanie, bo tak cały czas krążymy wokół tej liczby stu czterdziestu osób. Z tego, co kojarzę i to nie jest też jakaś tajna informacja, bo prezes Allegro się wypowiadał na ten temat, że w tym momencie pracowników Allegro jest w okolicach pięciu tysięcy. Jaki jest współczynnik mniej więcej liczby osób zajmujących się user experience w stosunku do liczby deweloperów?

P: Czyli ratio pomiędzy projektantami…

T: Tak zwany UX Designer ratio, tak.

P: Badaczami, ludźmi, którzy się zajmują UXem, do reszty technologii. Myślę, że to jest bardzo zależne od obszaru.
Tak jak powiedzieliśmy sobie na początku, Allegro jest firmą technologiczną więc tutaj w tę technologię inwestujemy bardzo mocno. Myślę, że to jest w granicach 1 do 10, 1 do 15 w zależności od tego, jaki to jest obszar. Ja uważam, że ciągle mamy tutaj duże pole rozwojowe.

T: No tak, no ale ten współczynnik 1:10 to jest mniej więcej zdrowy współczynnik. Oczywiście im więcej, tym lepiej. Tym bardziej, że na tyle, na ile się orientuję to tych produktów typowo cyfrowych, które nie mają interfejsu, z racji tego, że stosujemy mikro usługi jest tam faktycznie całkiem sporo.

Porozmawialiśmy sobie o tym, jak wyglądają te kompetencje. Jak w ogóle można zarządzać wymianą informacji i dobrych praktyk, przy tak dużym zespole? Jak to jest możliwe, czy w ogóle to jest możliwe, czy to nie ma sensu?

P: Wiesz Tomek, powiedziałbym, że wszystko jest możliwe, trzeba usiąść i pokminić, jak to zrobić. Faktycznie jest to spore wyzwanie, żeby i na poziomie takim projektowym, czyli my potrzebujemy wiedzieć, czym zajmują się inne zespoły.

Potrzebujemy wiedzieć, dlatego, że ta ścieżka użytkownika przechodzi przez wiele zespołów i musi być spójna. Więc my musimy wiedzieć, jakie są plany, czym się zajmuje, czym będziemy się zajmować, jakie są cele w innych zespołach. Jakby to jest nasza potrzeba, jak jest potrzeba, to oczywiście się siądzie nad wymyślaniem rozwiązania. My wprowadzamy takie mechanizmy wymiany wiedzy na kilku poziomach.

Na poziomie projektowym dbamy chociażby o to, żeby proces planowania rytm planowania kwartalnego, żeby w ramach procesu planowania, rozstrzygania zależności angażować zespoły UXowe. Nawet sami na nasze własne potrzeby stworzyliśmy taki mechanizm, nazywamy go UX syncweek . to jest taki moment kiedy właśnie spisujemy wszystkie zależności pomiędzy zespołami tak żeby mieć pewność po pierwsze czy mamy wystarczające moce przerobowe, żeby wspierać tematy z innych zespołów, po drugie upewniamy się, że rzeczywiście te tematy się jakoś wzajemnie nie wykluczają, nie są ze sobą w sprzeczności. A czasami wbrew pozorom tak bywa i dzięki temu, dzięki tym procesom jesteśmy w stanie to wyłapać.

T: To może zanim jeszcze przejdziemy dalej, syncweek o którym mówisz, to jest rodzaj inicjatywy, która ma też miejsce co kwartał w Allegro i wiąże się z wzajemnym tropieniem zależności pomiędzy jednym zespołem a drugim. Czyli na przykład może być tak, że zespół, który jest odpowiedzialny za delivery experience zgłosi się do zespołu odpowiedzialnego za listingi, aby informacje o czasie dostawy były widoczne w jakiś inny sposób, niż do tej pory na listingu. I tego typu rzecz jest określana mianem zależności.

P: Dokładnie. My jeszcze dodatkowo wprowadziliśmy taki UX syncweek czyli śledzimy zależności pomiędzy zespołami UX-owymi, bo przykładowo, jeżeli w danym kwartale chcemy wprowadzić, jakąś nową funkcjonalność. Może podam przykład z poprzedniego okresu, kiedy wprowadzaliśmy AllegroPay i  zespół, który zajmuje się AllegroPay, musiał zadbać o to, żeby na przykład na listingach widniało odpowiednie oznaczenie produktów, ofert, które są możliwe do zakupu przy użyciu AllegroPaya. To było widoczne, w związku z tym musieliśmy tutaj zadbać o  to żeby zespół PrePurchase, który ma pod swoją opieką listingi również uwzględnił te cele, te potrzeby, które spłynęły z innego zespołu.

I też przy tej okazji, żebyśmy zadbali, żebyśmy mieli w ogóle szansę na to, żeby zadbać o spójność rozwiązania również nie przeciążając chociażby takiego listingu, bo wiadomo, takie „dobra wspólne” typu strona główna, listingi, strona produktowa, czyli tak zwany showitem i showproduct żeby nie było to po prostu przeładowane. Chcemy też zadbać o tę percepcję ze strony użytkownika, nie przeładować tu tego informacjami.

T: No dobra, ale wracając do dobrych praktyk, bo tak trochę odpłynęliśmy w stronę tego korporacyjnego języka i SyncWeeka, natomiast w jaki sposób faktycznie udaje się wam zarządzać tymi dobrymi praktykami? W jaki sposób te umiejętności i kompetencje się pojawiają? Zacząłeś mówić właśnie o tych kilku poziomach.

P: Tak, tak. Tutaj poruszyłem na razie temat takiego poziomu projektowego, czyli jak wymieniamy się informacji, o tym co robimy, co chcemy zrobić, jak te inicjatywy na siebie wpływają.

Dbamy też o to, żeby na poziomie organizacyjnym wymieniać się tą wiedzą i też dbać również o ten rozwój, o którym rozmawialiśmy wcześniej. I tutaj chociażby mamy określoną naszą misję, wizję, strategię dla całego działu UX, czyli w jaki sposób my jako dział UX wpływamy na misję Allegro, czyli jeżeli chcemy być najlepszym e-commercem w tej części Europy, który dostarcza najlepsze doświadczenie dla użytkowników i partnerów no to my mamy w tym naprawdę potężny udział i to my możemy tworzyć i kreować to doświadczenie. I to my jesteśmy też strażnikami tego doświadczenia, w związku z tym sama misja, wizja, strategia, to że mamy to szeroko rozdystrybuowane wśród naszych ludzi, to też pomaga w tym, żeby tą misję realizować.

Mamy również jeden spójny proces projektowy, który jest stosowany przez wszystkich projektantów, w związku z tym też jest nam łatwiej po pierwsze wprowadzać nowych projektantów do zespołów projektowych, ale też w momencie kiedy mamy jakieś migracje ludzi pomiędzy projektami też bardzo łatwo jest w tym momencie ludziom wejść w dany etap procesu i po prostu go dalej realizować. Mamy również na poziomie DesignOps uspójnione narzędzia, jak i również sposób korzystania z tych narzędzi.

Regularnie też prowadzimy szkolenia dla naszych ludzi i to zarówno od strony samych narzędzi, ich zastosowania, procesu projektowego, czy takiego podejścia service designowego. Regularnie również spotykamy się na naszych tak zwanych DUX Meeting czyli spotkaniach w których przedstawiamy gdzie jesteśmy, co robimy, czym będziemy się zajmować w najbliższej przyszłości, tak żeby każdy projektant wiedział też, w którą stronę jako Allegro zmierzamy i gdzie tutaj ten projekt, ta inicjatywa, którą zajmuje się dany zespół, jak to się w ekosystemie różnych tematów, którymi się zajmujemy, jak jest tutaj powiązana.

Prowadzimy UX demo, czyli tutaj co dwa tygodnie mamy takie spotkanie dla całego działu, gdzie prezentujemy wybrane rozwiązania, które niekoniecznie są gotowe, skończone. To jest też taki moment kiedy możemy poprosić o feedback, możemy również dowiedzieć się, jakimi tematami zajmuje się inny zespół. Bardzo często też jest tak, że wychodzą z tego, jakieś powiązania, że wiadomo do kogo tutaj, z kim rozmawiać, z kim pogłębić tutaj dany temat, nad którym się pracuje.

Szeroko dzielimy się też  wiedzą researchową. Zespół badaczy raz na miesiąc prowadzi takie demo, na którym prezentowane są raporty, czy główne wnioski z raportów, które miały, były zrealizowane w poprzednim okresie, zarówno po stronie merchanta, czyli naszych sprzedawców, jak i po stronie consumera, czyli naszych klinetów.

Więc co dwa tygodnie w zasadzie mamy szansę dobicia się do bardzo konkretnej wiedzy, co się dzieje na rynku i z jakimi wyzwaniami mierzą się nasi klienci, jakich problemów doświadczają, jakie są mocne strony. To są również takie informacje, które dzięki takim prezentacjom jesteśmy w stanie wykorzystać.

To rzeczywiście jest kilkaset osób, które w takich spotkaniach uczestniczy. To pokazuje, jaki jest poziom świadomości, tego jak badania są istotne w procesie projektowym i do tego bardzo często sięgamy. I w tych spotkaniach uczestniczą nie tylko deweloperzy, nie tylko projektanci, to są project managerowie, a nierzadko zdarza się, że jakiegoś członka zarządu również można na tych spotkaniach spotkać.

Innym narzędziem, które stosujemy jest chociażby cyklicznie przez nas wykonywanie kompleksowe badanie użyteczności. I tutaj prezentujemy, taki nasz duży allegrowy raport, który jest realizowany od wielu, wielu lat w zasadzie, w którym pokazujemy te kluczowe bariery, kluczowe problemy, bolączki to z czym się mierzą nasi użytkownicy i to prezentujemy na spotkaniach bardzo szeroko w firmie, żeby ta perspektywa użytkownika, perspektywa wynikająca z badań była dostępna i szeroko propagowana.

T: No właśnie to też jest bardzo ciekawy temat, bo… przy tylu milionach użytkowników, jakie ma Allegro miesięcznie, naturalnie się pojawia pytanie, jak bardzo tafirma słucha swoich użytkowników, kupujących i sprzedawców?

Ile tych badań, orientacyjnie wykonujecie, jak często są wykonywane badania użyteczności, poza tym kompleksowym badaniem użyteczności, które jest orientacyjnie raz do roku wykonywane chyba nie?

P: Tak, kompleksowe badanie użyteczności, czy chociażby sięgnięcie po Baymarda.  to jest coś, co robimy cyklicznie i z tego mamy potężną dawkę informacji, wiedzy o naszych użytkownikach.

T: Mówimy o komercyjnym badaniu Baymarda.

P: Tak, tak.

T: Bo warto wspomnieć, ze Baymard poza tymi swoimi znakomitymi raportami, które przez wiele lat stanowiły w polskiej branży e-commerce jakieś fundamenty rozwoju, mają komercyjne badanie użyteczności, które pozwala na weryfikację

P: Naszej konkurencji również. Dokładnie tak. Muszę powiedzieć, że nie przypominam sobie inicjatywy przy projektu, który byłby u nas realizowany bez badań. No może naprawdę na palcach jednej ręki mógłbym policzyć takie sytuacje.

Jesteśmy w tej komfortowej sytuacji, że ta świadomość istotności badań w procesie projektowym, przy podejmowaniu decyzji, jest u nas tak duża, że zespół badaczy jest raczej zarzucany bardzo dużą ilością potrzeb takich badań i w każdym  projekcie te badania są realizowane. To są różnego rodzaju badania oczywiście, nie zawsze są to tylko badania ilościowe, czy tylko jakościowe. Tutaj całe spektrum, łącznie z tym, że na poziomie badań strategicznych też tutaj sięgamy do pomocy naszych badaczy. Powiedziałbym, że w każdym projekcie, w każdej inicjatywie te badania są uwzględnione.

No i tu bym pokusił się o takie stwierdzenie, że chyba nie ma drugiej w Polsce takiej firmy, która przy prawie czterdziestoosobowym zespole badaczy tak skrupulatnie podchodziłaby do tego, żeby perspektywa użytkownika wynikająca z badań była uwzględniona szczególnie na tych pierwszych etapach projektu.

T: No, ale dobra. No, jeśli mamy pi razy drzwi czterdziestu badaczy, tak, to możemy roboczo stwierdzić, że wykonujemy w okolicach czterdziestu, pięćdziesięciu badań miesięcznie?

P: Myślę, że więcej.

T: Ten aspekt jakościowy, to jest tylko jedna część. Natomiast jest też bardzo silny aspekt ilościowy. W moim obszarze, w którym pracuję większość, praktycznie wszystkie decyzje, jakie podejmujemy, podejmujemy w oparciu o dane ilościowe i bardzo mocno korzystamy z pomocy data science-tistów też i mierzymy wszystko, w taki sposób, aby osiągać istotności statystyczne. A także przesłanki do przeprowadzania hipotez i same hipotezy faktycznie w sposób ilościowy. Jak to wygląda, jeśli chodzi o obszar testów A/B.  Czy Allegro wykonuje testy A/B?

P: Nasz zespół analityków jest w stanie projektantom dostarczyć no w zasadzie nieograniczone informacje, które są potrzebne do podejmowania decyzji. Więc oprócz takiego wsadu informacji dotyczących zachowań użytkowników, problemów, gainów, które wynikają z badań jakościowych, dane, badania ilościowe są tutaj po prostu w zasięgu ręki. I myślę, że to też jest jedna z fajniejszych rzeczy, jeśli chodzi o pracę projektanta w Allegro.

T: A ile testów A/B równocześnie przeprowadzamy?

P: Oj, myślę, że to jest kilkadziesiąt testów, które są równolegle przeprowadzane. Z racji tego, że pracujemy na danych nasi projektanci również skupiają się na efektach swojej pracy. I nasza praca nie kończy się tylko i wyłącznie na dowiezieniu konceptu, dostarczeniu tak przez przysłowiowych makiet, tylko również interesujemy się tym, jak nasza praca, jakie efekty przynosi po prostu. I przez to jest nasz produkt, Allegro jest naszym produktem.

W związku z tym jesteśmy w stanie mieć w zasięgu ręki informację, jak dany pomysł, dany koncept nam performuje. I tutaj testy A/B przychodzą nam zdecydowanie z pomocą. Dzięki temu też jesteśmy w stanie iterować, jesteśmy w stanie zweryfikować, czy może ten pomysł warto wziąć na warsztat, jeszcze nad nim popracować, czy może przetestować inny wariant, który gdzieś mieliśmy z tyłu głowy.

To co Tomek jest jeszcze fajne, to to że każdy w zasadzie może zobaczyć, jakie testy są w tej chwili realizowane, jakie są wyniki, jakie są efekty tych testów. Same testy są też bardzo skrupulatnie opisane więc wiemy co testujemy, jaki jest cel danego konceptu. Jakie są czynniki sukcesu, więc te KPI też mamy określone. I to jest też informacja, która jest przydatna nie tylko projektantom, którzy pracują nad daną koncepcją, ale również szerzej. Więc tutaj stosujemy zasadę pełnej otwartości i transparentności więc ta kultura wymiany informacji, wymiany wiedzy jest u nas naprawdę bardzo otwarta.

T: Z Opowiedziałeś już trochę odnośnie tego, jakie kompetencje ci specjaliści od UX mają i w jaki sposób mogą je rozwijać, natomiast właściwie nie dotknęliśmy jeszcze i nie poruszyliśmy tematu, jak w takiej codziennej pracy i w którym momencie w ogóle ci projektanci i badacze są wykorzystywani.

Jak w ogóle i z kim UX w ogóle współpracują, czy to jest współpraca tylko i wyłącznie z deweloperami, czy to jest współpraca tylko z product managerami? Z kim ogólnie rzecz biorąc w Allegro współpracują ludzie z twojego działu i z działów pokrewnych?

P: Tutaj wiesz odbyłem od samego procesu projektowego, który mamy w Allegro zdefiniowany, wdrożony w związku z tym we wszystkich tematach, które realizujemy staramy się ten proces wykorzystywać, jak najszerzej. Współpracujemy z interesariuszami i przez interesariuszy rozumiem zarówno członków naszego zarządu, przed którymi zdarza nam się często prezentować jakieś koncepty, rozwiązania, ale to są również project managerowie, to są technical ownerzy, biznes ownerzy, oczywiście deweloperzy.

T: Product managerowie.

P: Product managerowie, zdecydowanie tak.

W zależności od tego, na jakim etapie procesu projektowego jesteśmy to tutaj też mamy zdefiniowanych interesariuszy, z którymi współpracujemy, odpowiedzialności i w zasadzie mógłbym powiedzieć, że UX jest obecny na każdym etapie procesu projektowego.

Chociaż muszę powiedzieć, że ta dojrzałość allegrowa jeszcze…  Może inaczej, chociaż muszę powiedzieć, że ta nasza świadomość wykorzystania potencjału zespołu UX jeszcze może być tutaj większa. Mamy jedną z naszych wewnętrznych, działowych inicjatyw, zdefiniowaną w taki sposób, że chcemy ten proces projektowy wyskalować, zadbać o to, żeby perspektywa UXo-wa była w każdym projekcie, w każdym etapie, praca nad projektem, nad inicjatywą uwzględniona.  I to jest też część naszych bieżących obowiązków.

Mamy taką ambicję, żeby Allegro było firmą design driven. Myślę, że jeszcze nam trochę brakuje, żeby tak się określić.

T: Gdybyś miał tak nieco szerzej opowiedzieć, czym zajmują się projektanci, czym zajmują się badacze? Jak ich umiejętności są wykorzystywane?

P: Tak, trochę tak słyszę, że chcesz się zapytać, czy projektanci u nas robią tylko makiety :)

Oczywiście makiety, czy prototypy robimy, w różnej skali szczegółowości, natomiast jest to myślę zdecydowanie mniejsza część pracy UX-owej.

Znowuż odwołam się trochę do procesu projektowego. Bierzemy udział chociażby w prowadzeniu warsztatów na etapie strategii, jesteśmy zaangażowani w chwili, kiedy współtworzymy razem z naszymi PM-ami, produktowcami wizję, strategię dla rozwoju produktu, bierzemy udział przy planowaniu prac, kiedy już taktycznie, czy operacyjnie planujemy sobie backlog na dany kwartał. Również tutaj nasi projektanci są zaangażowani.

Jak najbardziej facylitujemy warsztaty, tutaj niezależnie od tego, czy są to projektanci, czy badacze, chociaż nawet powiedziałbym, że badacze częściej facylitują warsztaty niż projektanci, tak że tutaj pokrywamy pełne spektrum takich narzędzi wykorzystywanych przez projektantów.

T: No właśnie też już dotykamy tego pytania z kilku różnych miejsc. Ja, pracując w Allegro, sam zastanawiam nad tym. A jak ty byś określił poziom dojrzałości UX-owej według skali dojrzałości Nielsena?

P: Skala dojrzałości Nielsena jest o tyle fajnym narzędziem, że po pierwsze jest jakąś miarą, możemy się do czegoś odnieść. Ja uwielbiam w ogóle takie podejście, bo jak wyznaczamy sobie jakieś cele, jesteśmy w stanie zmierzyć gdzie jesteśmy, zmierzyć ten postęp, no to też myślę, że satysfakcja z efektów, jakie osiągamy jest tutaj dużo wyższa.

Pamiętam, że podczas UX research confetti, czyli naszej konferencji zewnętrznej, badawczej, którą zorganizowaliśmy kilka miesięcy temu, na swoim wystąpieniu Paulina Makuch która jest u nas liderem badaczy w obszarze delivery experience odwołała się do modelu Nielsena, do modelu dojrzałości UXowej i tutaj wykorzystując narzędzie do określenia na którym poziomie organizacja jest wyszło nam, że jesteśmy na poziomie czwartym (czyli structured).

Ja bym powiedział, że to zależy, jak ulubiona odpowiedź UXowca, bo to zależy przy jakim obszarze chcielibyśmy taką miarę sobie przyłożyć. Myślę, że w Allegro jest też kilka takich obszarów, gdzie do tej czwórki możemy aspirować.

Zresztą ja lubię tę poprzeczkę zawiesić trochę wyżej, bo dzięki temu jesteśmy w stanie, bo po prostu się na tym skupić, pracować i też widzieć potem efekty przejścia na wyższe poziomy.

Docelowo ta szóstka, czyli organizacja, która jest user driven, która jest experience driven, na pewno to jest nasza gwiazda polarna, nasz azymut, do którego chcemy zmierzać.

T: A uważasz, że cztery to jest dużo, czy mało?

P: Jeżeli są jeszcze poziomy wyżej, to naturalnie jest to mało. Więc to jest też coś, co nas motywuje do tego, żeby pracować nad ewangelizacją organizacji, żeby uruchamiać takie inicjatywy, jak chociażby wyskalowanie procesu projektowego w całym Allegro, żeby budować tą świadomość i de facto wpływać na wzrost tej dojrzałości UX-owej.

Jest to coś, co nas na pewno motywuje do tego, żeby przechodzić na wyższe poziomy. Więc odpowiadając krótko, tak, myślę, że mamy jeszcze duży potencjał na to żeby tę dojrzałość UX-ową w Allegro zbudować jako wyższy poziom.

T: A jak myślisz o innych firmach w Polsce, no bo znowuż, sto czterdzieści osób, dużo projektantów, badaczy, UX writerów, a jakie inne firmy w Polsce, które tworzą cyfrowe produkty w Polsce według Ciebie mają podobny poziom bądź wyższy?

P: Wiesz co, myślę, że jest pewnie sporo firm, które mają ten poziom wyższy, może i nawet na poziomie szóstki, warto natomiast spojrzeć na to z perspektywy skali. Dużo łatwiej jest zbudować organizację, która ma tę dojrzałość UX-ową na wyższym poziomie, jeżeli jest to mały produkt, mały zespół, bo łatwiej tym jest zarządzić.

Jeżeli mówimy o takiej skali, o skali kilku tysięcy osób pracujących na największym marketplace w tej części Europy, no to faktycznie jest to dosyć duże wyzwanie więc z tej perspektywy pewnie ta czwórka to jest całkiem nieźle, ale tak jak mówiłem, myślę, że jest tutaj duży potencjał na to, żeby wskoczyć na wyższe poziomy.

T:, Gdybyś miał podać jakiś cyfrowy produkt bądź jakąś firmę, co do której wiesz, że faktycznie jest bardzo mocno, jak to korporacyjnie się mówi, drajwowana przez faktycznie te cele użytkownika i potrzeby użytkownika, to co Ci przychodzi do głowy?

P: Nie chcę Tomek się wykręcać tutaj od odpowiedzi na to pytanie. Nie patrzę na naszą konkurencję, czy na firmy, które są w naszym tutaj bezpośrednim obszarze zainteresowania w taki sposób. Wolę skupiać się na tym, żeby budować tę świadomość u nas i oczywiście patrzymy na naszą konkurencję, ale patrzymy przez pryzmat efektów, jakie te firmy uzyskują, czy też ambicji do których my aspirujemy, i wolę się tutaj skupić na tym, żeby pracować nad podniesieniem dojrzałości UX-owej, mierzyć to modelem Nielsena i przesuwać się na wyższe poziomy niż porównywać się w taki bezpośredni sposób do innych firm.

Tutaj jeszcze trzeba pamiętać o tym, że nie samym UX-em taka firma, jak nasza żyje. My jednak mamy główny cel, zdefiniowany w taki sposób, że chcemy być największym e-commercem i również osiągać z tego tytułu konkretne zyski. W związku z tym skupienie się w stu procentach na tym, żeby dostarczyć najlepsze możliwe doświadczenie, z pominięciem celów biznesowych, to też nie jest dobra droga. Zawsze tutaj musi być zachowany taki balans, pomiędzy celami biznesowymi, a celami UX-owymi.

Nawet pokusiłbym się o takie stwierdzenie, że te cele biznesowe jednak są, czy jednak powinny być stawiane zawsze na pierwszym miejscu, a sam UX i doświadczenie, jakie chcemy dostarczyć ma tym celom po prostu służyć. Nie odwrotnie.

T: Czy da się w ogóle jeszcze bardziej skalować taki zespół? Jakie są limity? Czy w ogóle jest sens to robić, czy uważasz, że w tym momencie osiągnąłeś jakieś optimum, jeśli chodzi o liczbę specjalistów?

P: Pewnie, że się da. Jak to się mówi, wszystko się da, trzeba tylko wymyślić sposób, jak to zrealizować. My podchodzimy do tego tak, że nasza struktura, to jest struktura matrycowa.

Czyli z jednej strony mamy zespoły, które odpowiadają za poszczególne elementy ścieżki użytkownika, ale również mamy zdefiniowane odpowiedzialności za inicjatywy, które przechodzą wskroś kilku etapów, przez kilka etapów tej ścieżki. Mamy też zdefiniowane odpowiedzialności za takie kluczowe touchpointy na tej ścieżce użytkownika, które są właśnie takim dobrem wspólnym, typu strona główna, listingi, czy nasze strony produktowe.

Więc też przez takie podejście jesteśmy w stanie wyskalować się, dodać kolejny zespół, który realizuje kolejną inicjatywę. No i oczywiście sama struktura liderska, menadżerska też pozwala tak dużym zespołem zarządzać.

Tak jak wspomniałem wcześniej dużym wyzwaniem na pewno jest to, żeby zapewnić spójność całego doświadczenia. No i tutaj trzeba też zapewnić sobie na to przestrzeń, czyli takie narzędzia związane z synchronizacją, czyli nas chociażby UX syncweek. To jest coś, co nam bardzo pomaga. Musimy na to też przeznaczyć odpowiedni czas, nie jest to coś, co się robi w tak zwanym międzyczasie.

T: Jednym z  narzędzi, z który korzystacie w Allegro jest Metrum, czyli design system, który jest rozwijany i jak rozumiem, Metrum jest w jakiś sposób spięte z bibliotekami, które w Figmie wykorzystujecie?

P: Tak, toperacyjnie oczywiście tak to sobie zorganizowaliśmy. Jesteśmy w tej dobrej sytuacji, że mamy naprawdę spore doświadczenie w pracy z design systemem. Myślę, że nawet nasze Metrum było pierwszym design systemem w Polsce, jaki jakakolwiek firma stworzyła, wypracowała i rozwija.

Traktujemy Metrum jako produkt, to jest produkt, który ma swoją roadmapę, jest rozwijany przez dedykowany zespół, który jest zespołem interdyscyplinarnym, więc oprócz wspomnianych bibliotek, które udostępniamy dla projektantów, tutaj mamy też odwzorowanie w komponentach deweloperskich więc de facto składamy nasz interfejs po prostu z gotowych klocków.

Ale tak, jak powiedziałem, traktujemy Metrum, jak produkt, w związku z tym często rozbudowujemy o kolejne komponenty, patrzymy też jakie potrzeby niosą ze sobą nasze projekty, inicjatywy. Często zdarza nam się również po prostu dostarczać nowe komponenty, które są wykorzystywane. Operacyjnie wygląda to tak, jak powiedziałeś. Projektanci mają gotowe biblioteki, więc ten interfejs jest składany z gotowych UI-owych klocków więc nasze makiety wyglądają rzeczywiście hifi’owo, nie wymaga to od nas zbyt dużego wysiłku i projektanci raczej skupiają się na optymalizacji procesów i na projektowaniu takim service designowym, niż na projektowaniu makiet.

T: Czy zatrudnianie takiej ilości osób się opłaca i czy próbowałeś to kiedykolwiek kalkulować?

P: Wiesz co, nigdy nie miałem takiej potrzeby, żeby wprost coś takiego policzyć. Wartość naszej pracy jest praktycznie codziennie weryfikowana poprzez testy A/B, poprzez upewnienie się, że te cele, które sobie stawiamy, cele biznesowe są osiągane. No i bez nas to po prostu nie byłoby możliwe.

Raczej mierzymy się tutaj z sytuacją, gdzie musimy głowić się, jak zapewnić odpowiednie zespoły do tych tematów, które realizujemy, jak te ambitne plany biznesowe, projektowe, które mamy na horyzoncie zrealizujemy. I pod tym kątem się optymalizujemy.

Natomiast bezpośrednio takiego zwrotu z inwestycji, że tak powiem, nie liczymy. Myślę, że też świadomość wartości, którą wnosimy w Allegro, jako dział UX, jest już na tyle wysoka, że nie mamy takiej potrzeby, żeby się z tego tłumaczyć. Raczej się skupiamy na tym, żeby faktycznie te projekty były zabezpieczone mocami UXowymi i żebyśmy w jak największej ilości tych inicjatyw uczestniczyli na każdym etapie pracy nad projektem.

T: Słuchaj, tak już zmierzając powoli do brzegu. Czym według Ciebie praca w Allegro różni się od pracy w innych firmach?

P: To bardzo dobre pytanie, myślę, że dosyć łatwo będzie mi na to odpowiedzieć, ponieważ moje wcześniejsze doświadczenie obejmowało zarówno pracę po stronie software house’u, po stronie agencji.

Praca w Allegro to przede wszystkim praca na produkcie, jest to praca ciągła. Ciągły rozwój produktu, więc tutaj skupiamy się przede wszystkim na efektach, jakie chcemy osiągać i weryfikujemy te efekty. To jest praca, która skupia się na KPI, na weryfikowaniu hipotez, właśnie przez testy A/B. Mniejszą wagę przykładamy tutaj do tego, ile man-days’ów zajmie nam zrealizowanie jakiejś funkcjonalności. Raczej interesuje nas, jaki będzie poziom realizacji celów, które sobie założyliśmy. I skupiamy się na jakości, a nie na ilości.

No i rozmawialiśmy troszeczkę tutaj o podejściu do projektowania w oparciu o dane więc charakterystyczne dla nas jest to, że my mamy, jako projektanci praktycznie nieograniczony dostęp do danych. Zawsze projektant może sięgnąć, tutaj z wykorzystaniem oczywiście naszego teamu analityków, może sięgnąć do danych, zweryfikować tę hipotezę, czy nawet na bardzo wczesnym etapie pomysłu sięgnąć do jakiś historycznych raportów, do historycznych danych i tutaj mamy rzeczywiście bardzo duże pole manewru.

No i również dostęp do badaczy, do badań, możliwość zweryfikowania pomysłu, strategii, czy w zasadzie wykonania dowolnych badań, które uznamy, że są wartościowe, są potrzebne do tego, żeby podjąć właściwe decyzje projektowe. Więc to jest myślę coś, co nas bardzo mocno charakteryzuje. No i na koniec może podkreśliłbym to z kim tutaj pracujemy, czyli po prostu ludzi. Allegro ma bardzo specyficzną kulturę, kulturę dużej otwartości. Na początku pracy mówimy pracownikom, że w Allegro liczy się „pochodzenie”, co oznacza, że warto pójść do tego działu, do tej osoby, pogadać z tym i każdy tutaj będzie pomocny. Mamy naprawdę bardzo otwartą kulturę opartą o współpracę, która jest nastawiona no właśnie na osiąganie wspólnych celów i na dobrą zabawę.

Myślę Tomek, że naszym wyróżnikiem jest może nie tyle to, że mamy największy zespół specjalistów, którzy dbają o doświadczenie użytkownika.  To są najlepsi projektanci, badacze, UX writerzy, analitycy, którzy po prostu znają się na swojej robocie.

T: Ok. Dzięki za przybliżenie tego całego procesu i opowiedzenie o tym, jak ta praca wygląda. Jestem bardzo ciekaw, jak to będzie wyglądać w nadchodzących latach, bo na tyle, na ile się orientuję wewnętrznie, te cele, które zarówno i twój jak i mój zespół będą miały do osiągnięcia w nadchodzących latach są naprawdę też mega ambitne.

Rozmawialiśmy trochę o skalowaniu, jak przypuszczasz, jak bardzo będzie się zmieniał rozmiar tego twojego zespołu w nadchodzących latach?

P: mamy bardzo ambitne plany. Nie tak dawno weszliśmy również na rynki poza Polskę. Więc te plany są naprawdę bardzo ambitne, co będzie pociągało za sobą konieczność zaangażowania zespołu UX-owego w jeszcze większym stopniu więc na pewno będziemy potrzebować, szukać osób. W ostatnim czasie weszliśmy również na rynek poza Polskę, więc na pewno będziemy potrzebować zaangażowania zespołów UX-owych w jeszcze większym stopniu więc na pewno ten rozwój, to skalowanie jeszcze jest przed nami.

Jeżeli ktoś ze słuchaczy chciałby przekonać się, jak wygląda praca w Allegro to zapraszamy do naszego procesu rekrutacyjnego.

Proces jest bardzo prosty, krótki, tak naprawdę wystarczy wysłać CV najlepiej z portfolio, jeżeli tutaj mówimy o projektantach.

Spotykamy się następnie na jednej rozmowie merytorycznej, gdzie członkowie naszego zespołu rekrutacyjnego rozmawiają o tematach stricte merytorycznych.  Nie wymagamy tutaj przygotowania żadnego zadania, nie dajemy jakieś pracy domowej. Po prostu rozmawiamy o UX-ie, na konkretnych przykładach, wykorzystując chociażby elementy whiteboard challenge.

Kolejnym etapem jest spotkanie z potencjalnym przyszłym liderem projektanta, czy projektantki. I na tym trzecim, już ostatnim spotkaniu upewniamy się, że dana osoba pasuje do naszego zespołu, że tutaj ta chemia po prostu funkcjonuje. I również kandydat ma szansę, czy kandydatka ma szansę, że jest to faktycznie dobre miejsce do zrobienia skoku rozwojowego.

T: Czy orientujesz się, jak wygląda seniority poszczególnych ludzi? W sensie ilu mamy w tym momencie juniorów, regularów i seniorów?

P: No na pewno najwięcej mamy projektantów, projektantek na stanowisku mida, pewnie na drugim miejscu będą seniorzy. To wynika z tego, że po pierwsze nasze zadania jednak są bardzo ambitne i wymagamy takiej samodzielności, już nawet na etapie rekrutacji. Dbając o rozwój ludzi, nasi juniorzy, czy ludzie, którzy przychodzą na staż, relatywnie szybko przechodzą po prostu na wyższe poziomy, stają się midami, seniorami. Dbamy o to, żeby ich rozwój był stały.

T: A procentowo orientujesz się, jak to mniej więcej wygląda, pi razy drzwi?

P: Nie, nie chcę rzucać jakiś tam cyferek.

T: Życzę ci powodzenia i trzymam kciuki za zatrudnienie kolejnych projektantów, badaczy, UX writerów i UX writerek również w nadchodzących tygodniach, miesiącach i latach. Dzięki, moim gościem był Piotrek Chojnacki.

P: Dzięki Tomek, dzięki za rozmowę.

T: Dzięki.

Artykuł 036 – Największy zespół UX w Polsce pochodzi z serwisu Podcast: Nie tylko design.

Prośby o nagranie tego odcinka, padały w ostatnich miesiącach najczęściej. Rosnąca popularność branży user experience sprawiła, że w 35 odcinku zajmiemy się tematem szukania i znajdowania pracy w branży UX.

Gościniami tego odcinka będą Agnieszka Zwolińska i Ania Tylikowska, doświadczone projektantki, liderki, mentorki i wykładowczynie (między innymi na Uniwersytecie SWPS w Warszawie).

Porozmawiamy o tym, jak można zostać osobą od UX i ile na to potrzeba czasu, jak się uczyć, a także jak wykorzystać swoje poprzednie doświadczenia w nowym obszarze. Dysktujemy też o świadomym czytaniu ogłoszeń, tworzeniu CV i budowaniu własnego portfolio. Sporą część odcinka poświęcimy też rozmowie rekrutacyjnej.

Zapraszam do słuchania!

Mecenas

Partnerem i mecenasem odcinka jest serwis z ogłoszeniami o pracę dla specjalistów IT theprotocol.it

Wersja audio

Notatki

• UXStarter.pl – one stop shop, serwis agregujący najważniejsze miejsca dla początkujących polskich projektantów
• Społeczności polskich specjalistów UX:
  • Projektowanie: Product and UX Design PL
  • Badania: UX Researchers PL
  • Pisanie: Projektowanie Słowem: UX Writing
  • Product Management: Product Management PL
• Blogi:
  • Norman Nielsen Group
  • Agregator tekstów o User Experiience: UX Design.CC
  • Zbiór blogów w serwisie Medium
• Darmowe i niskopłatne kursy
  • Intro to the Design of Everyday Things
  • Google UX Design:
    • Foundations of User Experience (UX) Design,
    • Start the UX Design Process: Empathize, Define, and Ideate,
    • Build Wireframes and Low-Fidelity Prototypes,
    • Conduct UX Research and Test Early Concepts,
    • Create High-Fidelity Designs and Prototypes in Figma,,
    • Responsive Web Design in Adobe XD,
    • Design a User Experience for Social Good & Prepare for Jobs
  •  UC San Diego:
    • Human-Centered Design: an Introduction,
    • Design Principles: an Introduction,
    • Social Computing,
    • Input and Interaction,
    • User Experience: Research & Prototyping,
    • Information Design,
    • Interaction Design Capstone Project
• Mentoringi
  • DareIT
  • Tech Leaders
  •  (płatny) Design Mentorship
  • Grupa Product and UX Design PL, zakładka Mentoring
• Termin UX Ninja
• Serwis i newsletter ethno.works
• Serwisy z oferami pracy, wspominane w trakcie rozmowy:
  • (ogólne, z różnych branż) pracuj.pl
  • (IT) theprotocol
• Informacje o portfolio: Raport UX 2021
• Skracacz URL-i: tinyurl.com, Bitly
• Lista pytań do rozmowę kwalifikacyjną na stanowisko UX
  • Wpis Igora Farafonowa na blogu Uxeria.com
  • Lista 42 pytań dla UX Designerów/-ek z bloga UXFolio
  • Lista 70 pytań rekrutacyjnych dla product designerek/-ów  zebrana z kilkudziesięciu firm (Airbnb, Amazon, Slack, Vmware, Uber…)
• Inne odcinki podkastu Nie Tylko Design poświęcone rekrutacji:
  • odcinek z Igorem Farafonowem (odcinek 8)
  • odcinek z Maćkiem Saganowskim (odcinek 21)

Zapis rozmowy

Tekst jest zredagowaną wersją rozmowy, zawierającą niewielkie uproszczenia i skróty w stosunku do zapisu dźwiękowego.

Tomasz Skórski: Cześć, dziś moimi gościniami są Ania Tylikowska i Agnieszka Zwolińska!Agnieszka Zwolińska, Ania Tylikowska: Cześć!

T: Ostatni raz nagrywałem odcinek o szukaniu pracy mniej więcej cztery, pięć lat temu i wtedy to wszystko wyglądało zupełnie inaczej. Teraz mamy dużo różnych kursów, teraz mamy różne podkasty, są setki ogłoszeń o pracę. Skąd to się wszystko bierze?

AZ: Na pewno rośnie zapotrzebowanie na specjalistów i specjalistki UX w firmach. Wydaje mi się, że to dlatego, że po prostu rośnie świadomość tego, czym jest projektowanie doświadczeń i firmy chcą mieć takich specjalistów u siebie.
Z drugiej strony UX jest czasami postrzegany jako łatwa ścieżka wejścia do branży IT, ponieważ w przeciwieństwie na przykład do programowania nie trzeba tam znać specjalistycznych programów, narzędzi, języków i wydaje się, niesłusznie, ale że jest to najłatwiejsza ścieżka.

T: No dobra, to wobec tego jak zostać UX-em i ile czasu na to potrzeba?

AT: Są nam potrzebne dwie podstawowe rzeczy. Pierwsza to edukacja, wiedza, merytoryka i druga część to zdobywanie doświadczenia praktycznego, praca przy projektach. W jaki sposób możemy w takim razie podejść do tego, jak zostać UXem, zapytałam o to dziewczyny ze swojego zespołu, które podzieliły się ze mną kilkoma krokami.
I pierwszym krokiem, jak zostać UX-em jest w ogóle zainteresowanie się tym tematem i dowiedzenie się czym jest UX, jakie ma obszary, co tutaj się w ogóle w tym obszarze pojawia. Dlatego, że są różne specjalizacje. Jeżeli chcesz zostać UXem zacznij obserwować społeczność projektantów. Obserwuj różne grupy na Facebooku, w różnych innych miejscach, zobacz jakie są webinary, czytaj blogi. Powoli, a systematycznie po prostu buduj swój warsztat.

T: Słuchaj podkastów.

AT: Między innymi. Warto jest też… cóż, myśleć krytycznie, obserwować, jak działają wybrane produkty cyfrowe. Co jest w nich fajnego, co jest słabego, co warto by było po prostu usprawnić, mieć w sobie taką wrażliwość na to, jak to po prostu działa.
No i potem warto spróbować sięgnąć do tego, wejść do tej społeczności. Poszukać jakiejś przyjaznej duszy, można skorzystać z pomocy mentora i w ten sposób próbować odnaleźć się w tym środowisku, w tym dosyć szerokim też miejscu, dlatego, że tych specjalizacji właśnie, elementów, które powinniśmy wiedzieć, jest dosyć dużo.
No i ostatnia rzecz, to jest ta próba zrobienia jakiegoś pierwszego mini projektu, żeby w ogóle sprawdzić w praktyce, „czy to czuj”ę. Czy wzięcie udziału w jakimś hackathonie, czy w miejskim service designie, opracowanie jakiegoś konceptu. Istotne jest to, żeby po prostu zacząć działać, zobaczyć z czym to się je i być może wyznaczyć sobie termin na jakiś pierwszy projekt i zastanowić się „ok, no to co ja w takim razie powinnam zrobić, do tego, żeby pierwszy raz w praktyce zderzyć się z tym, co z tym UXem jest po prostu związane”.

T: No właśnie Ania, tak naszkicowałaś, w jaki sposób kształtować tę wrażliwość, jak wymyślić, jak zrobić ten pierwszy projekt. Ale jak się uczyć, jak zdobywać wiedzę na ten temat?

AT: To ja oddam pałeczkę Agnieszce w takim razie.

AZ: Oczywiście sposób zdobywania wiedzy zależy od naszych preferencji, od naszego backgroundu, od doświadczenia, jakie mamy wcześniej.
Ale ja bym powiedziała, że należy zacząć zdobywać wiedzę od darmowych źródeł. Czyli w momencie kiedy jeszcze nie wiemy, czy to jest branża dla nas, no to nie warto inwestować większych pieniędzy, tylko po prostu przekonać się.
Dużo jest darmowej wiedzy w internecie, są różnego rodzaju kursy on-line, mniej lub bardziej płatne. Niektóre są wręcz bezpłatne, jeżeli nie zdajemy z nich certyfikatu i tutaj od razu mówię, że certyfikat nie jest niezbędny i nie jest wymagany w UX-ie więc możemy robić spokojnie kursy on-line bez certyfikatów.
Dużo jest wiedzy na różnego rodzaju blogach. Jest cała skarbnica wiedzy, zbiór artykułów, które są dodawane od dwudziestu lat na stronie Norman Nielsen Group. I jest to serwis po angielsku, ale właściwie wszystko, co istnieje w UX-ie, gdzieś zostało tam wspomniane albo opisane i jest to za darmo.
Warto słuchać podkastów, warto chodzić na konferencje. I tu też nie warto zaczynać od drogich konferencji branżowych, z którymi możemy zaczekać do zatrudnienia, kiedy pracodawca nam za nie zapłaci, ale poszukać tych tańszych, czy węższych (tematycznie) konferencji. Tak, na pewno tańsze będą konferencje on-line niż te stacjonarne.

T: Meetupy  też są jakąś opcją.

AZ: Tak. Swego czasu było dużo inicjatyw, które dzieliły się darmową wiedzą na meet-upach, typu Ladies that UX, Tipi UX, tak to są chyba te dwa, które pamiętam. Teraz…

AT: Ja teraz mogę wymienić na przykład How 2 product, w którym jest bardzo często, bardzo ciekawe webinary, czy wystąpienia.

AZ: Tak, też Dare IT ma całą serię webinarów, które są dostępne dla szerokiej publiczności i jest to darmowa albo tania wiedza. Warto sięgać też do książek. W i o UX-ie bardzo dużo się napisało.

AT: Ja chciałabym pewnie zaproponować, dla osób początkujących jest taka strona uxstarter.pl, która jest fantastycznym „rozchodniakiem”, gdzie zobaczycie przeogromnie dużo różnych źródeł wiedzy, zarówno książki, jak i linki, grupy. Warto na tę stronę wejść, po prostu zobaczyć ile wiedzy, bezpłatnej, na was czeka.

AZ: Nie wszystkie (źródła) są aktualne, ale są tam różnego rodzaju kursy, studia, grupy, miejsca gdzie można szukać pracy i jest to dobre miejsce, żeby zacząć.
W momencie, kiedy przekonamy się, że UX to jest coś dla nas, to jest moment, kiedy możemy zacząć inwestować jakieś pieniądze w zdobywanie wiedzy. W UX-ie w Polsce nie ma jednej ścieżki, tak że kończy się na przykład studia na architekturze, żeby zostać architektem, tak.
Nie ma jakiś certyfikatów, uprawnień i tej jednej ścieżki. Studia licencjackie, czy magisterskie dopiero zaczynają się pojawiać i na przykład istnieje na Akademii Górniczo Hutniczej kierunek Informatyka Społeczna ze specjalizacją UX-ową, czy studia z UX Designu, na razie licencjackie, pewnie za chwilę będą magisterskie na SWPSie w Warszawie.
Cała nasza trójka uczy też na studiach podyplomowych User Experience Design na Uniwersytecie SWPS-ie w Warszawie i te studia istnieją od…

T: Jedenastu lat.

AZ: Jedenastu lat więc to nie jest nowa inicjatywa. Są już pokolenia, które te studia skończyły.

AT: Można powiedzieć, że są też już nieźle ziterowane.

AZ: Tak, tak. Więc naprawdę program jest dopasowany. I te studia są też w Katowicach, we Wrocławiu.

T: Od tego roku również w Sopocie.

AZ: W Sopocie, tak. I jest to na pewno dobra ścieżka wejścia do UXa, ale bardzo czasochłonna.

AT: Oj, Ty Aga tyle wymieniłaś teraz, że zakładam, że nasi słuchacze, mogą się poczuć, zwłaszcza ci, którzy są na początku tej drogi, mogą się poczuć po prostu przytłoczeni.
I słuchajcie, to jest tak bardzo naturalne, chyba dla każdego, kto wchodzi do tego obszaru – takie zagubienie na początku oraz no przytłoczenie tym ogromem informacji. Mamy świadomość tego, że to może demotywować. Dlatego warto zastanowić się, jak to poukładać sobie w jakieś klocki. Warto znaleźć kogoś, kto pomoże to w jakiś sposób uporządkować.
I myślę, że istotne jest to, żeby po prostu odpowiedzieć sobie na pytanie, czego ja w ogóle chcę się uczyć, w jakim kierunku chcę iść, jaką w ogóle mam na to strategię. Wiadomo, że tych rzeczy dostępnych jest tak wiele, że należy się zdecydować na kilka z nich, nie brać się za wszystko naraz. Tylko po prostu zastanowić się „ok, nauczę się mniej więcej, poznam szerzej zakres” natomiast nie musisz być specjalistą we wszystkim.
Istotne jest to, żebyś wiedział, jak to szeroko, jak wygląda UX, obszar UX-a, natomiast potem warto się po prostu zagłębić w kierunek, który cię interesuje.

AZ: Też bardzo ważną rzeczą, ponieważ tych źródeł jest wiele i jak wchodzimy do branży, ciężko jest nam ocenić, jak wartościowe są te źródła, warto jest weryfikować i sprawdzać osoby, które prowadzą różnego rodzaju kursy, czy szkolenia, zanim zapłacimy pieniądze.
Sprawdzać, jakie miał doświadczenie, szukać opinii, pytać ludzi, żeby po prostu płacić za wartościowe rzeczy. Zwracając też uwagę na źródła wiedzy w internecie, zwłaszcza te płatne, warto sprawdzić też, co osoby prowadzące, czy twórcy tych kursów nam obiecują. I powinnam się wam zapalić czerwona lampka, jeżeli jest to dwudniowy, czy trzydniowy kurs i ktoś obiecuje, że zostaniecie po tym UXem. Nie ma dróg na skróty.

AT: No niestety nie.
Aga, to wspomniałaś o różnych źródłach wiedzy, to ja jeszcze poruszę temat tego, w jaki sposób się uczyć. Bo jedna rzecz to to, że my zbieramy dużo wiedzy z różnych linków, ale… musimy w jakiś sposób się zapoznać z tą wiedzą, a co ważne, nie tylko czytanie, ale potem ją w jakiś sposób utrwalić.
Gromadzenie samej wiedzy pamiętajcie, że nie zadziała. To, że będę miała zapisane ileś linków, to nie zadziała, jeśli nie pokryjemy tego po prostu praktyką. Istotne jest to, jak regularnie pracujemy, w jaki sposób utrwalamy swoją wiedzę.
I teraz wiem, że niektóre osoby wolą uczyć się samodzielnie, wtedy zachęcam do tego, żeby skorzystać z jakiegoś wsparcia, zwłaszcza na początku, kiedy poczujecie, że warto, żeby ktoś z zewnątrz, może bardziej doświadczony wskazał wam, w jakim kierunku iść, które źródła są wartościowe.
Ewentualnie, to jest taki moment, kiedy dostaniemy takie spojrzenie z boku. Jest to naprawdę niezwykle cenne, no i osoby, które z kolei potrzebują jakiejś zewnętrznej motywacji, tutaj mogą sięgnąć sobie po różnego rodzaju właśnie studia, po wsparcie w postaci bardziej ustrukturyzowanych elementów wiedzy, form wiedzy.
Ze swojej strony chciałam podkreślić to, że studia to jest ogromna inwestycja nie tylko pieniędzy, ale też czasu. To wymaga naprawdę dużo czasu, żeby nie dość, że uczestniczyć w zajęciach, to opracowywać po godzinach razem z grupą swój projekt.
Dlatego też, jeżeli nie jesteście do końca przekonani, że UX to jest faktycznie ścieżka dla was, warto skorzystać z może trochę krótszego kursu, nie wiem, ośmio, sześciotygodniowego bootcampu, żeby w ogóle przekonać się, czy ten UX to jest faktycznie ścieżka dla was, czy to jest coś, co was kręci, co was interesuje.

AZ: Te bootcampy często są równie drogie, jak studia podyplomowe i organizują dużo, ale no na pewno taką formą, którą można sprawdzić, są właśnie krótsze formy kursów on-line.

AT: Jak najbardziej.

T: Warto myśleć o tym, żeby w przypadku dalszego zainteresowania nie poprzestać na tym. Dwudniowy, czy trzydniowy kurs to jest dobry pomysł na start i rozpoczęcie swojej drogi, natomiast nie można, jak część osób robi, kończyć na tym dwu, czy trzydniowym kursie, bo to nie jest wystarczająco dużo, aby móc siebie tytułować UX-em.
To znaczy można się oczywiście tak tytułować, natomiast w procesach rekrutacyjnych bardzo często nie zostanie to potraktowane poważnie.

AZ: To ja jeszcze może podsumuję. Z takiego mojego doświadczenia, od czego warto zacząć, jak w ogóle wchodzimy do branży UX, od czego zacząć zdobywanie wiedzy.
Na pewno nie będziemy mieć od razu praktycznego doświadczenia więc warto na początek poznać podstawowe pojęcia, co to jest user experience, co to jest UI design, jakie są procesy w UX-ie, co to są user centered design, co to jest design thinking, jak to się różni od design sprintu i…
Tutaj widzę, że się śmiejecie, ale faktycznie warto rozumieć, że w UX-ie nie ma jednego procesu, tylko są różne i znać pojęcia typu service design i design thinking.
Warto poznawać, przynajmniej w teorii, różne narzędzia badawcze, żeby przynajmniej w teorii wiedzieć, w którym momencie możemy je wykorzystać.  Bo to jest tak, że w pracy nie musimy mieć doświadczenia w wykorzystaniu wszystkich metod i narzędzi, będziemy uczyć się tego w pracy. Ale sama świadomość, że coś takiego istnieje i możemy do tego sięgnąć i szybko nauczyć, to już jest dużo. Więc taka znajomość nawet teoretyczna też pomaga.
Na pewno warto ćwiczyć uzasadnienie swoich decyzji projektowych i w ogóle argumentację, krytyczne myślenie…

T: I projektować w bardziej refleksyjny sposób, czyli w przypadku każdej rzeczy, którą badamy, czy każdą rzecz, którą projektujemy, mieć świadomość dlaczego ten krok świadomie wykonujemy.

AZ: Tak. I na pewno warto nauczyć się podstaw prototypowania w jakimś narzędziu, bo osoby początkujące w UX-ie często zaczynają po prostu od robienia makiet. Ale nie fiksować się na tym, że musimy być mistrzyniami Figmy czy innego Sketcha albo zastanawiać się, czy Axure jest gorszy od Adobe XD, tylko wybrać jakieś jedno, poznać podstawy i później mieć możliwość szybkiego douczenia się kolejnych rzeczy.

T: Słuchajcie. Wspomniałyście o tym, że właśnie część osób nie zaczyna swojej kariery od bycia specjalistą UX, tylko ma już jakieś wcześniejsze doświadczenia.
Jak można wykorzystać swoje poprzednie doświadczenia i swoje poprzednie prace, przy wyborze ścieżki, specjalizacji, przy szukaniu pracy jako user experience designer? I w ogóle jakie były też wasze drogi do UXa?

AT: Aaa, Agnieszka, chcesz zacząć czy ja pierwsza?

AZ: Zaczynaj.

AT: Ok. No dobrze. To ja w takim razie, moja kariera i moja ścieżka zaczęła się w marketingu. Ja kilkanaście lat temu pracowałam w dziale marketingu gdzie po pierwsze opiekowałam się obszarem badań marketingowych więc projektowałam różnego rodzaju badania. Nie były to badania user experience, były to badania marketingowe.
A jednocześnie miałam okazję pracować w zespole digitalowym, który opiekował się stronami internetowymi. Stąd to były moje pierwsze kroki, ja w ogóle nie miałam świadomości, że jest coś takiego, jak UX.
I dopiero po kilku latach, że to, co szkicowałam sobie gdzieś, w jakimś notatniku albo to, w jaki sposób planowałam badania, to jest coś, co mi się składa na kompetencje UX designera.
Więc naturalnym krokiem było dla mnie było to żeby… wiadomo, ja też starałam się być, zostać juniorem, otrzymywałam informacje „nie no, słuchaj, masz za słabe portfolio” i poszłam też X lat temu na studia, żeby w jakiś sposób ułożyć swoją wiedzę o UX-ie.
Równocześnie robiłam różnego rodzaju kursy, no i finalnie pracowałam i rozpoczęłam pracę, jako badaczka. Po iluś doświadczeniach, tak że związanych z odrzuceniem, tak że to mi się przydarzało. Jak u Ciebie Agnieszka?

AZ: Ja mam podobne doświadczenie, też zmieniałam branżę, też UX to nie była moja pierwsza praca, ponieważ skończyłam finanse i etnologię i zaczęłam pracę w badaniach jakościowych, w badaniach rynku.
I po paroletnim doświadczeniu w tej branży odkryłam istnienie branży UX i zaczęłam szukać pracy jako badaczka UX. Niestety kilka lat temu kiedy zaczynałam szukać nie było takich ofert pracy dla badaczy. Były prace dla projektantów więc wymyśliłam sobie, że koniecznie muszę się nauczyć projektować.
I jednak wykorzystałam to doświadczenia, które miałam jako badaczka i faktycznie okazało się, że jest to moja jakaś mocna karta przetargowa i zostałam zatrudniona właśnie dlatego, że poszłam na staż do agencji interaktywnej, do działu UX, gdzie zatrudnili mnie dlatego, że wiedzieli, że będę umiała robić badania i będę uczyć się projektować.

AT: I w zasadzie to jest dobry wniosek dla osób, które chcą się przebranżowić. No nawet w miejscu, w którym teraz obecnie jesteście, zastanówcie się: czy jest coś, co możecie już zacząć robić, czy już możecie tutaj gdzieś, w tym miejscu, w którym jesteście, czy jesteście w stanie stworzyć jakieś badania albo zastanowić się nad tym, jak wygląda strona internetowa, czy możecie wykorzystać to miejsce do tego, żeby w jakiś sposób właśnie już tutaj zdobyć jakieś pierwsze doświadczenie.

AZ: Warto na pewno się zastanowić nad tym, do której z tych specjalności, o których mówiłyśmy, jest nam najbliżej.
Jeżeli mamy doświadczenie jako na przykład graficzka, no to UI design wydaje się naturalną ścieżką.
Jeżeli ktoś tworzył teksty, umie pisać i to obojętnie czy pracował w content designie, czy tworzył jakieś teksty do social mediów to dużo łatwiej będzie mu wejść w ścieżkę UX writingową.
I znam osoby, które mają doświadczenie w pisaniu, a mimo to wymyślają sobie, że będą UX Designerem, kiedy jest to trochę robienie sobie pod górkę, kiedy naprawdę dużo łatwiej jest wejść w to, co jest bliżej dla tych osób. I w wielu obszarach można znaleźć takie kompetencje.
Czasami to nie muszą być aż tak oczywiste rzeczy, bo jeżeli na przykład pracowaliśmy w sprzedaży, no to mamy umiejętności prowadzenia spotkań z klientami, mamy wtedy doświadczenie w negocjacjach, umiemy robić prezentacje sprzedażowe.
Jeżeli pracowaliśmy na przykład jako, tak jak mówisz, jako web developer, no to też będziemy mieć doświadczenie bardziej od strony technologicznej, i wtedy też warto to rozważyć, do którego z tych obszarów jest nam najbliżej.

AT: Ja jeszcze dołożę chociażby przykłady z mojego zespołu. To jest osoba po architekturze, która świetnie potem odnajduje się w pracy i opracowywaniem w ogóle architektury informacji, która faktycznie myśli jakimiś zbiorami i układem, osoba, która chociażby…
Właśnie są jeszcze osoby, które przechodzą do obszaru UX już pracując w dziale IT, na jakiś innych stanowiskach typu tester, typu PM. I tutaj też ta znajomość w ogóle, chociażby nawet słownictwa i tego, w jaki sposób pracuje się w dziale IT jest niezwykle pomocna przy tym, żeby odnaleźć się w obszarze UX.

AZ: Warto chyba więc czytać te ogłoszenia w taki sposób, ogłoszenia o pracę i trochę próbując sobie zmapować, czy coś z tego my robiliśmy już w jakimś naszym doświadczeniu poprzednim, zawodowym, tylko po prostu nazywaliśmy to w inny sposób.

AT: Dokładnie.

T: Czy według was warto korzystać z mentoringów?

AT: No według mnie z pewnością. W ogóle teraz mam wrażenie, że na rynku mamy ogromny wykwit takich inicjatyw, zarówno programów, jak i można szukać mentora, żeby spotykać się jeden na jeden. I może ja wspomnę po prostu o tym, jakiego rodzaju, w ogóle czego można oczekiwać od mentoringu, bo to myślę, że to jest istotne.
Po pierwsze na pewno ten moment, kiedy dopada nas to przytłoczenie i tego jest bardzo, bardzo dużo warto jest porozmawiać z kimś, kto powie nam, w jakim kierunku iść, w jaki sposób w ogóle pracować na tych swoich kompetencjach. To będzie taki mentoring, „rozwojowy„, że ktoś przyjdzie i powie „słuchaj, jest to, to i to i co ciebie interesuje”, przeprowadzi nas przez takie myślenie „ok, to w którym kierunku ja mogę iść?”.
Innym typem mentoringu, nazwałabym to takie zbieranie feedbacku projektowego, czyli jeżeli ja pracuję nad doszlifowaniem jakiś umiejętności praktycznych, opracowuję jakieś prototypu w Figmie i chciałabym mieć kogoś, kto spojrzy po prostu z boku i powie „hej, można robić to lepiej w ten i w ten sposób” no to tutaj mielibyśmy taki mentoring, czy zbieranie feedbacku projektowego. I takie wsparcie, bardzo cenne wsparcie i spojrzenie kogoś z boku.
No i ostatnia chyba część, to jest taki mentoring motywacyjny. Mając tak wiele rzeczy do nauczenia się tak naprawdę tych elementów jest bardzo, bardzo dużo.  Też nie jest trudno stracić motywację więc z tego względu takie regularne spotkania z grupą, czy jeden na jeden, pomagają nam tą motywację po prostu podtrzymać. Co myślisz Aga?

AZ: No ja mam doświadczenie po dwóch stronach. Parę lat temu sama byłam mentee w programie Mentors4Starters kiedy zaczynałam swoją karierę UX-ową i moja mentorka nie była UX-em, była w zarządzie jednego z banków i faktycznie bardzo mi pomogła ustrukturyzować sobie myślenie o mojej karierze, jako UX.
Bardzo rozszerzyła mi to myślenie i kazała wyjść z myśleniem poza najbliższe dwa lata. (Moja mentorka) zadawała mi pytania gdzie się chcę znaleźć za pięć, czy dziesięć lat i naprawdę bardzo mi to otworzyło oczy. I chyba z tego właśnie powodu, że miałam pozytywne doświadczenia jako mentee sama w tym momencie mentoruję w kilku różnych programach.
I tych programów w UX i w ogóle sposobów na mentoring w UX-ie jest kilka, co najmniej. Przede wszystkim UX to jest bardzo otwarta branża, gdzie ludzie chcą się dzielić wiedzą.  Tutaj można się zastanawiać, czy to wynika z tego, że wszyscy mamy tak duże ego, że wydaje nam się, że mamy coś do powiedzenia i do podzielenia, ale faktycznie jest tak, że dużo osób chętnie dzieli się tą swoją wiedzą i dużo jest mentoringów darmowych.
Z konkretnych programów mogę wymienić na przykład inicjatywę DareIT. Jest to mentoring skierowany do kobiet, w obszarze IT i są tam też mentorki z obszaru UX. Jest też inicjatywa Tech Leaders, która robi dokładnie to samo, też pomaga wejść kobietom do IT.
Ale jest też na przykład program płatny, ponieważ tamte są albo mało płatne, albo bezpłatne, jest płatny mentoring Design Mentorship gdzie na różnym poziomie zaawansowania można zaaplikować do konkretnego mentora. Mentor czy mentorka wybiera sobie podopieczną, czy podopiecznego i wtedy można pracować nad konkretnymi rzeczami.
Ale jest też dużo osób, które w sposób zupełnie nieformalny dzielą się swoim doświadczeniem i albo się ogłaszają gdzieś, na przykład na LinkedIn albo na Facebooku, a czasami dzieje się to tak, że po prostu osoby, które zaczynają w branży mogą się odezwać do takich osób, zapytać i bardziej doświadczone osoby po prostu godzą się zostać ich mentorami.

AT: A to ja od razu wejdę ci w słowo, bo mi się zdarza często taka sytuacja, że ktoś po prostu zagaduje „hej, czy możesz na przykład zweryfikować, jak wygląda moje CV albo czy mogę z tobą pogadać na jakiś dany temat, czy możesz mi skonsultować jakiś pomysł?”. I nawet jeżeli ja mam taką sytuację, że nie jestem w stanie tej osobie pomóc, to też staram się nie zostawiać jej z niczym.  Dlatego, że po drugiej stronie znam też osoby, które już w branży działają i być może będę w stanie skontaktować kogoś, kto taką pomoc właśnie chciałby komuś zaoferować, tak po prostu, z samej swojej potrzeby po prostu rozwijania innych osób i przekazania pałeczki
Myślę, że warto się odzywać do osób i po prostu odważnie zapytać o to, czy można by było poprosić o jakąś konsultację, czy o mentoring.

AZ: Tak, no ja też mam wiele przypadków osób, które się do mnie na różnych etapach odzywały z prośbą o konsultację, o sprawdzenie CV, o jakieś doradzenie w portfolio. I części tym, wielu, wielu osobom pomagałam poświęcając swój czas. W tym momencie zdecydowałam się robić to odpłatnie na platformie Superpeer i wiem, że takich osób jest więcej.

T: Wszystkie te serwisy i te źródła o których mówimy podlinkujemy w notatkach do tego odcinka.

AZ: W grupie, którą z Tomkiem moderujemy na Facebooku (Product and UX Design PL) jest zakładka mentoring i tam zgłosiło się naprawdę wiele osób z dużym doświadczeniem, które nieodpłatnie mają czas i przestrzeń zostać czyjąś mentorką albo mentorem.
Tutaj chyba jeszcze warto wspomnieć o mentoringu, że mentoring to nie jest tylko jakieś takie ukierunkowanie i powiedzenie, pokazanie palcem, czego trzeba się nauczyć. Czasami to są bardzo miękkie rzeczy, takie jak podzielenie się swoim doświadczeniem, czy nawet dodanie komuś pewności siebie i powiedzenie „ok, już umiesz, możesz zacząć aplikować gdzieś do pracy”.

AT: To jeszcze dorzucę tutaj radę od jednej z projektantek, z mojego zespołu, która z kolei jeszcze powiedziała tak właśnie w drugą stronę „pamiętaj, że mentoring to są konsultacje, ale najważniejsze jest to, że to od ciebie zależy jaki będzie efekt”. Czyli ile ty z tego wyciągniesz, bo jedna rzecz to jest właśnie to, że mam konsultacje z jakąś osobą, która może się ze mną dzielić, ale to od ciebie, tak jakby nikt za ciebie nie zrobi tej pracy. Ty musisz z czymś przyjść, po to, żeby po prostu wyjść z jakimś efektem.

T: Często zdarza się tak, że ten mentoring jest też dla części projektantów, czy badaczy, jakimś takim naturalnym krokiem aby prędzej czy później zostać Team Leadem bądź Seniorem w swojej roli.
Zastanawiam się natomiast, ile według was potrzeba czasu, aby stać się dobrym specjalistą, dobrą specjalistką? Kiedy pojawia się ta dojrzałość i to seniority?
Pozwólcie, że jeszcze doprecyzuję to pytanie.  Według raportu o branży UX, który razem z Asią Rutkowską i Igą Mościchowską wykonujemy od dziewięciu lat, w ubiegłych latach mieliśmy często do czynienia z taką sytuacją, że osoby, które mają dwa lata doświadczenia zawodowego określali się jako seniorzy, bądź jako osoby rozpoznawalne w branży.
Dlatego podczas opracowywania ostatniej wersji tego raportu przyjęliśmy pewne założenie, że jako seniorów określamy osoby z co najmniej pięcioletnim bądź większym doświadczeniem. Wiadomo, że jest to niedoskonała miara, ale w przypadku branży nowych technologii i w przypadku branży UX, która w Polsce nie jest jeszcze ciągle tak dramatycznie mocno osadzona, to jest jakaś cezura, która pozwala stwierdzić faktycznie ile tych lat jest. Natomiast wiem, że to nie jest takie oczywiste.
Jaki jest wasz pogląd na to?

AT: To może ja to podejmę. Ja zgadzam się, że może senior to osoba, która (tam w raporcie było) ma pięć lat doświadczenia. I to może dotyczyć sytuacji, kiedy mamy osobę, kiedy jest to jej  pierwsza praca i  faktycznie od pięciu lat pracuje w tym zawodzie.
Jednocześnie to jest pewnie trudniejsze do zmierzenia i to jest bardzo indywidualna kwestia w momencie, kiedy mamy osobę, która się przebranżowiła., Dlatego, że taka osoba może się znaleźć szybciej na ścieżce seniorskiej, ze względu na to, że ona już ma pewne kompetencje, o których wcześniej wspominałyśmy i tak naprawdę teraz będzie potrzebowała uzupełnić swój warsztat, uzupełnić pewne braki.  Więc myślę, że do tego seniority może dojść trochę szybciej.

AZ: Z jednej strony tak, a z drugiej strony…

AT: Nie?

AZ: Jeżeli ktoś zaczął, jeżeli ktoś ma dwa lata w branży UX i ma w swoim CV, że jest seniorem to co najmniej budzi to moje wątpliwości i wtedy po prostu sprawdzam taką osobę bardziej.
Zdarzyło mi się gdzieś sprawdzać osoby, które na przykład jakby z dwuletnim doświadczeniem w UX-ie wpisywały sobie stanowisko „Head of UX”. Okazywało się, że taka osoba jest jednoosobowym zespołem UX, tak naprawdę nikim nie zarządza i jest po prostu pierwszym UXem w firmie. Więc ten tytuł nic nie znaczył.

AT: Ok. To myślę, że w ogóle powinniśmy zacząć od definicji w ogóle, czym jest takie seniority. Dla mnie to jest taka sytuacja, kiedy ja czuję, że ja mogę polegać na swoim warsztacie, na swoich umiejętnościach i wiedzy, ale ja nie zawsze wszystko wiem i jeżeli czegoś nie wiem, to mam taką pewność, że po prostu wiem gdzie sięgnąć i się po prostu tego dowiem.
I podrzucę od razu przykład ze swojej perspektywy, kiedy ja pracowałam trzy lata w marketplace dosyć znanym, to czuję, że te trzy lata zrobiły swoje i naprawdę czuję się dobrze w (obszarze) e-commerce, ale gdybym miała teraz  zmienić bardzo mocno branżę, np. na fintech którego kompletnie nie znam, czy healthcare, czy gaming (tam jest zupełnie inny użytkownik, bardzo trudny i dla mnie zupełnie nieznany), to to na czym będę mogła polegać, czuję, że to jest ta dojrzałość projektowa, to jest to, że wiem, jakąś mam znajomość metod i procesu.  Branża jest niezgłębiona, ale będę też wiedziała, w jaki sposób próbować się w niej odnaleźć.

AZ: Tak. No tutaj zgadzam się z tobą, z tym, że jeżeli ktoś ma doświadczenie jako UX w jednej branży, to nie znaczy, że będzie seniorem w drugiej.
W jednej z firm w której pracowałam (branża medyczna)  i w której uczestniczyłam w procesach rekrutacyjnych była zasada, , że nie zatrudnialiśmy osoby na stanowisko seniorskie, która nie miała doświadczenia wcześniej w branży medycznej.
Czyli mogłaś mieć nawet i dziesięć lat w e-commerce jako UX, ale nie znałaś się na branży medycznej, więc i tak byłaś zatrudniona jako mid level specjalistka.

T: Jako regular.

AZ: Tak, jako regular. I dopiero po jakimś czasie, jak poznałaś specyfikę danej branży, mogłaś zostać seniorką.

AT: Ja się nie do końca z tym zgadzam, akurat z tym podejściem, żeby nie zatrudniać kogoś na niższe stanowisko. Zakładam, że po prostu jeżeli mam ileś tego doświadczenia, to przy wejściu w nową branżę po prostu muszę mieć świadomość tego, że ileś czasu będę potrzebować, żeby się tej branży nauczyć, lepiej się przyjrzeć, zwłaszcza w kontekście produktu, lepiej na przykład go poznać i tak dalej. To po prostu wymaga ileś czasu, „przeskoczenie” z branży do branży.
No i właśnie, jeszcze jeden element. To też jest kwestia tego seniority. Inaczej będziemy mieć model seniora  kiedy ktoś będzie pracował dziesięć lat w danym zawodzie, w jednej firmie, na jednym produkcie, a co innego, kiedy będziemy mieć na przykład osobę też z doświadczeniem seniorskim, ale na przykład po dziesięciu latach w agencji, czy software housie.
W jednej sytuacji będziemy mieć zupełnie inną różnorodność na przykład projektów, różnego rodzaju przeskok pomiędzy branżami, a w drugiej będziemy mieć specjalistę w danej określonej branży, w danym określonym kontekście.

AZ: No czyli senior wychodzi, że jest to osoba, która ma za sobą kilka lub kilkanaście wdrożonych projektów, ale też porażek i niewdrożonych projektów, wiadomo jak to bywa…

AT: Myślę, że to jest wyjątkowo cenne…

T: I tych niewdrożonych zwykle jest więcej, prawda.

AZ: Ale to, też co dla mnie jest ważne, dla osoby, która ma być seniorem, to jest też gotowość i umiejętność brania pod skrzydła juniorów, czy stażystów.

T: No właśnie, tak to pytanie o seniority tak dość jasno nas prowadzi do ogłoszeń o pracę i do dość fundamentalnego pytania. Jk szukać pracy i na co zwracać uwagę w ogłoszeniach?”.

AT: No tak, no bo jeżeli chcemy zostać tym seniorem, to na początek musimy od czegoś zacząć.

T: I zostać na przykład juniorem.

AT: Dokładnie. Ja myślę, że na samym początku warto się zastanowić do jakiej firmy chcę iść i co jest dla mnie ważne oraz w jakich warunkach ja się  odnajdę. Właśnie co będzie dla mnie istotne.

AZ: Czyli „kim chcę zostać, jak dorosnę”.

AT: Tak, mniej więcej. Dobra, co ma do dyspozycji potencjalny UX designer czy UX researcher?
Pierwsza rzecz, to jest zastanowienie się w jakim typie organizacji ja w ogóle chcę pracować. Czy ja chcę pracować przy jednym produkcie, gdzie tak naprawdę będę świetnym specjalistą z danego obszaru, jakiejś określonej branży, czy może wolę różnorodność i na przykład chcę iść do agencji konsultingowej.
A być może chcę się odnaleźć już mocniej w takim świecie technologii i chcę pracować w software housie? Albo w start-upie. Agnieszka, chcesz coś powiedzieć tutaj o tym?

AZ: Ja jeszcze chciałabym dodać pracę z misją, że to jest sektor publiczny…

AT: A, oczywiście.

AZ: I tam to jest naprawdę impakt. I skala.

AT: Tak. Ja akurat wspomniałam o startupach z tego względu, że jeżeli jestem juniorem i poszukuję pracy w startupie, to ważne jest to, żeby się zastanowić, jak w takim razie ta praca w tym startupie będzie wyglądała.
Jeżeli ja będę jedynym tak zwanym UX ninja to pytanie, jeżeli ja tam wejdę z małym doświadczeniem, to kto mi powie, że popełniam jakieś błędy i kto w ogóle, od kogo będę w stanie się czegoś uczyć. Więc to jest takie pytanie dla osób, które właśnie są na tym etapie i rozważają ewentualną pracę w startupie, żeby zastanowić się po prostu, która praca da mi najwięcej satysfakcji i pozwoli mi się po prostu rozwinąć, w którym miejscu się najlepiej odnajdę.

AZ: Tak, no więc tutaj na pewno w tych ogłoszeniach warto sprawdzić samą firmę, jakiego rodzaju to jest firma.

AT: Ba… jeszcze wracam w takim razie do tych agencji. Co więcej, niektóre agencje też mają pewne specjalizacje i tak na przykład w mojej obecnej firmie bardzo mocno pracujemy na takim styku połączenia produktu fizycznego i cyfrowego. Są agencje, czy software house, które się na przykład koncentrują mocno na rozwiązaniach fin-techowych, więc nawet jeżeli się zastanawiamy nad kontekstem agencji, nad tym, czy do takiego miejsca na przykład pójść i nauczyć się pracować na wielu różnorodnych projektach, no to warto dowiedzieć się w takim razie, czym dane miejsce w ogóle się charakteryzuje, w jaki sposób, jakiego rodzaju projekty tam trafiają.

AZ: Ja bym tutaj dodała jeszcze parę elementów. Przede wszystkim można sprawdzić daną firmę i zobaczyć, kto tam pracuje, czy tam w ogóle jest zespół. I oczywiście nie wszyscy mają konta na LinkedIn, ale można zorientować się, czy ktokolwiek tam już pracuje i jakie ma doświadczenie. Warto też sprawdzić, o ile to ma dla nas oczywiście znaczenie, jaka jest forma zatrudnienia. Czy na przykład są firmy, które proponują tylko zatrudnienie na własnej działalności gospodarczej i nie ma tam opcji umowy o pracę. Więc te wszystkie rzeczy warto rozważyć.
Ale… ja to powtarzam swoim studentkom i studentom, którzy zaczynają gdzieś karierę w UX-ie, że warto mieć z tyłu głowy ten profil firmy, która jest dla nas ideałem i próbować od początku tam się dostać. Ale tak naprawdę na początku chyba najlepszą radą jest to, żeby włożyć stopę w drzwi UX-owe, czyli po prostu wejść do branży i dać sobie na przykład pół roku, czy rok na pracę gdziekolwiek, jako UX, żeby zdobyć doświadczenie i później z rocznym doświadczeniem szukać tej idealnej pracy.

AT: No tak, wtedy jest się o wiele bliżej tego mojego celu. Ok, no to pytanie Tomku było o ogłoszenia o pracę. To ja jeszcze podrzucę tutaj kilka rzeczy, na które warto zwrócić uwagę w kontekście tych ogłoszeń. Ba, to nie jest tak naprawdę spojrzenie ode mnie, tylko od osób z mojego zespołu, które podzieliły się tym, na co one zwracały uwagę podczas przeglądania ogłoszeń o pracę.

Na przykład, żeby sprawdzić, jaki mamy wpisany rodzaj stanowiska, czy to jest tylko UX, czy to jest UX/Research, czy to jest może UX/UI, a może UI/ UX i na tej podstawie zastanowić się „OK, to jakie zadania przede wszystkim będą na mnie czekać?”.

Co więcej, wiem, że jeżeli dla mnie istotne jest to, od kogo będę się uczyć, to warto sprawdzić właśnie to co Agnieszka opowiedziałaś przed chwilą, żeby zobaczyć, jaka jest struktura zespołu, próbować się dowiedzieć w jakiej konfiguracji, jakie są zespoły projektowe…

T: Kto jest twoim szefem.

AT: Dokładnie. Jak ludzie ze sobą współpracują. Wiem, że czasami istotne jest to „ok, dobra, to chcę pracować po polsku, czy po angielsku, czy firma robi międzynarodowe projekty, czy to są projekty tworzone na polski rynek”. Tak, to też ma znaczenie dla niektórych osób.

AZ: I z samego ogłoszenia da się dużo wyczytać o firmie. U mnie zawsze zapala się czerwona lampka na ogłoszenia, które zawierają w sobie wszystko i mają olbrzymie wymagania, że trzeba umieć robić i badania, i projektować, i UI, i prowadzenie warsztatów, i jeszcze analitykę…

AT: Absolutnie ninja.

AZ: I jeszcze po angielsku, a najlepiej też w jakimś innym języku więc UX unicorn albo UX ninja. Więc… wtedy warto się przyjrzeć temu ogłoszeniu i sprawdzić, i oczywiście istnieją takie osoby, które mają aż tak szeroki zakres umiejętności, ale one przeważnie są seniorami i odpowiednio też biorą wysokie wynagrodzenie za swoje umiejętności.

T: Myślę, że bardzo istotna jest też jego treść. W sensie, jakim językiem jest to  napisane. Na ile to ogłoszenie jest sztampowe i mówi o owocowych czwartkach i młodym, dynamicznym zespole, a na ile faktycznie już w treści ogłoszenia opowiada o projektach, które będą realizowane albo przedstawia w bardziej oryginalny sposób konkretną firmę.

Być może to jest czasem filmik video, czasem jest to na przykład krótki filmik z twoim przyszłym szefem, ale też opowiedzenie, na czym realnie będzie polegać twoja praca.

I sporo tych ogłoszeń, które teraz powstaje, zawiera faktycznie też informację o tym, jak ta twoja praca będzie wyglądać, co z kolei powoduje, że widać, że ktoś włożył wysiłek w napisanie tego ogłoszenia, dzięki czemu podszedł do tego zadania refleksyjnie i to potencjalnie też świadczy, że w tej firmie pracują osoby, które rozumieją, na czym polega na praca.

AT: Wiesz co jeszcze Tomek, od razu przypomniała mi się rzecz, jak o tym powiedziałeś. W momencie kiedy ja na przykład zmieniałam pracę i weryfikowałam to, do jakiej firmy będę chciała iść, to na przykład szukałam zapisów z różnych konferencji, bo często projektanci z danych firm opowiadają o jakimś case’ie, w jaki sposób do czegoś podchodzili, jak wygląda ich praca w zespole i tak dalej.

Więc może warto sięgnąć też po jakieś prelekcje, których teraz tak naprawdę mamy multum znowu, ogromna ilość treści na Youtubie, na filmach na Facebooku. Znajdźmy ten materiał, gdzie ktoś opowiada, jak tam się pracuje, jeżeli będziemy rozważać właśnie jakiejś miejsce.

AZ: Ja jeszcze ze swoje doświadczenia, mogę powiedzieć, ponieważ robię od paru lat w sposób nieustrukturyzowany, a od roku w sposób ustrukturyzowany w newsletterze, zbieram oferty pracy UXowych i wysyłam je w newsletterze ethno.works i robię naprawdę spory przegląd ogłoszeń o pracę.

Z mojego doświadczenia mogę powiedzieć, że jest zaskakująco dużo miejsc, gdzie możemy znaleźć ogłoszenia o prace UX-owe. I są to zarówno miejsca takie jak takie ogólne portale z ogłoszeniami o pracę  jak pracuj.pl i tam często umieszczają swoje ogłoszenia korporacje, czy duże firmy.

Są też portale z ogłoszeniami tylko z branży IT i to jest na przykład theprotocol czy rocketjobs, czy justjoinIT. Ale też są miejsca, gdzie są ogłoszenia tylko i wyłącznie UX-owe, jak Tomek twój portal praca.uxlabs.pl gdzie mamy wyselekcjonowane tylko z branży UX ogłoszenia.

Ale też dużo ogłoszeń jest na LinkedIn i tam często umieszczają ogłoszenia jakieś międzynarodowe firmy, ale też znajdziemy dużo ogłoszeń na stronach firm, więc warto sobie mapować i śledzić, czy tam się coś po prostu pojawia.

AT: Jak powiedziałaś o LinkedIn, to jeszcze przypomniała mi się jedna rzecz, że widoczne są czasami posty, że „hej, szukam pracy, mam takie i takie kompetencje”. I na to, jeżeli jesteśmy gotowi, to też warto się po prostu odważyć. Media społecznościowe mogą zdziałać cuda i ja tak naprawdę siedząc obok ciebie mogę na przykład nie wiedzieć, że ty poszukujesz pracy, nie.

AZ: Tak, tak.

AT: Więc warto po prostu też jasno komunikować: „hej, chcę iść w tym kierunku i szukam pracy w tym obszarze”.

T: W ogłoszeniach o pracę bardzo często pojawia się oczekiwanie z portfolio i z CVką. O CV jeszcze sobie porozmawiamy, ale czy badacze i projektanci, i UX writerzy, potrzebują portfolio?

Według raportu UX (edycji z 2021 roku) 70% osób, które brało udział w procesach rekrutacyjnych, w ciągu ostatnich dwunastu miesięcy przygotowało na potrzeby procesu CV. A czy według was to jest potrzebne?

AT: To może ja w takim razie podzielę się trochę tym, jak to wygląda z perspektywy osoby, która rekrutuje. I teraz dla mnie samo CV to za mało. To są bardzo skrótowe informacje, gdzie w jakiś ustrukturyzowany sposób dowiaduję się, kim jest dana osoba, gdzie pracowała, to są podstawowe informacje.

Natomiast od portfolio, dlaczego ja go w ogóle potrzebuję? Ja potrzebuję się dowiedzieć, jak ta dana osoba myśli, jak pracowała na danym projekcie. I kiedy otrzymuję portfolio to sprawdzam po pierwsze merytorykę. Czyli jak wyglądał proces projektowy w danym projekcie, jakie artefakty zostały dostarczone.

Patrzę też na drugą część, na taką warstwę komunikacyjną. Patrzę w jaki sposób te projekty zostały opisane, czy na przykład portfolio jest chaotyczne, czy ma pewną strukturę, w jaki sposób jest stworzone. Przyznam, że nie liczy się dla mnie forma, w jakiej ją dostarczam.

Zdarzyło mi się otrzymywać linki do portfolio na takich dedykowanych stronach, zdarzają się też portfolio stworzone, wysłane w postaci prototypy w Figmie czy w Axure. Otrzymuję też czasami prezentacje i to jest dla mnie, każda forma jest OK. Istotne jest to, żeby dowiedzieć się o podstawowych rzeczach, czyli o projekcie, w którym dana osoba brała udział, jaka była jej rola oraz jakie czynności wykonywała, przynajmniej takie elementy mam w swoim portfolio.

AZ: To dla mnie, jakby z perspektywy osoby rekrutującej jednak forma portfolio ma trochę znaczenie, bo niektóre…

AT: Nie powiedziałam, że nie ma.

AZ: Tak, tak, tak, ale niektóre dedykowane narzędzia do tworzenia portfolio, zwłaszcza typu Behance, czy Dribbble, które są ukochane przez byłych, byłe graficzki, które zmieniają specjalizację na UX, UI designerów czy designerki, tam nie zawsze jest miejsce na opis, a dla mnie opis jest kluczowy.

A dla mnie same screeny, czy makiety to za mało, bo wtedy nie jestem w stanie zorientować się, co ktoś zrobił w tym procesie, dlaczego podjął takie, a nie inne decyzje więc dla mnie te artefakty, ten jakby efekt końcowy procesu myślowego, procesu projektowego jest istotny, ale musi być wsparty opisem i uzasadnieniem decyzji, co za tym stoi.

AT: Czyli zgadzasz się, chcę wiedzieć jak dana osoba myśli?

AZ: Tak, tak. Dlatego, to jest moja osobista preferencja, ale dla mnie jeżeli ktoś decyduje się, dla mnie jakby, portfolio zrobione na slajdach jest absolutnie wystarczające, nie trzeba mieć swojej strony www, nie trzeba mieć tego na Behance, czy Dribbble, chyba że mamy to też opisane.

T: No i chyba, że aspirujemy do roli UI, UX designera, wtedy bym powiedział, że ta warstwa…

AZ: UI designera. Na UX designera to będzie dla mnie i tak za mało.

T: To prawda. Myślę, że warto zwrócić uwagę na jeszcze jedną rzecz. Bo Ania ty wspomniałaś o procesie projektowym, natomiast spotkałem się w przeszłości bardzo często z sytuacją, że projektanci umieszczali bardzo generyczny, bardzo oczywisty, bardzo powtarzalny proces projektowy.

Bez żadnej refleksji, nie wskazując bardzo jasno, jakie czynności w ramach tego procesu wykonują albo nie mapując tego na konkretne projekty, które w ramach portfolio opisują. Inna patologia, z którą się dość często spotykam jest taka, że projektant za wszelką cenę chce upchnąć dużo projektów, dużo przykładów do swojego portfolio zamiast opisać sensownie te trzy, cztery najciekawsze, najbardziej wszechstronne, najbardziej wartościowe.

AZ: Ja bym powiedziała, że na stanowisko juniorskie jeden mocny projekt jest jakby… czasami wystarcza. Dwa, trzy to już jest naprawdę w porządku portfolio, że wcale nie trzeba mieć pięciu case’ów w portfolio. To o czym wspomniałeś, ty Tomek i wcześniej ty Aniu…

T: Czyli my.

AZ: Czyli o roli, którą osoba wysyłająca portfolio miała w tym projekcie, zdarzyło mi się dostać dwa portfolio, które opisywały ten sam proces projektowy. I był to proces projektowy robiony w grupie i każda z tych osób nie napisała tego, że był to projekt grupowy, czyli nie zaznaczyła swojej roli. I było to niewiarygodne wręcz, że każda z tych osób samodzielnie przeprowadziła ten proces, więc ważne jest też pisanie o swojej roli w projekcie.

T: Szczere.

AZ: Tak.

T: Ogólnie rzecz biorąc…

AZ: I to jest ok.

T: Szczerość i transparentność jest bardzo istotna tutaj, no bo ta branża ciągle nie jest na tyle wielka, żebyśmy nie byli w stanie zweryfikować faktycznie wykonywanych zadań w ramach procesu, bądź w ramach poprzednich prac, to po pierwsze.
Ale po drugie też na tych juniorskich, czy nawet regularskich, normalnych stanowiskach mamy też świadomość, że osoba z jedno, dwuletnim doświadczeniem nie ma tak bardzo dużego portfolio, tylko jak Agnieszka mówisz, jeden, bądź dwa projekty są totalnie wystarczające.

AZ: Ja jeszcze chciałam dodać też coś ze swojej perspektywy osoby, która od paru lat pomaga wejść do branży IT, do branży UX-owej osobom z backgroundem takim humanistyczno – społecznym.

Bardzo często na siłę staramy się dorobić nowe projekty, zrobić jakby od zera projekt do szuflady specjalnie, do portfolio, jeżeli zaczynamy w branży UX. I często po rozmowie z tymi osobami okazuje się, że mają one doświadczenie na przykład w badaniach dla organizacji pozarządowych albo w badaniach społecznych albo w badaniach naukowych i nie myślą o tych projektach badawczych, jako o czymś co może znaleźć się w portfolio.

A tak naprawdę są to świetne projekty badawcze, które idealnie pokazują umiejętności badawcze, jeżeli opiszemy je takim językiem. Czyli opiszemy proces, opiszemy dlaczego podejmowałyśmy konkretne decyzje projektując dane badanie i to również nadaje się do portfolio, nie trzeba wtedy zaczynać od zera robić jakiegoś projektu.

AT: To ja jeszcze podrzucę jedną wskazówkę odnośnie projektowania portfolio: żeby podejść do tego zadania, jak w procesie projektowym. To znaczy, żeby zebrać feedback, kiedy stworzycie już portfolio, zbierzcie feedback, pokażcie to komuś i iterujcie. Generalnie podpatrujcie najlepsze portfolio, łapcie, czerpcie z benchmarków i poprawiajcie. Nie bójcie się po prostu pytać o opinię i zastanawiać się, jak to odbiera inna strona.

AZ: I last but not least, znam case’y osób, które bardzo długo nie zaczynają wysyłać CV, bo nie mają portfolio i kończą kolejny projekt do portfolio, rzeźbią to portfolio, portfolio zrobione jest lepsze niż portfolio idealne.

T: Sporo powiedzieliśmy już o samym portfolio, natomiast istotną częścią, o której ty Ania trochę wspominałaś, jest też CV. Zanim zaczęliśmy rozmawiać z włączonym mikrofonem dyskutowaliśmy sporo o problemach, jakie się wiążą z samym CV.

AT: Ach, jest tego sporo.

AZ: Tak, to jest szeroki temat. I jeden z moich ulubionych, jeżeli wchodzenie do branży, jakiejkolwiek.

AT: Naprawdę nie wiem, czy nie będę się z tobą spierać, kto ma tutaj zacząć, bo ja też mam kilka punktów, które chciałabym na pewno poruszyć.

AZ: To zaczynaj.

AT: Ok, dzięki. CV. Do czego służy właśnie ten materiał? Służy do tego, żeby pomóc rekruterom oraz osobom, które będą pewnie na późniejszym etapie, czyli osobom rekrutującym zapoznać się, szybko przejrzeć i przeskanować, i mówię tutaj specjalnie podkreślając tonem swoim ten wyraz, czyli przeskanować, to kim dana osoba jest.

CV powinno pomóc mi podjąć szybko decyzję, czy dana osoba faktycznie powinna do mnie przyjść na rozmowę, czy chcę poprosić ją o wykonanie zadania, czy to jest ten kandydat, którego ja szukam.

AZ: Pełna zgoda. Ja zawsze na zajęciach ze studentkami i studentami robię im takie ćwiczenie, ile osoba rekrutująca spędzi czasu nad twoim CV. No i tam są różne odpowiedzi, ale prawda jest taka, że to jest kilka sekund.

AT: Tak.

AZ: I wtedy jest podejmowana decyzja, czy będę czytać to CV dalej i bardziej szczegółowo, czy nie. A już po paru sekundach powinno być, czyli po takim, jak powiedziałaś, przeskanowaniu wzrokiem, jest ta decyzja, czy ta osoba przechodzi dalej w procesie, czy nie.

AT: Właśnie. I teraz tworząc takie CV, trzeba się zastanowić co jest ważne z perspektywy właśnie tej drugiej osoby. I co w takim razie może być ważne, i na co warto zwrócić uwagę.

Po pierwsze wiadomo, merytoryka, czyli wykazujemy się, jakie mamy doświadczenie zawodowe, jakie za nami stoi wykształcenie, jakie kompetencje. Ale nie mniej istotne jest cała warstwa tekstowa, odpowiednio skomponowane treści, w odpowiedniej kolejności.

No i ostatnia rzecz to forma. I ta forma bardzo często dużo nam mówi, zwłaszcza, gdy mówimy o UX-ie. To znaczy patrzymy na to, w jaki sposób zbudowane jest CV, jaka jest tam struktura, jaka jest architektura, jak wygląda szata graficzna.

AZ: Czyli CV przede wszystkim musi być zaprojektowane, bo jest wizytówką osoby, która stara się o pracę w UX-ie.

T: Ale mówiąc o słowie „zaprojektowane” myślę, że tutaj warto podkreślić, że tutaj nie chodzi o to, żeby ten dokument był jakoś mocno przebajerzony wizualnie, bo on może być nawet stworzony w Google Docsach bądź w Wordzie.

Nie musi być stworzony w Photoshopie i mieć dużo fajerwerków wizualnych. Ważne żeby miał odpowiednią architekturę informacji, odpowiednią strukturę, odpowiednią typografię, odpowiednią dostępność. Żeby dawało się skanować poszczególne elementy, a mniej chodzi o to, żeby to był po prostu fajerwerk kolorystyczny.

AT: Absolutnie tak. Jeżeli ja mam bardzo mało czasu, żeby zapoznać się z tą treścią, no to potrzebuję odpowiedniego rozplanowania tej treści, żeby złapać najważniejsze elementy. I teraz błędy, które się zdarzają, to chociażby nie wiem, tło jakiego używamy w CV. Nie może być zbyt ciemne, no bo kontekst, który wam tutaj wprowadzam czasami rekruterzy, czy osoby, które idą na rozmowę, muszą takie CV wydrukować.

Wtedy bardzo ciężko drukuje się CV, które jest tworzone na ciemnym tle. Linki do portfolio, zdarzyło mi się spotkać takie CVłki, gdzie nie był podany link wprost, tylko linki były podpięte pod jakieś ikonki i teraz właśnie, jeżeli ktoś tego nie zauważy, jeżeli nie dostanę tego na tacy, to w ogóle pominę tak naprawdę, jakże istotny materiał, z którym też powinnam się zapoznać, że on w ogóle jest.

T: Tego typu linki do portfolio warto używać przez skracacze URL, typu tinyurl.com, żeby mieć też własną prywatną analitykę. Kiedy na przykład ten dokument, do którego linkujesz został otworzony, czy w ogóle został otworzony, mówi nam też, jak ta druga strona też się przygotowała do rozmowy albo ile osób i kiedy to zobaczyło.

AT: Tak. I jeszcze jedno, chyba najważniejsza rzecz dla mnie, to rozplanowanie treści. Na przykład wymieniam sobie swoje obowiązki i mam dziesięć bullet-pointów. I teraz pytanie, czy ja faktycznie potrzebuję aż tyle rzeczy wymienić? Może powinnam wymienić najważniejsze, które będą się liczyły w kontekście danego stanowiska?

Co więcej, jeżeli ja piszę ciągiem jakieś treści, to warto się zastanowić co jest faktycznie, które słowo jest istotne, a które może niekoniecznie. No i ostatnia rzecz, formatowanie tej treści. Czyli może warto jest pogrubić najważniejsze słowa klucze, które dla mnie będą istotne właśnie przy tym nieczytaniu treści całości treści CV, tylko przy skanowaniu.

AZ: Przy zmianie branży na pewno nie piszemy w CV wszystkiego i całego naszego doświadczenia z piętnastu lat pracy, tylko piszemy to, co jest ważne z perspektywy danego stanowiska, czy rodzaju stanowisk, na które aplikujemy. I co prawda panuje mit, że CV powinno mieścić się na jednej stronie, nie powinno, ale też…

AT: Nie musi.

AZ: Nie musi, ale cztery, czy pięć stron to jest zdecydowanie za dużo. I warto na pewno, wejść w buty osoby, która będzie czytać to nasze CV. Czyli to będzie pewnie osoba z działu HR i osoba z działu UX. I nie zawsze jest oczywiste połączenie, jak doświadczenie z jednej branży ma się do UX-a. I warto to po prostu wyjaśnić.

Jedna z moich mentees zastosowała świetny zabieg, pokazując jak jej doświadczenie z obszaru social media, gdzie tworzyła treści, miała tam paroletnie doświadczenie, przyda się w obszarze UX. Ona po prostu napisała dwa, trzy zdania podsumowania, mówiąc, czego się tam nauczyła i jak te umiejętności przydadzą jej się w UX-ie.

AT: Taki element, czyli opisanie takiego profilu zawodowego jest bardzo przydatny, żeby w jakiś sposób po prostu sobie zamapować „hej, dobra, to jest taka osoba, ona w tym kierunku idzie, będzie mi do tego pasować, do tego stanowiska, na które rekrutuje lub nie”.

AZ: Tak. Ja w  CV ja zawsze nakłaniam osoby, którym gdzieś pomagam pisać CV i też dobrze to postrzegam, jak sama rekrutuję, które mają taki profil zawodowy, takie krótkie podsumowanie. Takie kim jestem albo kim chcę być i o co mi w ogóle chodzi.

AT: Sama piguła.

AZ: Tak.

T: Ja patrząc na CV zwracam też uwagę na ostatnią, tą najświeższą pracę i de facto oczekuję, żeby ta ostatnia, jako najświeższe doświadczenie było też jakoś nieco głębiej opisane, ale wiem, że nie wszyscy zwracają uwagę na takie rzeczy.
Natomiast jeszcze rzeczą, która jest dla mnie bardzo wartościowa, to są aktywności bezpośrednio pozazawodowe, czyli co robię poza pracą.

AT: Ja akurat nie zwracam uwagi na to miejsce, akurat na hobby. Ale to może dlatego, że weryfikuję dopasowanie osób chyba na rozmowie kwalifikacyjnej już bardziej.

T: Ale wiesz co, nie mówię tylko i wyłącznie o hobby. Mówię też o działalności takiej poza zawodowej, czyli na przykład udział w jakiegoś różnego rodzaju spotkaniach…

AZ: Czy dana osoba robi, czy jest interesującą osobą, czy umie opowiedzieć jakoś o swoim hobby, czy ma jakąś zajawkę w tym sensie czasami ja też sięgam do tych pytań.

T: I wolontariaty wiesz, to chodzi też trochę o wolontariaty, co robię w moim życiu, poza pracą, na ile mam to zbalansowane.

AZ: Mi zdarza się zadawać złośliwe pytania na rozmowach kwalifikacyjnych.

AT: O już przechodzimy do rozmów.

AZ: A dobra, dobra, dobra. Ale to je Ao jest, dotyczy punktu właśnie hobby, jeżeli ktoś pisze takie bardzo ogólne hobby, bo czasami ktoś nie ma hobby i po prostu jest to ok. Jeżeli ktoś w swoim hobby pisze, że interesuje się książkami, muzyką i sportem to lubię zadać mu złośliwe pytanie, co ostatnio czytał.

T: No właśnie, słuchajcie, mam zaproszenie na rozmowę i co dalej. Jak przygotować się do tej rozmowy, jak się dobrze, no użyć takiego brzydkiego słowa „sprzedać”?

AT: Sprzedać, ja bym namawiała bardziej do tego, żeby po prostu dobrze wypaść na rozmowie, nie potrzebuję sprzedaży. Chciałabym zawsze mieć kandydatów, którzy są najbardziej naturalni i szczerzy, chociaż z drugiej strony wiem, że nie zawsze tak jest, stres zżera no i plus, wiadomo, osobie po drugiej stronie zależy na tym, żeby dostać pracę.

T: Nawet my nagraliśmy to ostatnie pytanie pięć razy więc coś też o stresie wiem :)

AT: Dokładnie. No dobrze, no to ja znowu trochę od swojej strony, powiem wam na co ja zwracam uwagę, kiedy na taką rozmowę idę.
Po pierwsze sprawdzam te takie kompetencje twarde, czyli staram się zweryfikować to, o czym przeczytałam w CV i o czym przeczytałam w portfolio. To znaczy chcę się upewnić, że osoba, z którą rozmawiam faktycznie zna się na rzeczy. I te elementy, które poruszała w CV, czy w portfolio ona wie, w jaki sposób o nich mówić, wie, w jaki sposób stosować dane narzędzia, wie, w jaki sposób do jakiegoś problemu projektowego podejść.

Ale druga, absolutnie istotna, najważniejsza dla mnie też rzecz, ale druga rzecz, to kompetencje miękkie. I tutaj w ten temat wchodzi cały obszar związany z tym, czy dana osoba będzie pasowała do zespołu, jeśli potrzebuję takiej osoby, która będzie współpracować z zespołem. Jeżeli potrzebuję bardziej samodzielnej osoby, to sprawdzam, czy ona ma tak zwane „ownership”, czyli to jest taka osoba, która pewnie sobie poradzi i przebrnie przez projekt samodzielnie, odpowiedzialnie i tak dalej.

Jeżeli szukam uzupełnienia kompetencji mojego zespołu o jakąś poszczególną cechę, to też weryfikuję te elementy. Więc istotne jest to, zawsze się zastanawiam, kogo tak naprawdę szukam, ale nie tylko właśnie jeżeli chodzi o kompetencje twarde, ale też o takie elementy miękkie. Czy ta osoba mówi chętnie i otwarcie, czy będzie się dzielić wiedzą, czy z kolei jest to typ analityczny i czy faktycznie  ja wtedy tego potrzebuję. W jaki sposób się komunikuje, w jaki sposób buduje zdania.

Warto pamiętać, że rozmowa to zazwyczaj jest godzina, to jest niewiele czasu więc dla mnie istotnym elementem jest to, że kiedy pada pytanie, to sprawdzam w jaki sposób osoba po drugiej stronie buduje zdania, buduje strukturę, żeby przekazać najważniejsze rzeczy, tę samą esencję tego z czym ona przyszła, co sobą reprezentuje, co może zaproponować.

AZ: No i na pewno taką rozmowę warto przećwiczyć i po prostu się do niej przygotować. I są takie klasyki pytań na rozmowach rekrutacyjnych UX-owych, które w różnych wariantach, ale powtarzają się zawsze. Takim klasykiem jest pytanie na przykład „opowiedz o swoim ostatnim projekcie” albo „opowiedz o projekcie, z którego jesteś dumna” albo „opowiedz o jakimś ostatnim projekcie, „W czym chcesz się rozwijać”, „w czym się specjalizujesz„.

Takie listy pytań są do znalezienia w internecie i tutaj podając konkrety, istnieje taka lista pytań, jest to wpis na blogu Uxerii, który przygotował Igor Farafonow.

Tam jest lista około pięćdziesięciu pytań, jak przygotować się do rozmowy UX. I warto przed rozmową przemyśleć sobie w głowie odpowiedzi na te pytania, bo jest duże prawdopodobieństwo, że te pytania się pojawią.

AT: Broń Boże nie uczyć się odpowiedzi na pamięć.

AZ: Nie, nie, nie, absolutnie nie. Ale wiedzieć na przykład, o którym projekcie chcemy opowiedzieć.

AT: Tak. I mieć strukturę pod dane pytanie.

AZ: Tak. I też przećwiczyć na przykład opowiadanie o tym po polsku i po angielsku. Tomek ty nagrałeś, oczywiście nie pamiętam, które to są numery odcinków, ale pamiętam, że były podkasty z Maćkiem Saganowskim (odcinek 21) i z Igorem Farafonowem (odcinek 8), gdzie również rozmawialiście o rekrutacji UXów i tam również pojawiały się rzeczy, na co oni zwracają uwagę w rekrutacji, więc na pewno warto to wszystko przećwiczyć.

AT: Jest jeszcze jedna rzecz. Taki moment, kiedy finiszujemy ten czas pytania się o różne rzeczy kandydata. Ja jestem też zawsze ciekawa, o co dany kandydat zapyta nas. Jeżeli widzę, że na zadane pytanie „czy masz jakieś pytania do nas, chcesz się czegoś dowiedzieć” i kandydat mówi „nie, w sumie to nie wiem i nie mam” …

AZ: Tak, no to jest zły znak, zwłaszcza u UXa, który powinien umieć zadawać też niewygodne pytania.

T: Dowiedzenie się: w jakim zespole też będę pracował?, z kim będę pracował?, z iloma osobami będę pracował?, do kogo mam raportować?, z jakimi osobami będę współpracował najczęściej spoza mojego zespołu?, jakie są najpopularniejsze czynności jakie mam wykonywać?, to jest też taki evergreen, taki stały zestaw pytań, który powinniśmy zadawać bez względu na to, na jaką pozycję aplikujemy.

AT: Do tego stałego zestawu pytań teraz wchodzi pytanie na przykład „w jaki sposób zespół pracuje zdalnie albo na przykład hybrydowo, jakie są rytuały w zespole, żeby faktycznie zespół był zespołem?”.

T: Absolutnie. Chciałbym jeszcze poruszyć jedną rzecz, która nie padła.
Prostym ćwiczeniem, które warto wykonać, jest spojrzenie na stronę internetową i zobaczenie, jakie produkty oferuje konkretna firma, jakie są nazwy tych produktów, jakie są nazwy usług, zerknięcie też na LinkedIn i na inne potencjalnie portale branżowe, pod kątem tego, co ta firma ciekawego zrobiła w ostatnim czasie, żeby móc używać tego samego słownictwa i rozumieć to same słownictwo, które ta druga strona przedstawia.

AZ: No i to na pewno jest dobrze odbierane, przynajmniej ja to zawsze dobrze odbieram, jak osoba wie coś o firmie i też potrafi w związku z tym zadać jakieś pytania i czasami nawet schallengować osoby rekrutujące, bo czasami nie ma tych odpowiedzi. Ale jest to dobrze postrzegane, że po prostu osoba się przygotowała.

No więc na pewno to o czym trzeba pamiętać, to to, że firma zawsze zatrudnia na konkretne stanowisko albo do konkretnego projektu. To nie jest tak, że nie ma projektu i po prostu szuka się jakiejś wspaniałej osoby, która ma jakieś wspaniałe umiejętności i potem gdzieś się ją dopasuje.

Jest tak, że firma potrzebuje osoby z konkretnymi umiejętnościami. I to nie jest tak, że jak odpadamy z rekrutacji, to (dlatego) że my się nie nadajemy na to stanowisko, tylko przeważnie po prostu firma wymaga zupełnie innych kompetencji. I to nie znaczy, że my nigdy nie dostaniemy pracy w UX-ie, bo odpadamy z kolejnych rekrutacji, tylko po prostu, że to prawdopodobnie nie jest miejsce (stanowisko) dla nas i trzeba po prostu szukać dalej.

AT: Bo prawdopodobnie ta osoba, która rekrutowała szukała kogoś innego, miała inne potrzeby związane właśnie z danym kontekstem, z danym projektem. Nie zawsze my idealnie pasujemy, pomimo że nasze kompetencje są OK.

T: I warto też w ramach tego niwelowania poczucia porażki, no bo siłą rzeczy to poczucie porażki się będzie pojawiać w momencie, kiedy konkretnej oferty pracy nie dostaniemy, jest aplikować na wiele, do wielu ofert jednocześnie.

Jedna bliska mi osoba nauczyła mnie tego właśnie, że myśląc o procesie rekrutacyjnym, kiedy mamy więcej niż jedną rekrutację, w której uczestniczymy, dużo łatwiej jest zaakceptować, że w konkretnej roli, być może się do niej nie nadawaliśmy, ale przecież mamy jeszcze dwie, czy trzy inne rekrutacje w odwodzie.

AZ: I to też zmienia naszą pozycję negocjacyjną. Jeżeli jesteśmy w trzech procesach rekrutacyjnych i mamy już jedną ofertę złożoną, która może nie jest idealna, ale już jakaś jest, to też inaczej będziemy negocjować warunki zatrudnienia w tych innych ofertach.

AT: A ja myślę, że warto jeszcze dodać na sam koniec to, że tak naprawdę z każdą rozmową będzie nam łatwiej mówić o sobie, będzie nam łatwiej prezentować swoje doświadczenie i z każdą rozmową będziemy mieć po prostu o wiele więcej doświadczenia także w tym obszarze. Więc warto się nie zniechęcać, tylko traktować też to jako pewną naukę, że jest jakaś nowa rzecz, którą mogłem poznać.

T: Myślę, że to jest bardzo dobra puenta. Dziękuję wam bardzo. Moimi gościniami była Agnieszka Zwolińska i Ania Tylikowska.

Artykuł 035 – O szukaniu i znajdowaniu pracy w user experience pochodzi z serwisu Podcast: Nie tylko design.

Jednym z najciekawszych artystycznie, twórczo i historycznie okresów Polski jest dla mnie dwudziestolecie międzywojenne. Epoka pełna niezwykłych postaci, wspaniałych dzieł, interesującej architektury, wspaniałej typografii i niezwykłej kreatywności twórczej. Wiele z dzieł i utworów, które powstały wówczas, jest obecnych w naszej kulturze do tej pory. Dlatego w tym odcinku mojego podcastu, postanowiłem porozmawiać o wzornictwie przemysłowym i sztuce i trendach z tej epoki z osobą doskonale zorientowaną w tym obszarze.  Moją rozmówczynią i równocześnie ekspertką w tym temacie jest dr Karolina Wolska Pabian, historyczka sztuki i kustoszka w Muzeum Narodowym w Warszawie.  Zapraszam do słuchania!

Mecenas

 

Partnerem i mecenasem odcinka jest serwis z ogłoszeniami o pracę dla specjalistów IT theprotocol.it

Wersja audio

Notatki

• Tekst o ruchu Arts and Crafts (Wikipedia)
• Profile twórców ruchu Arts and Crafts: William Morris, John Ruskin
• Wielka Wystawa Światowa w Londynie w 1851 r. (Wikipedia)
• Wielka Wystawa Światowa w Paryżu w 1900 r.
• Międzynarodowa Wystawa Sztuki Dekoracyjnej i Wzornictwa w Paryżu w 1925 r.
• Trend w sztuce: Secesja (Wikipedia)
• Stanisław Wyspiański: profil (Wikipedia), obrazy
• Józef Mehoffer: profil (Wikipedia), obrazy
• Stowarzyszenia: Towarzystwo Polska Sztuka Stosowana, Towarzystwo Zachęty Sztuk Pięknych
• Czasopisma: Chimera, Tygodnik Ilustrowany
• Lista uczelni artystycznych w Polsce (Wikipedia)
• Stanisław Witkiewicz (ojciec Witkacego) (Wikipedia)
• Broszura o stylu zakopiańskim
• Styl zakopiański (link)
• Spinki w stylu zakopiańskim (zdjęcie)
• Willa Koliba – Muzeum Stylu Zakopiańskiego w Zakopanem
• Wystawa „Polskie Style Narodowe 1890-1918” w Muzeum Narodowym w Krakowie, katalog z wystawy
• Wystawa „Sztuka wszędzie. Akademia Sztuk Pięknych w Warszawie, 1904-1945” , opis wystawy oczami gościa
• Makieta dzielnicy Piłsudskiego (zdjęcia i opis ;zdjęcia i relacja nr 2)
• Banknoty Banku Polskiego, Monety w dwudziestoleciu (Wikipedia)
• Plakaty w XX-leciu międzywojennym (culture.pl)
• Gabinet opakowań firm warszawskich w Muzeum Warszawy (vogue.pl)
• Jerzy Warchałowski, profil (Wikipedia)
• Artykuł Sukces na Światowej Wystawie w Paryżu w 1925 roku (niezlasztuka.net)
• Ugrupowanie Blok, profil (Wikipedia)
• Walter Gropius, profil (Wikipedia)
• Spółdzielnia Artystów Ład
• Karol Tichy, profil (Wikipedia)
• Wojciech Jastrzębowski, profil (Wikipedia)
• Józef Czajkowski, profil, Wikipedia
• Karol Stryjeński, profil, Wikipedia
• Zofia Stryjeńska, profil, Wikipedia
• Julia Kotarbińska
• Wanda Golakowska
• Instytut Propagandy Sztuki
• Wideo:
  • KO-LEKCJE historia polskiego wzornictwa:
    • Pierwsi polscy designerzy,
    • Wystawa w Paryżu,
    • Awangarda
  • Rzeczpospolita Modernistyczna:
    • Architektura władzy,
    • Architektura sportu,
    • Architektura mieszkaniowa, osiedla społeczne,
    • Architektura mieszkaniowa luksusowa
• Książki:
  • Niezniszczalny, Grzegorz Piątek
  • Tożsamość, 100 lat polskiej architektury, praca zbiorowa
  • Kompleks gmachu, Deyan Sudjic
  • Spektakl i Modernizacja. Miasta włoskie w okresie faszyzmu, Filip Berno
  • Warszawa niezaistniała, Jarosław Trybuś
  • Podjąć wyzwanie! II Rzeczpospolita na drodze do nowoczesności (PDF), praca zbiorowa
  • Walter Gropius, człowiek który zbudował Bauhaus, Fiona MacCarthy
  • Pewuka Filip Czekała, Tomasz Mikszo
  • Polskie Style Narodowe, katalog z wystawy, praca zbiorowa

Grafiki

Zapis rozmowy

Tekst jest zredagowaną wersją rozmowy, zawierającą niewielkie uproszczenia i skróty w stosunku do zapisu dźwiękowego.

Tomasz Skórski: Cześć Karolina!

Karolina Wolska-Pabian: Cześć!

T: Dziś chcielibyśmy pogadać o wzornictwie przemysłowym w dwudziestoleciu międzywojennym. To jest temat, któremu obydwoje poświęciliśmy sporo czasu. Ale zanim zaczniemy rozmawiać tak dokładnie o dwudziestoleciu międzywojennym, to pojawia się takie pytanie: skąd się w ogóle wzięło wzornictwo przemysłowe? Skąd jego wybuch na początku dwudziestego wieku? Skąd to się wszystko wzięło?

K: No na pewno tutaj musimy zwrócić uwagę na to słowo „przemysłowe”, czyli w ogóle na rozwój przemysłu i to jest taki podstawowy czynnik, który bardzo dużo zmienił. Mówimy o rewolucji przemysłowej w XIX wieku więc tak sam dotyczyło to właściwie wszystkich sfer życia i też widzimy to obecnie. Więc wynalezienie maszyny parowej, wynalezienie silnika diesla sprawiło, że coraz więcej przedmiotów, które wcześniej były wykonywane w sposób rzemieślniczy mogło być wykonywane po prostu w produkcji masowej. I to jest ta druga połowa XIX wieku. Ale wtedy też dosyć szybko zauważono, że niestety jakość tych produktów wykonywanych tak masowo, przemysłowo jest bardzo niska w porównaniu do tych wykonywanych takimi tradycyjnymi metodami, ręcznie. No i to był ten moment, kiedy właściwie też wkroczyli artyści.

Warto zwrócić uwagę na angielski ruch Arts and Crafts z połowy XIX wieku. Oni jako pierwsi zaczęli myśleć o takim projektowaniu, dzisiaj byśmy użyli tego słowa, przedmiotów codziennego użytku, które są jednocześnie estetyczne. I William Morris, John Ruskin to byli tacy pionierzy tego ruchu. Oni jako pierwsi projektowali budynek z całym wyposażeniem, jako takie jednorodne wnętrze, jako taką całość. Jednak ta ich no piękna idea dosyć szybko, można powiedzieć, może nie upadła, bo na pewno nie upadła, ale zderzyła się z taką trudnością, że te przedmioty, które były ładne i estetycznie wykonane, no to jednak nie były dostępne dla każdego, no bo były bardzo drogie.

Dzisiaj mamy właściwie też odzwierciedlenie, no bo możemy sobie kupić jakieś meble produkowane masowo w Ikei, a możemy zamówić u stolarza i ta różnica w cenie również będzie znacząca. To był początek tego myślenia i poszukiwania takiego złotego środka, co zrobić, żeby te przedmioty, którymi się otaczamy na co dzień też były estetyczne, a nie tylko funkcjonalne. Też jak były estetyczne, to nie były funkcjonalne często więc to…

T: Z tym mamy, jeśli chodzi o wzornictwo przemysłowe problemy do tej pory, więc tutaj aż tak bardzo dużo się nie zmieniło. (…) Wspomniałaś o ruchu Arts and Crafts, a tak naprawdę jakimś też elementem, który też miał wpływ na wzornictwo masowe w kontekście tego rozwoju technologii i industrializacji były też wystawy światowe…

K: Tak, wystawy światowe. Pierwsza w Londynie, to jest 1851 r. Później słynna w 1900 roku w Paryżu, no i taka najsłynniejsza, najważniejsza dla nas, z punktu widzenia polskiego, ta w Paryżu w 1925 roku. Te wystawy były takim zderzeniem tego, co w różnych krajach jest właśnie wytwarzane, produkowane, co się dzieje zarówno jak i na gruncie sztuki, jak na tym gruncie właśnie przemysłu. Bo to właściwie były wystawy nie tyle artystyczne, co takie technologiczno-techniczno-przemysłowe można powiedzieć.

Ta pierwsza właśnie w Londynie była taką inspiracją do właśnie powołania ruchu Art and Crafts, bo wtedy zauważono, że właśnie te przedmioty produkowane masowo, przy tych jeszcze (musimy zwrócić uwagę) dość nieudolnych i pierwszych maszynach, no są po prostu nieestetyczne. A znowu te rzemieślnicze są bardzo drogie. No i tutaj zaczęły się te poszukiwania.

T: Dobra. I mamy ruch Arts and Crafts. Potem się magicznie pojawia kolejny trend, czyli pojawia się nam we wzornictwie przemysłowym secesja (…) pojawia się w różnych krajach i wygląda różnie.

K: Tak. Secesja na przełomie XIX i XX wieku właściwie obejmuje całą Europę. Tutaj na naszym gruncie polskim, mówimy o Młodej Polsce.

Trochę to jest tak, że każdy styl kolejny, który się pojawiał na przestrzeni wieków, to miał być zaprzeczeniem tego poprzedniego i trochę było też tak z myśleniem o secesji, że ona miała właśnie odcinać się od tych historyzmów, od tych dawnych stylów, a tak naprawdę czerpała z nich. Czerpała z orientu, czerpała z rokoko, czerpała z nurtu mocno floralnego, roślinnego, co też oczywiście przejawiało się chociażby właśnie w baroku, czy w rokoko. Tak naprawdę to była taka kolejna interpretacja. To był też styl, który trwał bardzo krótko, właściwie około dwudziestu, trzydziestu lat w różnych krajach. Oczywiście tutaj nie można mówić o jakiś sztywnych ramach, tu w ogóle nie da się mówić o sztywnych ramach w żadnym właściwie przypadku.

Polscy artyści już tutaj mieli dużo do powiedzenia. To jest taki moment, kiedy Polski oczywiście nie ma na mapie Europy, ale studenci ASP w Krakowie kształcą się także w Monachium, w Paryżu bo to też umożliwia im właśnie  lokalizacja Krakowa i to, że Kraków znajduje się wtedy pod zaborem austriackim, jest tam dosyć duża wolność i dosyć duża swoboda i oni po prostu czerpią z tego, co się dzieje na zachodzie Europy. I można powiedzieć, że są wtedy bardzo na bieżąco.

Właściwie mało było takich momentów tutaj w sztuce polskiej, żebyśmy byli tak bardzo na równi z Europą Zachodnią, bo zazwyczaj te różne style, te różne nurty docierały do Polski dużo później. Tutaj oni byli bardzo za tymi aktualnymi, można powiedzieć trendami, to też sprawiło, że wtedy mamy właściwie wysyp tych wybitnych artystów.

Mówimy o Wyspiańskim, mówimy o Mehofferze,  mówimy o wielu malarzach no i też o, dzisiaj byśmy powiedzieli, projektantach.  Wtedy takiego słowa nie było i też w Krakowie na fali tego, co się dzieje w Europie, na fali tego poszukiwania takiego rzemiosła przemysłowego już tutaj, czyli przedmiotów codziennego użytku, produkowanych przemysłowo, ale funkcjonalnych i estetycznych, dostępnych właściwie dla każdego. To dociera oczywiście też do Krakowa i tam powstaje pierwsze na gruncie polskim Towarzystwo Polska Sztuka Stosowana. Sztuka Stosowana do Przemysłu, to było jakby to całe określenie, stąd to określenie w nazwie też i później przeszło też do takiej potocznej mowy „sztuka stosowana”. To jest właściwie to samo co sztuka użytkowa, czy też dekoracyjna, czy też rzemiosło artystyczne, możemy jako synonimy to potraktować.

 T: Jeśli jesteśmy w okolicach roku 1900, 1910 orientacyjnie, jak wyglądał wpływ Warszawy? Czy w ogóle Warszawa już miała jakieś swoje standardy związane ze wzornictwem przemysłowym albo jakiś sposób kształcenia? Czy to jednak było trochę wcześnie, zbyt wcześnie, zabór rosyjski, który też implikował jakieś ograniczenia… Jak to wyglądało?

K: To jest bardzo ciekawy temat, który też zgłębiałam niedawno, przy okazji właśnie różnic pomiędzy środowiskiem artystycznym w Krakowie i w Warszawie w tym okresie. Warszawa była, tak jak słusznie wspomniałeś, pod zaborem rosyjskim i tutaj sytuacja wyglądała zupełnie inaczej i mimo, że istniało już Towarzystwo Zachęty Sztuk Pięknych, mimo że istniały wydawnictwa opiniotwórcze, takie jak Chimera czy Tygodnik Ilustrowany, to cały czas nie było wyższej szkoły artystycznej.

Były momenty, istniała tak zwana klasa Gersona, klasa rysunkowa, ale to były właściwie prywatne lekcje rysunku. Oczywiście Gerson wychował rzeszę tych artystów, ale to nie była uczelnia wyższa. Później była chwilę przy Uniwersytecie Warszawskim, działała Szkoła Sztuk Pięknych, ale bardzo szybko zamknięta po Powstaniu Listopadowym. Więc tutaj cały czas tego nie było i dopiero właściwie za sprawą artystów krakowskich w 1904 r. powstała Szkoła Sztuk Pięknych w Warszawie i była to szkoła prywatna. Była to szkoła, która właściwie była pod zarządem Akademii Sztuk Pięknych w Petersburgu, więc ona takiej pełnej autonomii nie miała, no i też była prywatna, to była zupełnie inna sytuacja.

Właściwie możemy mówić dopiero po odzyskaniu niepodległości, po 1918 roku o Państwowej Szkole Sztuk Pięknych, właściwie reaktywowanej w 1923 roku, czyli też nie od razu, która dopiero w 1932 r. stała się Akademią. Można przypomnieć, że Akademia Krakowska dostała ten status akademii w 1900 r. czyli 32 lata wcześniej niż ta warszawska. No tutaj ta sytuacja była zupełnie inna i można powiedzieć, że ten wybuch szkolnictwa artystycznego na wysokim poziomie był dopiero w tym dwudziestoleciu międzywojennym. Ale za to było to szkolnictwo o zupełnie innym programie, niż ten krakowski.

T: Jesteśmy właśnie w okolicach tego 1900-1910 roku. Jeszcze Bauhaus się nie pojawił, właściwie jeśli chodzi o funkcjonalizm to też ciężko mówić, żeby pojawiły się jakieś jego trendy. Mamy ludowość, jakieś zaczątki tak zwanego stylu narodowego. Jak właściwie pojawiły się kwestie związane z ludowością we wzornictwie przemysłowym? Bo tak jak mówisz o Młodej Polsce, to w Młodej Polsce, (na tyle ja oczywiście jako ignorant się orientuję), to tam faktycznie ten powrót do natury był mocno zauważalny.

K: Tak. Ten nurt poszukiwania tak zwanego stylu narodowego właściwie objął wtedy całą Europę, ale no dla nas tutaj z polskiego podwórka na pewno był bardzo ważny, no bo cały czas tej Polski na mapie nie było, a sytuacja w Europie też była dynamiczna, sytuacja polityczna. Polacy upatrywali w każdym konflikcie w Europie międzynarodowym upatrywali tej szansy na jednak zdobycie, odzyskanie niepodległości. No i ta nadzieja nie upadła, stąd te zrywy jak Powstanie Listopadowe, czy Powstanie Styczniowe.

I rzeczywiście około roku 1900 dzieje się ważna rzecz, czyli  odkrycie Zakopanego, które było małą wioską, zapomnianą totalnie. I zostało odkryte przez środowisko warszawskie, krakowskie. Wkrótce stało się takim modnym kurortem, uzdrowiskiem, miejscem gdzie wyjeżdżano na narty, gdzie wyjeżdżano uprawiać turystykę górską. I to był na pewno ważny czynnik, bo ci artyści, którzy tam docierali, Witkiewicz na przykład…

T: Ojciec…

K: Tak, ojciec, Stanisław Witkiewicz, zafascynowali się tą lokalną architekturą, tym lokalnym rzemiosłem, wytwarzanym tam przez mieszkańców. I to była taka inspiracja dla nich, żeby ten styl właśnie narodowy, ten styl, który miałby być takim przewodnim nurtem artystycznym w tym kraju, który ma się wkrótce odbudować, bo oczywiście cały czas te nadzieje były, oprzeć właśnie na tym stylu, który później został nazwany stylem zakopiańskim.

To Witkiewicz opublikował nawet taką broszurkę Styl zakopiański i tam się do tego odwoływał. No ale nie tylko tym stylem zakopiańskim, ale całą tą ludowością artyści byli zafascynowali, też tą sztuką huculską jak najbardziej więc to była dla nich ważna inspiracja. Ale to nie było… to znaczy styl zakopiański jest charakterystyczny dla Polski, ale jakby sam nurt nie był charakterystyczny.

T: Ale mówiąc o tym stylu zakopiańskim mówimy też o jakiś motywach florystycznych w dużej mierze…

K: Geometrycznych też, bo to właściwie jest takie połączenie, wykorzystanie materiału, drewna, to jest też oparte na lokalnych materiałach.

T: Spinki z tego co pamiętam tam też są jakieś takie dość istotne, bądź jakieś brosze w tych strojach.

K: Jak najbardziej. Inspiracja też stroje, no a sztuka ludowa zawsze wynika z tego, co jest pod ręką. No jak mamy hale i wypasamy owce, to mamy wełnę. Jak mamy wełnę to robimy z niej ubrania. Jak mamy lasy, to wycinamy i mamy drewno więc to jest bardzo naturalne, to trzeba sobie też uzmysłowić, dlaczego w niektórych rejonach jakieś materiały się bardziej wybijają niż inne, bo to jest właśnie zwrócenie się ku naturze.

T: Przygotowując się do tej rozmowy trochę poczytałem o stylu zakopiańskim i też byłem w muzeum w Zakopanem oraz wystawie w Krakowie, zresztą, na której wiem, że ty też byłaś. Odnośniki do tej wystawy oraz do linki do katalogu z tej wystawy będą w notatkach do tego odcinka. Natomiast właściwie w obydwu tych muzeach, może nie do końca to wybrzmiało, ale jasno wynikało z tego, że właściwie styl zakopiański nie był stylem, który był autentyczny, tylko to był styl, który został niejako sztucznie wykreowany.

K: Taka trochę interpretacja. Można powiedzieć, że ci artyści, na przykład Witkiewicz, oni się inspirowali tymi urządzeniami, które widzieli w tych chatach góralskich, jakby jak najbardziej. No, ale rzeczywiście to było jak najbardziej stworzone. Też te wille, które znamy, Willa Koliba, tam chyba się mieści to Muzeum Stylu Zakopiańskiego, no to nie jest dom dla górali, którzy wypasają owce. To jest dom mieszczański, dla mieszczan, ba można powiedzieć z wyższych sfer.

T: Z wyższych sfer, bo to jest rezydencja.

K: To jest luksusowa rezydencja. Więc rzeczywiście to była pewnego rodzaju interpretacja, wykorzystanie, wybranie tych najciekawszych, najlepszych elementów z kultury…

T: Z kultury też nie tylko polskiej prawda, węgierskiej, włoskiej, brytyjskiej, francuskiej też chyba jeszcze…

K: Tak. Tak jak najbardziej. No i też wykorzystanie tych dekoracji geometrycznych, dekoracji roślinnych, pewnych symboli, które się wzięły z pogańskich wierzeń. Tak jak swastyka jest bardzo popularnym elementem, a dopiero się później nam zaczęła kojarzyć zupełnie inaczej. A była po prostu symbolem solarnym.

T:. Mamy więc faktycznie też ten powoli powstający styl narodowy, mamy kończącą się secesję. I dochodzimy dość szybko do roku 1918 i do odzyskania niepodległości. I co się zaczyna dziać w Polsce, jeśli chodzi o wzornictwo przemysłowe?

K: Zaczyna się dziać dużo, bo potrzeby są duże. Powstaje właściwie nowy kraj, który nigdy w takiej formie nie istniał, kraj zupełnie w nowych realiach, w nowej rzeczywistości po 123 latach zaborów.

W międzyczasie rozwinął się przemysł, rozwinęła się technika, zmieniły się potrzeby, zmieniły się możliwości. Może zbyt rzadko jest podkreślane, jaka była właściwie sytuacja w tym roku 1918. To nie było tak, że nagle mamy nowe granice, jesteśmy na mapie i w ogóle wszystko jest super. Nie było administracji, nie było szkolnictwa, nie było przemysłu.

To wszystko trzeba było stworzyć więc siłą rzeczy, przy każdej takiej rzeczy pojawia się potrzeba stworzenia do tego infrastruktury, stworzenia budynków, stworzenia całej sieci przemysłowej… No tutaj zaczyna dziać się bardzo dużo. I artyści są szeroko właściwie przez cały okres dwudziestolecia zaangażowani w szeroko rozumiane projekty na rzecz państwa, rządu. Od plakatów, opakowań, znaczków pocztowych, na budynków ministerstw, czy transatlantykach kończąc. Więc to jest właściwie cały przekrój.

T: No właśnie. Bo tutaj mówisz o tym, że się pojawia gigantyczna ilość potrzeb, natomiast ja się bardzo głęboko zastanawiałem, czy w Polsce, która w 1918 roku była dużo bardziej rolniczym krajem niż jest teraz, czy była w 1945 roku, to gdzie tutaj jest w ogóle miejsce na wzornictwo przemysłowe?
Na ile to było priorytetem, na ile to było ważne w przestrzeni? Na ile to było ważne dla ludzi?

K: To miało znaczenie reprezentacyjne przede wszystkim. Trzeba też było przekonać mieszkańców, obywateli do tej władzy. Tutaj musielibyśmy wejść w szeroko rozumianą historię, politykę i tak dalej, jak często zmieniały się rządy, jak dynamiczna była sytuacja przez te 20 lat. Ale budowa wszelkiego rodzaju budynków użyteczności publicznej, czy budynków rządowych (no to zresztą to się nie zmieniło do dnia dzisiejszego), to taka reprezentacja i świadczy o jakiejś sile kraju, państwa.

Wbrew temu, co się wydaje na pierwszy rzut oka, że brakowało środków, funduszy i tak dalej i może to nie było najważniejsze, to to było bardzo ważne, bo miało rolę spajającą ten kraj. Zarówno wśród lokalnie mieszkańców, jak i na tej arenie międzynarodowej, gdzie też musieliśmy się jakoś wybić, nawiązać kontakty dyplomatyczne, których przecież nie było. Jakieś relacje międzynarodowe… no to ta funkcja reprezentacyjna była bardzo istotna też.

T: Jeśli myślimy o wzornictwie przemysłowym w okolicach 1920 roku to jakie materiały najczęściej są używane i projektowane, jakbyśmy dzisiaj powiedzieli przez artystów?

K: Ciekawe pytanie. Tak myślę, co mi się pierwsze rzuca w oczy… Przychodzi mi na myśl taka wystawa, która była kilka lat temu w Zachęcie. To była wystawa dotycząca właściwie Akademii Sztuk Pięknych warszawskiej, nazywała się „Sztuka wszędzie. Akademia Sztuk Pięknych w Warszawie, 1904-1945”. Wyszedł świetny katalog z tej wystawy, który jest bardzo dużym uzupełnieniem i jest tam dużo treści i tekstu ciekawego, napisanego przez specjalistów w dziedzinie. Ona właśnie pokazuje, jak wiele było tych obszarów.

I ciężko tutaj wybrać, czy ważniejsza jest budowa Ministerstwa Oświaty, czy ważniejsze jest zaprojektowanie banknotów. Czy ważniejsze jest zaprojektowanie znaczka pocztowego? Właściwie wszystko jest ważne więc to mi się wydaje, że nie da się jednoznacznie odpowiedzieć i że obiektywnie przede wszystkim nie da się odpowiedzieć, bo ja zaraz sobie myślę, o tym, co jest mojemu sercu gdzieś tam najbliższe. Więc to jest trudne pytanie.

Ale ja jestem na pewno zafascynowana architekturą i tą architekturą, która jest połączeniem jednak jakiejś historii, tego stylu narodowego, który już omówiliśmy, tych korzeni, z tym co się działo w Europie i z tym, co było bardzo aktualnym. To jest cały czas ten czas niesamowity dla mnie, pod tym kątem, że byliśmy właśnie bardzo na bieżąco, bardzo aktualni. Później mamy PRL i znowu się cofamy.

T: Zanim przejdziemy do kolejnych materiałów, o których chciałbym jeszcze z tobą porozmawiać, to mi od razu przychodzą do głowy cztery książki, o których warto tutaj wspomnieć. Biografia autorstwa Grzegorza Piątka „Niezniszczalny”, która niedawno się pojawiła o Bogdanie Pniewskim, „Tożsamość: 100 lat polskiej architektury”, która też pokazuje jak przed II wojną światową ta architektura wyglądała. Znakomity „Kompleks gmachu”, który z kolei bardziej ze strony nazistowskich Niemiec pokazuje, jak ważna była konstrukcja tej architektury w nazistowskich Niemczech. I „Spektakl i Modernizacja. Miasta włoskie w okresie faszyzmu” autorstwa Filipa Burno, które stanowią świetne uzupełnienie tego tematu.

Zresztą na tej wystawie, która była z kolei w BUWie w Warszawie dwa lata temu, był pokazywany prototyp, makieta dzielnicy Piłsudskiego. No i faktycznie ta monumentalność, która tam się pojawiła była bardzo interesująca.

K: W ogóle niezrealizowane plany na przykład rozbudowy Warszawy, to jest bardzo…

T: Warszawa niezaistniała.

K: Bardzo szeroki temat. I to naprawdę były niesamowite, inspirujące projekty i często zaskakujące też taką swoją, takim swoim nowatorskim podejściem. Wydaje się, że niektóre z nich naprawdę nie wiem, czy miałyby być szansę w ogóle kiedykolwiek zrealizowane, nawet gdyby były na to środki, gdyby nie wybuchła II wojna, były tak pionierskie więc to jest fascynujące.

T: Jasne. Spróbujmy jednak wrócić i trochę skatalogować te obszary, które jednak podlegały świadomemu projektowaniu. Albo które nie tyle podlegały świadomemu projektowaniu, bo tak jak teraz wszystko, bądź prawie wszystko jest zaprojektowane, ale na które był kładzi ony w tamtym czasie szczególny nacisk. Poza architekturą, o której wspomniałaś to było co?

K: Na pewno takie podstawowe rzeczy do funkcjonowania państwa, czyli banknoty. Powstała w ogóle nowa waluta, czyli polski złoty. Przecież też takiej waluty nie było więc konieczne było zaprojektowanie banknotów, monet, znaczków pocztowych. To jest na pewno jeden obszar. Później jak już się zaczyna rozwijać kultura, jak się zaczyna rozwijać szeroko rozumiany przemysł, to oczywiście idą za tym plakaty, opakowania, wszelkie tego typu rzeczy.

T: Stryjeńska na przykład.

K: Stryjeńska, Wedel. Świetne plakaty na przykład promujące linie transatlantyckie do Stanów na przykład, rejsy. No to jest temat kolejny szeroki. Ale chociażby pudełka zapałek więc właściwie wszystko trzeba było od początku stworzyć.

Drugi temat no to oczywiście te budynki, o których wspomnieliśmy. Nie mogą stać puste więc całe wyposażenie, meble, tkaniny, ceramikę i wszystko, co te pomieszczenia miało wyposażyć.

Różnego rodzaju pomieszczenia, od mieszkań, po wszystkie budynki użyteczności, czy też ministerstwa.

Oczywiście tutaj bardziej technika, czyli znamy jakieś projekty polskich samochodów, rowerów, motocykle, lokomotywa, transatlantyki, które zostały zakupione, ich wyposażenie, to też była ta funkcja reprezentacyjna. Bo jak one opływały świat, to jednak tę Polskę gdzieś tam promowały, reprezentowały.

T: No dobra, mamy rok 1921. Państwo już jako tako istnieje, Polska już jest po nawałnicy bolszewickiej, mamy już te zręby, na podstawie których można budować też sztukę projektowania w Polsce, mamy silny ośrodek w Krakowie, mamy jakieś kompetencje w Warszawie.

No właśnie i co się dzieje? Bo też się zaczynają pojawiać jakieś kolejne trendy powoli. Zaczyna…

K: Tak, w 1921 r. przede wszystkim zaczyna się przygotowania do Wystawy Paryskiej w 1925 roku, gdzie Polska właściwie po raz pierwszy mogła się zaprezentować, jako kraj na arenie międzynarodowej. I wtedy też komisarzem działu polskiego zostaje wybrany Jerzy Warchałowski i on był bardzo blisko tego środowiska krakowskiego, bardzo blisko towarzystwa Polska Sztuka Stosowana. Późniejszych Warsztatów Krakowskich, bo to się przekształciło w międzyczasie.

To, że on został tym komisarzem było jednoznaczne z taką decyzją w jakim nurcie będzie ta polska wystawa i był to właśnie nurt stylu narodowego, o którym mówiliśmy. Jak została reaktywowana i upaństwowiona szkoła sztuk pięknych w Warszawie, to wszystkie przygotowania do wystawy zostały przeniesione do Warszawy, ponieważ, co warto podkreślić, szkoła sztuk pięknych w Warszawie miała właściwie wszystkie warsztaty rzemieślnicze, w sensie tkacki, ceramiczny, meblarski, stolarski.

To była nowość, to było właśnie to nawiązanie do można powiedzieć programu Bauhausu, choć jakby nie bezpośrednio. Raczej ja bym powiedziała, że to był taki trend, który niezależnie się rozwinął w kilku miejscach. I te przygotowania nabrały już takiego bardzo intensywnego biegu. Wielu artystów wzięło udział w wystawie, też prezentowała się szkoła, jako instytucja oświatowa. Prezentowały się różnego rodzaju stowarzyszenia osobno, także też artyści indywidualnie.

Warto też myślę trochę o tej wystawie powiedzieć w tym miejscu. Pewne kontrowersje w środowisku artystycznym wzbudzał wybór stylu narodowego, jako ten przodujący nurt, ponieważ właściwie nie została zaprezentowana polska sztuka awangardowa.  Co też ciekawe i może nie zawsze wspomniane, że Bauhaus też się nie zaprezentował na wystawie paryskiej więc właściwie to nie była pełna pełna reprezentacja.

Ale na pewno sukces, jaki zdobyła polska ekspozycja był bardzo ważny i właściwie był taką motywacją dla wielu artystów, żeby dalej działać, projektować, żeby tę polską sztukę, wzornictwo, czy nawet też malarstwo, bo takie ekspozycje też były, dalej rozwijać.

Jeszcze bym chciała podkreślić, że właściwie w regulaminie wystawy był taki zapis, że te ekspozycje muszą być jednorodne. Nie można było na przykład zorganizować sali ekspozycyjnych gdzie są prezentowane tylko obrazy. Tylko te obrazy musiały być też elementem wyposażenia jakiegoś większego wnętrza, jakiegoś kontekstu. Więc to jest też bardzo ważne, bo stąd na przykład nie zaprezentowano awangardy, na przykład Bloku warszawskiego, no bo nie można było stworzyć osobnej sali, gdzie będą tylko prace artystów zrzeszonych w Bloku.

To też jest istotne i to też jest to, co wspomnieliśmy na początku, czyli projektowanie wnętrza jako całość, już z zaprezentowaniem właśnie tkanin, ceramiki, mebli, całego tego wyposażenia. Czy jeśli były tam prace malarskie, czy rzeźby, bo one też były spójne z całym pomieszczeniem.

T:  Ale mamy trendy, które zaczynają się pojawiać i które też zaczynają wpływać albo zaczynają zastępować trochę ten styl narodowy. Bo styl narodowy, o którym mówimy, ostatecznie nie upowszechnił się na jakąś taką skalę w dwudziestoleciu międzywojennym. Ja bym postawił tezę, nie wiem na ile dobrze jestem w stanie ją uzasadnić, że raczej ta zakopiańszczyzna, która się pojawiła, ona raczej się pojawiła po II wojnie światowej, a wybuchła dopiero w ciągu ostatnich 30 lat, głównie poprzez jakieś karczmy…

K: Góralskie tak…

T: … i mieszczące się przy drogach punkty, gdzie można coś zjeść. Ale to jest temat też na osobną dyskusję. Natomiast właśnie trzy trendy z tamtego czasu, które się zaczynają pojawiać to jest Bauhaus, modernizm i art deco. Jak te trzy style mają się do siebie? I skąd one się w ogóle wzięły?

K: Myślę, że musimy zacząć od tego, że bardzo mało jest sytuacji czarno-białych. Nawet jeśli powstawały jakieś budynki, czy inne obiekty, to nie jest wcale częstym zjawiskiem, że coś jest takie jednorodne stylowo. I to, że mamy nawiązania do stylu narodowego, to że fascynujemy się modernizmem, to niekoniecznie się wyklucza, tylko raczej się gdzieś łączy i przenika. I oczywiście byli artyści, czy architekci bliżsi jednemu stylowi, czy bliżsi innemu, ale to tak naprawdę wszystko współgrało.

Takim rozróżnieniem bym powiedziała, jest to, że lata 20. to jest jeszcze bardziej ten styl narodowy, jeszcze bardziej posiadają odniesienia do sztuki ludowej. I to wynika z tego, że trzeba było stworzyć jakiś polski styl, jakąś polską sztukę, nie mając właściwie żadnych podwalin, bo nie było się za bardzo do czego odwołać, do czegoś, co by dotyczyło terenu ówczesnej Polski. Wiadomo, że artyści działali bardzo lokalnie w czasie zaborów.

A lata 30. to już bardziej do głosu do chodzi ten modernizm, funkcjonalizm, między innymi za sprawą też Bauhausu znanego w całej Europie, który tak naprawdę istniał bardzo krótko, bo między rokiem 1919, a 1933 r.

T: Do rozwiązania szkoły w Dessau?

K: Tak. To później jeszcze później Gropius próbował to reaktywować w Berlinie, po tym w Nowym Jorku, ale ten Bauhaus klasyczny, w tym znaczeniu, który mamy na myśli to są lata 1919 – 1933 lub 1934.

To co było tam ciekawe, to właśnie ten program nauczania, który opierał się na tym, że artyści mają poznać to rzemiosło. I oni po takim wstępnym kursie, który obejmował rysunek, projektowanie przestrzenne, kompozycje brył, poznanie koloru, takie bardzo podstawowe zagadnienia, to właściwie przechodzili przez taką praktykę w różnego rodzaju warsztatach. Stolarskim, farbiarskim, tkackim, ceramicznym i tak dalej. I oni przez to uczyli się tego zrozumienia techniki wykonywania danej rzeczy i przez to mogli zaprojektować coś, co jest realne w wykonaniu.

Bo to był, powinniśmy to podkreślić, to jeszcze chyba nie padło, że to był ten podstawowy problem, że artyści nie rozumieli, nie znali technik wykonywania danych przedmiotów. Te problemy już się pojawiły dużo wcześniej. Możemy się nawet cofnąć do zachowanej korespondencji z czasów działalności Towarzystwa Sztuka Stosowana. Oni współpracowali z takim warsztatem tkackim, pod Krakowem, w Czernichowie Antoniny Sikorskiej. Ona prowadziła taką pracownię tkacką, szkołę dla dziewcząt i współpracowała z artystami zrzeszonymi w stowarzyszeniu. I zachowały się listy, które do niej pisał Wyspiański, Mehoffer, o tym, że nie udało się uzyskać takiego koloru, nie udało się zafarbować wełny na dany odcień. Że nie udało się wytkać odpowiedniego wzoru.

Oni przygotowywali ten projekt na kartonach, a później mamy warsztat tkacki i mamy to zderzenie. To co sobie artysta malarz wymyślił czy to jest realne w ogóle do wykonania.

T: To jest w ogóle fascynujące, bo w tym momencie przy projektowaniu, teraz w świecie cyfrowym, jest dokładnie tak samo. Jest wspaniała wizja do realizacji i realia technologiczne, które bardzo często uniemożliwiają wykonanie tej wizji bądź jej realizację w taki sposób, żeby miało to sens.

Ale wracając do Bauhausu i tego sposobu pracy, o którym mówisz i tego sposobu kształcenia, który umożliwiał właśnie tę mieszankę teorii z praktyką. Czy to w Bauhausie były te pracownie właśnie rzeźby, pracownie stolarskie i tematyczne de facto…

K: Tak. I tam pracowali rzemieślnicy, którzy mieli wykształcić tych studentów. W ogóle Gropius uważał, że każdy rzemieślnik jest artystą, ale każdy artysta powinien być też dobrym rzemieślnikiem. To był ten klucz do poznania tej techniki.

T: Jasne. Ale tutaj mówimy o tym, w jaki sposób ci artyści byli kształceni, bądź jak ci rzemieślnicy byli kształceni. Natomiast pytanie, jak właściwie Bauhaus, modernizm (i Art Deco, które jeszcze cały czas mamy zaparkowane) jak one się objawiały w formie?

K: Bauhaus przede wszystkim promował stronę użyteczną. To, że przedmiot jest funkcjonalny i prosty najczęściej, to niekoniecznie oznacza, że jest nieestetyczny. To jest też w sumie zmiana myślenia, bo to już tutaj jakbyśmy się cofnęli do Art and Crafts wspomnianego, to Morris też uważał, ze wszystkich rzeczy niepotrzebnych, naj nie potrzebniejszy jest ornament.

W związku z tym to jest właściwie wypromowanie i zmiana sposobu myślenia, że prosta forma może być jednocześnie estetyczna. I że nawet podkreślenie funkcji przedmiotu może wpłynąć na to, że on jest dla nas atrakcyjny. Bo jednak przez wieki byliśmy przyzwyczajeni do nadmiaru dekoracji, do ozdabiania wszystkiego, po to, żeby ukryć funkcję wręcz. Czasami mamy do czynienia z jakimś przedmiotem, który jest tak bogato zdobiony, że właściwie nie wiemy do czego służy, bo na początku widzimy tę dekorację.

Tutaj jest to odwrócenie, że właśnie pokazanie tych części technicznych, technologicznych tego jak dany przedmiot działa i do czego służy. I to też było promowane w szkole sztuk pięknych w Warszawie. Co ciekawe, było promowane już w tej pierwszej szkole, która powstała na początku XX wieku, zanim jeszcze powstał Bauhaus, co nam też pokazuje, że to niezależnie pojawił się ten sam trend myślenia.

T: Często się pojawiają pewne znaki zapytania – na ile nauki Bauhausu, czy trend związany z Bauhausem i funkcjonalizm, i modernizm to jest to samo, a na ile można to rozróżnić. Jak to można wyjaśnić naszym słuchaczom?

K: Myślę, że można powiedzieć tak, że program nauczania Bauhausu i przekazywana tam idea zapoczątkowała, poprzez funkcjonalizm ten modernizm. Modern, czyli coś nowego, nowoczesnego. Czyli właściwie nowy sposób myślenia o projektowaniu szeroko rozumianym, który się wówczas pojawił. I którego właściwie źródłem był ten zupełnie nowatorski sposób nauczania studentów, jako też jednocześnie rzemieślników i artystów.

T: Jeśli chodzi o formy modernizmu w architekturze, wracając wielką pętlą do architektury, do której rozmawialiśmy jakiś czas temu, to się objawia też tym, że te budynki są w jakiś konkretny sposób wybudowane. Jaki?

K: No to też wynikało ze zwrócenia uwagi na takie potrzeby człowieka, na potrzeby takiego wygodnego życia. Na przykład, to był czas kiedy artyści, architekci przeprowadzali badania, tak byśmy dzisiaj powiedzieli, na temat tego ile światła powinno dziennego wpadać nam do mieszkania, żebyśmy się czuli komfortowo, czy jaka powinna być wysokość pomieszczenia. W związku z tym, jak duże powinno okno.

To był ten moment, kiedy zwracano uwagę na to wygodne życie. Pojawiało się oczywiście wyposażenie tych wnętrz, czyli nowe meble do tych mniejszych pomieszczeń, ale jednocześnie tych mieszkań, wnętrz, które miały być bardzo funkcjonalne. Więc też wielofunkcyjne meble, które właśnie mogły zmieniać swoje funkcje, jakieś przesuwane ściany.  To wszystko miało być takie najbardziej możliwe do dostosowania do życia domowników, do sytuacji, w której się znajdują.

Oczywiście musimy powiedzieć, że mówimy o jakimś tam wycinku życia, bo to tak wszystko pięknie brzmi i mówimy sobie tutaj o super pięknych, funkcjonalnych, wygodnych projektach.

Ale też chciałabym, żebyśmy jednak to powiedzieli, że to nie było tak, że już wszyscy Polacy w dwudziestoleciu międzywojennym żyli sobie w tych pięknie zaprojektowanych przez wykształconych architektów wnętrzach, no bo tak naprawdę wiele osób żyło w skrajnie złych warunkach. Kwestia kanalizacji, czy braku prądu nie była wcale rzadka, tylko była bardziej powszechna niż te super komfortowe, nowe osiedla, które powstawały na Żoliborzu, Rakowcu, czy też w innych oczywiście polskich miastach.

T: …czy na Mokotowie w Warszawie.

Tak trochę pobocznie traktujesz Art Deco jako zupełnie osobny trend. Właściwie dlaczego?

K: Nie traktuję pobocznie, bo Art Deco jest bardzo ważne, jeśli wrócimy do wystawy paryskiej w 1925 roku, bo właściwie to jest styl, który wtedy, tak można powiedzieć, się wyklarował.

Art deco od art decorative, czyli sztuka dekoracyjna, czy też użytkowa. I założenia też były oczywiście takie, że to mają być przedmioty estetyczne, funkcjonalne. Tylko też musimy zauważyć, że jednak wiele, czy budynków, czy przedmiotów takich powiedzmy codziennego użytku w nurcie Art Deco to były jednak przedmioty luksusowe. I wykorzystywano  bardzo luksusowe materiały, takie jak egzotyczne gatunki drewna, jak szylkret, jak masę perłową, różnego rodzaju dekoracje.

Bardzo takie bogate, niby proste, niby bardziej geometryczne, uproszczone w stosunku do na przykład tego, co nam się kojarzy, jako secesja, czyli totalny brak symetrii, ale jednak tak naprawdę to były przedmioty w dużej mierze luksusowe. Czyli znowu niedostępne dla każdego.

Ale na gruncie polskim art deco i ten styl narodowy się dość mocno przenikają, ponieważ polska interpretacja art deco też była oparta o ten styl narodowy, o te korzenie, których upatrywano się w sztuce zakopiańskiej, czy też ludowej.

T: To, co mnie zaskoczyło, kiedy rozmawialiśmy o tym, jakiś czas temu, to fakt że art deco to jest termin, który w ogóle został wymyślony wstecznie w latach 60.

K: Tak, przy jakiejś publikacji dotyczącej właśnie Wystawy Paryskiej (w 1925 roku).

To jest w ogóle ciekawe, musimy sobie wyobrazić, że to nie jest tak, że nigdy tak nie było, że siadał ktoś ważny i mówił „no to dzisiaj wymyślamy nowy styl i on będzie nazywał się tak i tak” tylko to się dzieje po czasie. Teraz sobie możemy założyć ramy, że gotyk to był między tym, a tym, i pierwszym obiektem było opactwo Saint Denis.

Dzisiaj to wiemy, bo dzisiaj widzimy te momenty, kiedy działo się coś nowego, coś ważnego i możemy sobie postawić granicę, tutaj było Art Deco, a tutaj już nie. Ale to nigdy w życiu w historii nie jest oczywiste … to jest raczej płynne.

T: Jasne. Ale pomimo tej płynności pomiędzy 1925 a 1930 rokiem, czy między nawet 1935 rokiem zaczyna dziać się dużo właśnie w tym obszarze bardziej modernistycznym, bardziej w obszarze funkcjonalnym. Co się zaczyna dziać?

K: Na pewno dużo więcej zaczyna się dziać na gruncie polskim. Mimo światowego kryzysu 1929 roku można powiedzieć, że właściwie dopiero lata 30. nawet druga połowa lat 30. to jest ten rozkwit Polski jako kraju. Ten rozkwit polskiej sztuki, jakieś pierwsze sukcesy, bo trzeba pamiętać, że te pierwsze lata, to było głównie scalanie, organizowanie i te jakieś inwestycje.

Na przykład budowa Gdyni, to oczywiście trwało jakiś czas, zamówienie transatlantyków, to jest chyba 1933, 1934 rok i ich wyposażenie. Właściwie tutaj już mamy 6 lat to wybuchu wojny, to jest bardzo krótki czas. Budowa wielu obiektów użyteczności, ministerstw i tak dalej to też są często lata 30.

Tak więc to dwudziestolecie, to zwróćmy uwagę, to jest tylko 20 lat, to jest naprawdę bardzo krótko, z czego jak już wspomniałeś pierwsze kilka lat to jeszcze jest zmaganie się z ustaleniem granic, wszelakie plebiscyty, powstania śląskie, wojna polsko-bolszewicka.

A rok 1938, 1939 to już były czasy niespokojne. I już właściwie było wiadomo, że jakiś kolejny konflikt w Europie się czai, choć plany były cudowne, bo w 1944 r. miała być na prawym brzegu Wisły w Warszawie kolejna wystawa krajowa.

T: Tak, ale jeszcze w międzyczasie, o ile dobrze pamiętam, pojawiła się Wystawa Krajowa w Poznaniu.

K: Tak, w 1929 r. to była wystawa, która miała pokazać sukcesy tego pierwszego 10-lecia Polski po odzyskaniu niepodległości. To też była taka wystawa, która pokazywała dokonania zarówno techniczne, przemysłowe, jak i artystyczne.

Odbyła się ona na terenie obecnych Targów Poznańskich. To był olbrzymi obszar, wystawa trwała kilka miesięcy i prezentowano tam naprawdę bardzo szeroki przekrój różnych dokonań. Tam się między innymi zaprezentował Ład, co było też dużym sukcesem, Spółdzielnia Artystów Ład.

T: O którym za moment powiemy. Natomiast jeśli chodzi o samą Powszechną Wystawę Krajową to jest też doskonała książka wydana kilka lat temu o nazwie Pewuka która opisuje niuanse tej wystawy.

Wspomniałaś o Ładzie. Właściwie to jest jakaś grupa artystyczna, która wtedy istniała, natomiast tych twórców wzornictwa przemysłowego w dwudziestoleciu międzywojennym było zdecydowanie więcej. Czy mogłabyś wymienić te najważniejsze nazwiska?

K: Oczywiście. Ale nie mogłabym nie odnieść się do Ładu, bo sercem jestem bardzo przy Ładzie.

T: Czym w ogóle był Ład?

K: Tak, Ład powstał w murach jeszcze wtedy Szkoły Sztuk Pięknych, wkrótce po Wystawie Paryskiej. I co ciekawe i warte podkreślenia, to było to stowarzyszenie zrzeszające i studentów i profesorów. Więc znowu wracamy do tego takiego mistrza i rzemieślnika. Takim głównym celem Ładu, było też zapewnienie po prostu pracy zarobkowej tym artystom, projektantom. To się po części udało, bo te wcześniejsze stowarzyszenia, ugrupowania, o których wspominaliśmy, czy Towarzystwo Polska Sztuka Stosowana, czy Warsztaty Krakowskie, to było takie zrzeszanie bardziej mentalnie, przyświecała im ta sama idea, oni razem wystawiali, ale wielkich kokosów z tego nie mieli. W ogóle rzadko artyści mają jakieś wielkie kokosy, chyba, że po śmieci najczęściej…

Tutaj oni naprawdę mieli taki cel, żeby na tym zarabiać. I w wyniku tego dążenia powstał sklep Ładu w 1931 roku otwarty w budynku Hotelu Europejskiego na Krakowskim Przedmieściu w Warszawie. Tam były sprzedawane wyroby z pracowni Ładu, które były często w tym samym miejscu jednoznacznie z pracowniami szkoły sztuk pięknych. Sprzedawano tam między innymi ceramikę z pracowni Karola Tichego, sprzedawano tkaniny, sprzedawano meble.

I też, co bardzo ciekawe z dzisiejszego punktu widzenia, odbywały się tam konsultacje. Artyści, projektanci mieli tam takie swoje dyżury, można było przyjść i po prostu skorzystać z porady projektanta, z konsultacji. To nam się kojarzy z tym, jak dzisiaj wynajmujemy sobie projektantów wnętrz.

T: Albo zaprojektuj z Ikea, jest chyba coś takiego.

K: Albo w ogóle możemy skorzystać w jakiś sklepach meblowych, czy w sklepach z wyposażeniem wnętrz z takiej konsultacji, więc myślę, że to jest bardzo ciekawe.Oczywiście Ład realizował też zlecenia rządowe, czyli zlecenia na przykład na wyposażenie ministerstwa spraw zagranicznych, czy ministerstwa wyznań religijnych i oświecenia publicznego, czyli jakby dzisiejszej edukacji, tak byśmy powiedzieli.

Oni (tworzyli – red.) zarówno na tym takim poziomie dostępności dla każdego, kto mógł przyjść do sklepu i sobie jakiś obiekt zakupić, do tego poziomu bardzo wysokich zleceń rządowych. Takie zlecenia pozyskiwał m.in. Wojciech Jastrzębowski, czołowy przedstawiciel, który też później związany był i pracował w ministerstwie kultury, był też rektorem już ASP przed wybuchem wojny.

Ważną postacią jest też Józef Czajkowski związany wcześniej z Krakowem, związany też z projektem głównego pawilonu na wystawę w Paryżu w 1925 roku.

Karol Stryjeński, jego żona Zofia Stryjeńska. Stryjeńska zasłynęła z bardzo charakterystycznego, rozpoznawalnego stylu, tutaj tak na co dzień pewnie kojarzona z opakowaniami czekoladek Wedla i ptasiego mleczka, ale też różnych innych prac malarskich, czy też ilustracji, zabawek, różnego rodzaju, tego typu rzeczy projektowała, odnosząc się do mitów słowiańskich, do takich legend, podań ludowych.

To, co jest ważne, jeszcze chciałabym powiedzieć à propos Ładu, to że przetrwał właściwie w jakiejś formie wojnę i niektóre pracownie istniały aż do 1996 roku więc to jest takie namacalne. Ten styl Ładu był rozpoznawalny przez wiele pokoleń, szczególnie w meblach. Inne osoby, do tego chciałam wrócić, ale…

T: Lubisz opowiadać o Ładzie.

K: Lubię Ład, wyszło to wreszcie na jaw.

Na pewno trzeba podkreślić, że profesorowie szkoły sztuk pięknych wykształcali kadrę tych swoich uczniów więc każdy z nich, na przykład w dziedzinie ceramiki Julia Kotarbińska, czy Wanda Golakowska, która później kontynuowała to kierowanie pracownią po wojnie.

W międzyczasie powstał Instytut Propagandy Sztuki więc to właściwie jest grupa nazwisk (Władysław Skoczylas, Karol Stryjeński, Bohdan Pniewski, Juliusz Starzyński, Jerzy Warchałowski – red.), która jeśli wejdziemy w ten temat i zaczniemy się tym interesować, to widzimy, że oni się pojawiają albo w szkole sztuk pięknych w Krakowie, albo w szkole w Warszawie, albo w Towarzystwie Polska Sztuka Stosowana, w Warsztatach Krakowskich, potem na wystawie, potem często w Ładzie.

To było kilka takich osób, kilkanaście nazwisk, które są tutaj powszechne. Warto pamiętać o tym, że to często byli artyści wszechstronni, którzy projektowali, na przykład i meble i tkaniny, tak jak Jastrzębowski, czy na przykład i meble, i ceramikę, tkaniny zresztą też, tylko troszeczkę wcześniej Tichy. Czy Czajkowski i architekturę i wyposażenie wnętrz.

Myślę, że też w tym miejscu warto podkreślić, że oni w większości byli z wykształcenia albo malarzami, albo architektami, bo wtedy nie było jeszcze możliwości zdobycia wykształcenia w kierunku stricte dotyczącym projektowania, czy architektury wnętrz, a byli bardzo wszechstronni.

Wspomnieliśmy tutaj kilka nazwisk, ich jest oczywiście o wiele więcej i o każdym z tych artystów moglibyśmy zrobić pewnie osobny podcast, ale oni często projektowali właśnie i tkaniny, i architekturę, meble, ceramikę, albo witraże, albo plakaty.

Tutaj wspomnieliśmy o Stryjeńskiej, która projektowała i opakowania, i plakaty, i malowała, czy Jastrzębowskiego, który projektował meble na przykład właśnie dla ministerstw, a jednocześnie tkaniny dla Ładu, takie żakardy, wzór w orły, dosyć charakterystyczny. Czy o Tichym, do którego mam osobistą słabość, który właściwie też był wszechstronny, bo prowadził pracownię ceramiki, jednocześnie malował, jednocześnie znamy jego tkaniny ze wspomnianej wcześniej pracowni w Czernichowie, a też na przykład projektował scenografie teatralne.

Tutaj na pewno jedną osobą, która się tak rzuca w oczy z taką wszechstronnością jest dla mnie zawsze Wyspiański, który też ma się wrażenie, że robił wszystko. Więc tutaj mówimy o ludziach często bardzo wszechstronnych i ich dorobek jest naprawdę ogromny.

T: Słuchaj, trochę już kończąc, to jakie rzeczy są dla Ciebie  najbardziej charakterystycznymi przykładami wzornictwa przemysłowego z dwudziestolecia międzywojennego?

K: To za dużo przykładów, żeby wymieniać. Ja bym zwróciła uwagę na ten nowy sposób myślenia o projektowaniu przede wszystkim. O tym, że myślano o tej stronie funkcjonalnej, użytkowej, co było wtedy nowe, a co jest bardzo ważne z punktu widzenia użytkownika.

Ja jestem zawsze, szczególnie w Warszawie, poruszona architekturą, która się zachowała. To jest szczególnie odczuwalne tutaj, znając historię Warszawy i wiedząc, jak niewiele obiektów się zachowało, więc te budynki ministerstw, czy Muzeum Narodowe w Warszawie, czy też Muzeum Narodowe w Krakowie, to też jest ważne…

T: Tak, przepiękna bryła budynku.

K: Warto też zwrócić uwagę, że budowano obiekty z przeznaczeniem na muzeum, czego później przez wiele lat w ogóle w Polsce nie było. To właściwie dopiero teraz się pojawia, że na przykład jest budowane Muzeum Historii Polski na Cytadeli. Czyli gmach z przeznaczeniem na muzeum, tego właściwie nie było w PRL-u.

T: To dopiero ostatnie 20 lat i pieniądze unijne, są też sposobem na budowanie i finansowanie takich budynków.

K: Dokładnie. To są budynki ponadczasowe, ta architektura się nie starzeje, się nam nie nudzi. Ona jest w tej swojej prostej formie tak uniwersalna, że jakby zawsze jest odpowiednia do każdych okoliczności.

T: Czyli bardziej te architektoniczne aspekty?

K: Tak, ale dużo powiedziałam o Ładzie i tutaj myślę, że też warto zwrócić uwagę, bo te właściwie meble, które znamy z PRLu w dużej mierze też się wywodziły z Ładu. Szczególnie w latach 50. 60. to ten styl Ładu był bardziej wyraźny, no lata 70. to już troszeczkę mamy ten upadek i przede wszystkim jakość materiałów dużo niższą.

Ale to jest ten sposób myślenia, który był później kontynuowany i w ten sposób powstała na przykład meblościanka Kowalskich w latach 60.

T:  To jest chyba w ogóle temat na osobny odcinek, który chciałbym z Tobą nagrać!

K: Ja również, bardzo chętnie ;)

T: Kolejnym tematem, który chciałbym poruszyć jest wzornictwo po drugiej wojnie światowej.
Dziękuję ci bardzo, moim gościem była Karolina Wolska-Pabian.

K: Dzięki, do zobaczenia.

T: Do usłyszenia.

K: Do usłyszenia.

 

Autor zdjęcia Karoliny jest Michał Zajączkowski, Muzeum Powstania Warszawskiego

Artykuł 034 – Wzornictwo przemysłowe w dwudziestoleciu międzywojennym pochodzi z serwisu Podcast: Nie tylko design.

Od kilku lat user experience staje nie jest już nowinką, tylko normalną częścią procesu projektowego. To zaczyna rodzić pytania jak mierzyć jego dojrzałość i strategiczne podejście do doświadczeń użytkowników i klientów (na poziomie dyrektorów i zarządów firm).

To niezwykle interesujące zagadnienie, jest tematem przewodnim najnowszej książki Agi Szóstek, Zaprosiłem ją do najnowszego odcinka mojego podkastu. aby porozmawiać o tym szerzej. Usłyszycie przede wszystkim o projektowaniu i wartości doświadczeń użytkowników z perspektywy „mitycznego” biznesu. Dyskutujemy także o tym, w jaki sposób można zapewnić biznesowi przewagę konkurencyjną przy użyciu doświadczeń. W czasie słuchania warto rzucić okiem na grafiki i notatki dostępne poniżej.

Zapraszam do słuchania!

Wersja audio

Książka

 Książka Agi do kupienia:

• na stronie wydawnictwa BIS Publishing
• na Amazon.co.uk
• na Amazon.de

Notatki

• Artykuł Jareda Spool’a na temat Net Promoter Score
• Polemika Agi Szóstek z tekstem Spoola
• historia umami (na Wikipedii)
• mindflex – termin autorstwa Dave Snowden
• Profil Fryderyk Herzberga (na Wikipedii)
• książka Drive autorstwa Daniela Pinka
• profesor Noriaki Kano – japoński profesor psychologii organizacyjnej
• Opis modelu Kano
• Ilościowa metoda przymiotnikowa AttrakDiff
• Książka Johna Maedy The laws of simplicity
• Serwis CDBaby.com
• Książka Anything you want, autorstwa Derka Siversa
• Książka Twórcza kradzież (ang. Steal like an artist)
• Książka „Przepływ”.Mihály Csíkszentmihályi
• Książka Człowiek w poszukiwaniu sensu
• Artykuł Golden ratio of relationship
• Technika badawcza – list rozwodowy
• Technika Microsoft Reaction Cards
• Warsztatowe  karty przymiotnikowe (polskie i angielskie)
• TED Daniela Kahenmana: Experience vs Memory
• Książka Younge Moon Different

Grafiki

 

Umami Framework Model Umami

Zapis rozmowy

Tekst jest zredagowaną wersją rozmowy, zawierającą niewielkie uproszczenia i skróty w stosunku do zapisu dźwiękowego.

Tomasz Skórski: Cześć, to jest podkast „Nie tylko design” a ja nazywam się Tomasz Skórski. Dziś moim gościem jest Aga Szóstek.

Aga Szóstek: Cześć!

T: Spotkaliśmy się, by porozmawiać o Twojej książce, która wyszła kilka dni temu (nagranie z września 2020). Książka nazywa się The Umami Strategy…

A: „The Umami Strategy: Stand Out by Mixing Business with Experience Design”. 

T: Książka wyszła nakładem wydawnictwa BIS Publishers. Znanego wydawnictwa które zajmuje się designem w Holandii. 

A: Wiesz, ja i Holandia zawsze jakieś połączenie tu jest. 

T: Właśnie. Nie chciałbym być trollem, ale muszę.

A: Dawaj.

T: Jest sporo książek na rynku, które są poświęcone designowi, strategii designu, możemy przeczytać mnóstwo rzeczy o design thinking, o design doing…
Dlaczego uważasz, że potrzebna jest kolejna książka o designie i o tym, jak experience design wpływa na naszą rzeczywistość?

A: Wiesz co, zaczęłabym od własnej historii, wybacz tę wycieczkę osobistą.

Jak wiele lat temu zaczęłam współpracować z różnymi firmami, pomagając im wdrażać projektowanie, budować doświadczenia, budować user experience, to często zdarzało mi się, że kiedy rozmawiałam z ludźmi, nie projektantami, ale ludźmi z biznesu, o tym jakie to jest w ogóle ważne i fajne, i jak mogą budować wartość biznesową w oparciu o doświadczenia, to odpowiedź, którą dostawałam to było „Słuchaj, potrafisz nas nakręcić, że to jest ważne, ale my nie wiemy, jak to wykorzystać biznesowo. To znaczy, jak byliśmy na naszych MBA, czy szkołach SGH-ach, AGH-ach i tego typu szkołach, to nas nauczyli o kasie, czyli o finansach, o managemencie, budowaniu technologii, ale ten temat, o którym ty mówisz jest nowy. Trochę fluffy, trochę nie do końca wiadomo, jak sprawdzić, czy to działa, czy to faktycznie przynosi jakąś wartość”.

Pamiętam, że po pierwszych iluś takich rozmowach… wiadomo, jak projektanci reagują: „no jak to przecież to jest takie oczywiste, że to tak powinno być”. Ale jak usłyszałam to po raz kolejny od kolejnego człowieka, to doszłam do wniosku, że może problem jest trochę gdzie indziej. To znaczy może warto jest pomyśleć o tym, jak opowiedzieć o strategicznym projektowaniu doświadczeń nie projektantom, tylko biznesowi.

Cały pomysł na książkę był taki, żeby napisać coś, co będzie narzędziem dla ludzi w biznesie. Mówię tu o marketingu na przykład. Ewentualnie będzie to książka dla projektantów, którzy chcą się dogadać ze swoim biznesem, w jaki sposób wyciągnąć to myślenie o doświadczeniu na poziom strategiczny, na poziom zarządu, dyrektorski i tak dalej. Bo często nie lądujemy tam jeszcze, szczególnie w Polsce.

T: Szczególnie w Polsce.

A: Więc taki był pomysł. Powiem ci szczerze, że przegląd literatury zrobiłam dogłębny. Są książki o strategii projektowania dla projektantów, są książki o strategii dla biznesu. Z tym połączeniem jest trochę trudniej. Jest jeszcze jeden aspekt, który był dla mnie ważny. Ja siedzę w tej działce od 20 lat, jak wiesz o tym.

Obserwowałam rozwój tej naszej dziedziny projektowej od czasu, kiedy ważna była użyteczność, powiedzmy średnio była ważna, potem była trochę ważna, potem była ważna, potem nagle okazało się, że projektanci mogą jednak przyjść trochę wcześniej w tym procesie projektowym, wygenerować jakieś pomysły, może zrobić jakieś badania. Potem nagle się okazało, że badania w ogóle są bardzo ważne.

T: W Polsce jesteśmy na tym etapie, że dopiero zaczynają być ważne badania.

A: Tak, ale już tam jesteśmy. Pojawił się… NPS (Net Promoter Score), który miał mierzyć customer experience. W ogóle działka customer experience zaczęła się rozwijać, która de facto jest biznesową odpowiedzią na user experience. Tam jest też bardzo dużo rzeczy napisane, ale powiedzmy…

T: Mało treści. 

A: Właśnie do tego dążę, że to nawet nie jest kwestia tego, że to jest mało treści, tylko to jest znowu kolejna dziedzina, która jest strasznie młoda. I jak to bywa z takimi dziedzinami, one po prostu muszą się rozwinąć, muszą przejść przez proces ewolucyjny. Pamiętam kilka lat temu był taki artykuł słynny Jareda Spool’a na temat Net Promoter Score, że to samo zło i że jest w ogóle harmful i tak dalej.

T: Kłótnie na ten temat na Twitterze trwają do tej pory.

A: Proszę. I pamiętam, że ja zostałam sprowokowana, zresztą nie wiem, czy nie przez Ciebie… albo przez Anię. Kilka osób z naszego środowiska, żeby wypowiedzieć się, co ja na ten temat myślę i trzasnęłam taki długi artykuł, który pięć dni pisałam.

T: To mogłem być ja, to mogło być sześć, siedem lat temu.

A: Tak mi się wydaje.  I pamiętam, że było pytanie „czy ten Net Promoter Score jest faktycznie takim złem skończonym?” Nie chcę wchodzić w szczegóły, artykuł jest dostępny, natomiast to co według mnie Net Promoter Score zrobił i to jest naprawdę świetna robota, to zbudował świadomość tego, że na potrzeby klientów trzeba patrzeć. I ok, wiem, że on nie mierzy… on mierzy wszystko i nic, jest z nim bardzo dużo problemów, ale uważam, że odrobił swoją robotę.

I jeżeli sobie o tym pomyślisz w kontekście ewolucji, to fajnie by było żeby przyszedł jakiś kolejny krok. Te książki, które są pisane o customer experience, one cały czas kręcą się w obszarze Net Promoter Score, Customer Journey i tego typu rzeczy. A ja spróbowałam pomyśleć, co by było następnym krokiem. I to był pomysł na książkę.

T: Fundamentem twojej książki jest coś, co nazywasz Umami Strategy, która tak naprawdę składa się z kilku elementów, komponentów i istotną częścią Umami Strategy jest tak zwany Umami Framework. Czy możesz opowiedzieć nieco więcej o nim?

A: Może w ogóle zacznę od Umami…

T: Co to właściwie jest Umami Strategy?

A: Pewnie osoby, które mnie znają o tym wiedzą, osoby, które mnie nie znają zaraz się dowiedzą. A ja generalnie bardzo lubię gotować.I wiecie, jak człowiek zaczyna gotować to najpierw praktycznie, ale potem fajnie jest się trochę podszkolić. Gdzieś w trakcie robienia różnych kursów kulinarnych trafiłam na informację, że nie mamy czterech smaków, których doświadczamy, czyli gorzki, słodki, kwaśny i słony, ale że jest jeszcze piąty smak, który został odkryty w latach 50 w Japonii, który się nazywa Umami.

I umami jest czymś takim, co nie jest stricte oddzielnym smakiem, czyli nie odczuwasz go tak, jak gorzkość, ale jest czymś, co sprawia, że rzeczy, które jemy smakują lepiej. Dlatego wszyscy kochają pizzę, bo pizza ma pomidory, które mają bardzo dużo umami, ser, który ma bardzo dużo umami i grzyby, które mają bardzo dużo umami. Oraz dla tych, którzy jedzą mięso, no ja nie jem. Generalnie mięso, szczególnie wołowina, jest też chyba jednym z najbogatszych rodzajów jedzenia, które ma umami.

Obserwując wiele organizacji na świecie, niekoniecznie tylko w Polsce, zauważyłam, że bardzo często jak się mówi o projektowaniu customer experience, projektowaniu doświadczeń, to myśli się o tym w kontekście kolejnego działu. Czyli tutaj mamy marketing, tutaj sprzedaż, tam technologię, tu HRy, a tutaj będziemy mieć albo innowacje, albo właśnie projektowanie.

Problem polega na tym, że to nie do końca się sprawdza. W momencie kiedy mówi się o projektowaniu doświadczeń, jako o jednym z elementów, który się musi zejść, w jakimś ogólnym rachunku biznesowym, to ponieważ on, jak przed chwilą rozmawialiśmy, jest ciężko mierzalny, to oczywiście ląduje na szarym końcu. Najczęściej ląduje w koszu, bo trzeba zarobić pieniądze i nakręcić sprzedaż, ewentualnie zrobić jakąś porządną technologię pod spodem.

T: A nisko poziomowo nie wydaje się dostarczać dużej wartości.

A: Dokładnie. I trochę zastanawiając się nad tym, jak ta dziedzina mogłaby się dalej rozwijać, to wyszło mi, że to nie jest dział, to nie jest departament, to nie jest proces nawet. Bo często też się mówi „Ok, będziemy robić design thinking, wszyscy teraz robią design thinking, nieważne gdzie są”. Tylko to jest pewien mindset, a w zasadzie mindflex, to mi się bardzo podoba. To Dave Snowden ukuł taki termin.

I chodzi o to, że jeżeli chcecie jako firma wyróżnić się na rynku, to jeżeli nie dostarczycie swoim klientom czegoś, co jest trochę inne, a nawet powiedziałabym bardzo inne i buduje unikatowe doświadczenie, no to powiem szczerze, oni po prostu was nie zapamiętają, będziecie jednym z wielu. I to jest dokładnie umami. Bo możesz mieć coś, co smakuje OK, ale jak dołożysz te elementy, które sprawiają, że zapamiętujemy ten smak, że on jest pyszniutki, no to dzięki temu masz coś, do czego ludzie chcą wracać. I to dokładnie o to samo chodzi, żeby sprawić na koniec dnia, żeby wasi klienci chcieli do was wrócić, chcieli więcej korzystać z tego, co robicie i co najważniejsze, chcieli opowiedzieć o tym innym i namówić innych żeby przyszli.

T: Ale to co mówisz jest ciągle dość wysokopoziomową strategią. Natomiast w pierwszej części swojej książki opisujesz coś, co się nazywa Umami Framework. I on się składa z dwóch części: z tak zwanych „basics” oraz „motivators” . Na czym tak naprawdę ten model polega i co chciałaś przez niego przekazać?

A: Znowu przepraszam, wycieczkę sobie urządzę w trochę inny temat. W latach 70 był taki amerykański naukowiec, psycholog, który się nazywał Fryderyk Herzberg. Fascynował się tym, co sprawia, że ludzie chcą pracować. Był psychologiem pracy, badał to, co sprawia, że ludzie jedni chcą robić robotę, a drudzy generalnie się migają. Jest świetny filmik RS Animation, który tę jego teorię opowiada, którą nota bene później rozwinął w swojej książce Drive Daniel Pink.

To co Fryderyk Herzberg odkrył, czy też zbadał, to było to, że jeżeli chodzi o pracę to są takie aspekty tej pracy, które się nazywają „demotywatory” i są aspekty, które nazywają się „motywatory”. Demotywatory to są rzeczy, aspekty naszej pracy, które jeżeli ich nie ma, to na pewno nie będzie nam się chciało pracować. Natomiast motywatory, to są aspekty, które sprawiają, że będziemy chcieli robić naszą pracę lepiej, więcej, będziemy mieli z tego dużo więcej satysfakcji. To jest jeden aspekt, tego co Herzberg zdefiniował. Powiedział jeszcze jedną bardzo ważną rzecz. Mianowicie to, że jeżeli zaadresujesz, rozwiążesz problemy, które wynikają z demotywatorów, to wcale nie znaczy, że ludzie będą bardziej chętni do tego, żeby pracować. Czyli generalnie na przykład głównym demotywatorem jest kasa. Jeżeli ludzie zarabiają za mało to niespecjalnie się będą przykładać do roboty.

T: I żaden owocowy czwartek tego nie zmieni.

A: Dokładnie. Co najwyżej może ich wkurzyć. Natomiast jeżeli dasz ludziom premię, bo podniesiesz im pensję, to wcale nie znaczy, że oni będą bardziej do tej pracy zmotywowani. On o tym mówi, że to są cechy, które są jednobiegunowe, czyli mają jeden biegun, ale niekoniecznie dwa. Czyli to nie jest tak, że jak masz mało kasy, to jesteś niezadowolony, a jak masz dużo kasy to jesteś zadowolony. To jest skala od zera w dół albo od zera w górę. Natomiast te cechy, które sprawiają, że chce nam się pracować to jest autonomia, kompetencja, to, że możemy się rozwijać, czyli mastery. Daniel Pink tutaj wszystko wyjaśni, nie będę wchodziła w szczegóły.

Ta teoria Herzberga została rozwinięta w dwóch modelach, w latach późniejszych, to są późne lata 80. I to jest profesor Kano, japoński profesor psychologii organizacyjnej, który właśnie zaczął mówić o tym, że jeżeli myślimy o produktach, to te motywatory i demotywatory się pojawiają.

T: I tutaj model Kano jest takim dość popularny, nawet jeżeli chodzi o obszar cyfrowego projektowania, modelem właśnie wymyślania kolejnych funkcjonalności. Dość popularnym modelem zwłaszcza na Zachodzie.

A: Zdecydowanie tak. A później rozwinął to profesor Mark Hazenzahl  mój kolega bardzo ulubiony.

T: Autor między innymi metody AttrakDiff.

A: Dokładnie. I Mark powiedział, że są cechy, które są cechami pragmatycznymi i są cechy, które są cechami hedonistycznymi. On mówił o tym, że demotywatory to są cechy pragmatyczne, zresztą to samo mówi model Kano. Natomiast w modelu Kano, w cechach powyższych są bardziej aspekty związane z estetyką szeroko rozumianą. To o czym mówi Mark, to mówi bardziej o cechach związanych z przyjemnością korzystania z czegoś.

Patrząc, analizując te dwa modele i pracując z tymi modelami przez wiele lat, uświadomiłam sobie, że to ma głęboki sens przede wszystkim. Dlatego są te „basics” czyli podstawy i są te motywatory. Zanim powiem, czym one są, to jeszcze bym wyjaśniła o co z nimi chodzi.

Generalnie jest tak, że jak macie waszego klienta i chcecie zbudować z nim relację, gdzie on zostanie z wami, mimo że wasza oferta nie będzie najtańsza, bo generalnie na koniec dnia o to chodzi. Chodzi o to, że walka na cenę jest walką, która jest równią pochyłą i generalnie prowadzi do tego, że wszystko traci na jakości i szczerze mówiąc ciężko jest być dumnym z takiego rozwiązania. To raczej nie jest coś, co nakręca projektantów, czy ludzi w biznesie.

No więc jeżeli chcecie zbudować rozwiązanie, które sprawi, że wasi klienci będą chcieli z wami zostać, mimo że kolejny bank, telekom, marketplace, czy kolejna bułka z masłem będzie u was trochę droższa niż u konkurencji, to trzeba zbudować w tych ludziach potrzebę emocjonalnego przywiązania do waszego produktu, do doświadczenia, które dostarczacie.

I teraz żeby w ogóle zacząć myśleć o tym połączeniu emocjonalnym, o zbudowaniu tej wartości emocjonalnej, to trzeba odrobić naprawdę całkiem potężną lekcję.

To są bazy, to są nasze „basics” które są we frameworku Umami. Ta baza to są aspekty związane z właściwą funkcjonalnością i tutaj bardzo mocno podkreślam „właściwą”. Tu bym nawiązała do książki Johna Maedy „The laws of simplicity” która mówi, że nie należy przepakowywać, co niestety bardzo często widzimy, że jednak trzeba wybierać i obniżać złożoność rozwiązań, które dostarczamy. Ale z drugiej strony też dawać możliwości i autonomię, dzięki której ludzie będą mogli rozwiązywać różne rzeczy na swój własny sposób.

Drugim krokiem jest wiarygodność, czyli „reliability”, czyli tak naprawdę to, że jak się zobowiążecie, że coś zrobicie, to to się wydarzy. Niestety jeszcze często się trafia, chociaż coraz mniej, że trafiamy na rozwiązania, one coś nam obiecują, a potem się okazuje, że tak z tym dostarczeniem różnie bywa. Albo co najmniej jest dużo drobnego druku, który sprawia, że wydawało nam się, że się zdecydowaliśmy na coś, a tak naprawdę zdecydowaliśmy się na coś innego.

Kolejnym aspektem jest użyteczność, czyli te wszystkie kwestie związane z tym, że jak się już biorę za robienie czegoś, to wiem, jak mam to zrobić i logika tego rozwiązania doprowadza mnie w miejsce, w którym chcę się znaleźć. To też często się zdarza, że człowiek się naklika, naużywa czegoś i okazuje się, że to nie do końca działa, tak jak powinno, czy też jak sobie wyobrażał. Myślę, że tutaj jest w ogóle duży aspekt związany z „dark patterns” też, czyli ta użyteczność dla mnie bardzo mocno łączy się z etyką projektowania na poziomie pragmatycznym, czyli na tym, że jeżeli wpuszczamy ludzi w różne procesy, to jednak dajemy im swobodę na to, żeby mogli te procesy przerywać w dowolnym momencie i nie oszukujemy ich różnymi właśnie dark patterns.

T: Małymi literkami.

A: Albo procesami, z których nie możesz wyjść, bo to czasami nawet niekoniecznie są małe literki. Tam jest dużo więcej sposobów, metod, żeby ludzi zatrzymać. Wreszcie ostatni aspekt, to jest estetyka.

T: Która po polsku też czasem niestety bywa nazywana „designem” co wprowadza jeszcze większy chaos do tego terminu i tego pojęcia.

A: Dokładnie. W ogóle po angielsku masz „estetic” i „aesthetics”, i to jest rozróżnienie pomiędzy tym, jak coś wygląda, a pewną filozofią budowania różnych rozwiązań.. Jak wpisałam estetykę do cech pragmatycznych, to w różnych kręgach naukowych podniosło się lekkie larum. Między innymi w (Uniwersytecie -red.) Delft rozmawia się o estetyce, jako o aspekcie stricte hedonistycznym.

Ja bym powiedziała, że jeżeli ktoś się chce przyczepić do mnie, że wsadziłam estetykę do cech pragmatycznych odsyłam do Apple’a, ponieważ według mnie to co się wydarzyło z iPhone’m i z pierwszymi Mac’ami, które po prostu stały się estetycznymi produktami, doprowadziła do tego, że ludzie zaczęli wymagać to, żeby rzeczy, z którymi wchodzą w interakcję wyglądały dobrze i żeby ta interakcja była interakcją estetyczną. W związku z tym dla mnie estetyka kiedyś, jak jeszcze wiele lat temu po raz pierwszy robiłam ten model, ona była pierwszą cechą emocjonalną. Dziś według mnie to jest rzecz, która jest no nonsense, czyli jest rzeczą, która po prostu musi się wydarzyć, bo inaczej ludzie nie będą chcieli z danego rozwiązania skorzystać.

Bardzo bym chciała podkreślić, że estetyka nie powinna być rozumiana w wąski sposób, bo jest bardzo szerokim pojęciem. W wielu dziedzinach, to co jest estetyczne jest czymś, co być może nie do końca odpowiada waszemu smakowi, ale to nie znaczy, że to nie jest estetyczne. Chodzi o to, że jest pewna konsekwencja w budowaniu wizerunku i interakcji, która sprawia, że to jest wewnętrznie spójne i wewnętrznie atrakcyjne dla określonej grupy użytkowników.

I teraz jest tak, że jak zaspokoisz wszystkie te potrzeby, to zaspokoiło się te „basics” czy te „demotivators”, o których mówiłam. Czyli ludzie nie odejdą tak szybko. Chyba, że pojawi się tańsza oferta albo pojawi się coś, co jest wygodniejsze w jakiś sposób. I wtedy was rzucą i pójdą sobie gdzie indziej. I teraz jak sobie pomyślicie o tym, będąc w swojej organizacji, nad czym pracujecie, no to nad czym się pracuje? Pracuje się nad funkcjonalnością, nad wiarygodnością, nad użytecznością i nad estetyką. To musi być zrobione, to jest naprawdę bardzo ważna robota, ale ona buduje relację transakcyjną z klientami, nie buduje relacji emocjonalnej. 

T: I buduje podstawy.

A: Buduje podstawy. Ona jest taką podstawą bardzo potrzebną, ale niewystarczającą.

T: Jak często, według ciebie, w Polsce zdarza nam się budować te doświadczenia, które wychodzą poza te fundamenty?

A: Niewystarczająco często.

T: Czyli rzadko.

A: Tak. Tu mogę się przyznać, że jest jeszcze jeden powód, dla którego napisałam tę książkę. Bardzo bym chciała, żeby więcej rzeczy miało i więcej rozwiązań, które mamy na rynku, żeby miało ten aspekt emocjonalny, bo fajnie jest korzystać z takich rozwiązań, które mają ten aspekt emocjonalny. 

Z drugiej strony, jak się sama zastanawiałam nad tym, jaka firma polska na przykład, buduje we mnie taką pozytywną emocję i pozytywną wartość emocjonalną, to powiem szczerze, że prosto nie było żeby znaleźć. Ja bym tutaj wykorzystała przykład, który na pewno jest ograny, jak zdarta płyta, ale InPost jest myślę takim dobrym przykładem z całą filozofią od paczuchy i tak dalej. Zobaczcie, jakie to jest proste.

Bo to nie jest kwestia tego, że oni zbudowali jakieś dramatycznie wielkie WOW, efekty, które kosztowały miliony i trwały przez 5 minut tylko wpadli na pewien fajny pomysł komunikacji. Na komunikacji do klientów, informujących ich o tym, że ich przesyłka dociera, plus komunikacji na paczkomatach, która też jest fajnie zrobiona i mówi efektywności twojego działania. Dzięki temu udało im się zbudować wartość, która jest dokładnie wartością emocjonalną.

Ta wartość emocjonalna wynika z dwóch aspektów. Po pierwsze ta komunikacja paczuchowa jest przyjemnością, to jest taka radość, prosta radość( (simple joy) w życiu. Z drugiej strony ten cały mechanizm odbierania paczki, patrzenia ile zajęło ci sekund wyciągniecie paczki jest takim zwykłym „engagement” takim budowaniem zaangażowania, że chcesz zobaczyć, jak ci szybko poszło i to jest takie poczucie sukcesu na koniec, że ha, wyciągnęłam paczkę w 13 sekund.

T: A na ile według ciebie to było świadomie budowane przez nich?

A: To jest dobre pytanie, pewnie nie do mnie, bo nie wiem. Natomiast na pewno ten cały pomysł komunikacyjny był podejrzany w takiej amerykańskiej firmie, która się nazywa cdbaby.com, którzy byli chyba pierwszą firmą na świecie, która zaczęła tego typu komunikację budować. Też jest taka mała książeczką, w której założyciel tej firmy opisuje całą historię stworzenia tego języka i całej tej komunikacji. Przyznam szczerze, że nie pamiętam niestety tytułu (Anything you want, Derek Sivers – red.) . Myślę, że pierwszy krok to było trochę podejrzenie, ale z drugiej strony fajna inspiracja więc dlaczego nie.

Jest kolejna książka, która mówi „Steal like an artist”, więc myślę że ukradli jak artyści ten pomysł, tę koncepcję. Komunikacja na samych paczkomatach jest pójściem za ciosem i pociągnięciem tego tematu dalej. Myślę, że to już jest ich oryginalne, aczkolwiek przyznam, że nie mam wystarczająco dużej wiedzy, żeby się tutaj stuprocentowo zarzekać.

Wracając jeszcze do modelu, to już powiedziałam o dwóch aspektach związanych z budowaniem tej wartości emocjonalnej, czyli z budowaniem takiej przyjemności w korzystaniu i z budowaniem zaangażowania. Tutaj jeszcze bardzo ważna rzecz, że zaangażowanie… tak jak ja rozumiem zaangażowanie, to rozumiem je w kontekście flow, jak Mihály…

T: Mihály Csíkszentmihályi. Swoją drogą ta jego książka wyszła w języku polskim „Flow”.

A: Super. Więc (on) generalnie mówi o czymś takim, że zanurzamy się w interakcji i ta interakcja sprawia, że chcemy do niej wrócić, bo widzimy w niej wartość. I chciałabym to bardzo mocno skontrować z interakcją z Facebookiem, czy z Instagramem, czy innymi social mediami, gdzie to jest kradzenie czasu, po to żeby wygenerować kontent, który jest produktem tych platform do przekazywania dalej. Oni oczywiście wykorzystują bardzo dużo mechanizmów zaangażowania i robią to niestety świetnie, czasami za dobrze.  Natomiast przyznam, że to jest dla mnie bardzo mocne nadużycie tych mechanizmów. Ale z pewnością jest to bardzo ciekawy obszar do przeanalizowania i zastanowienia się, co można z tego wyciągnąć i jak to można wykorzystać.

Są jeszcze dwa aspekty związane z budowaniem wartości emocjonalnej. Jeden jest prosty i trudny jednocześnie. To jest budowanie empatii i tu też pisząc o empatii długo się zastanawiałam, czy pisać o empatii, czy pisać o czymś, co się po angielsku nazywa „compassion”. Jest znowu książka bardzo znana Paula Blooma (Przeciw empatii), który mówi, że empatia jest po prostu złem strasznym, ale uzasadnia dlaczego. Zgadzam się z nim bardzo mocno. To co Paul zauważył, to jest to, że jeżeli empatyzujemy z kimś, to empatyzujemy z perspektywy własnych przekonań, czyli szukamy jakby zwierciadła samego siebie w tych ludziach. Więc jest nam dużo łatwiej empatyzować z ludźmi, którzy są do nas podobni, niż z ludźmi, którzy są od nas inni. „Compassion” jest dużo głębszym uwrażliwieniem na potrzeby innych osób…

T: Trochę współczucie, trochę współodczuwanie. 

A: Współodczuwanie, tak dokładnie. To ono jest tą głęboką wartością. Teraz jak sobie pomyślisz o tym, jak biznesy funkcjonowały w latach 50, 60, 70, 80 czyli przed internetem, to ta empatia była bardzo głęboka, ponieważ sprzedaż odbywała się telefonicznie bardzo często albo listownie. Klient, który dzwonił na call center, był naprawdę fajnie obsługiwany, bo to była jedyna szansa na to, żeby z tym człowiekiem mieć kontakt jakiś bezpośredni.

T: Jeżeli chodzi o sprzedaż B2C, w przypadku B2B byli przedstawiciele handlowi.

A: Tak, dokładnie. Ale to dokładnie jest ta sama koncepcja, tylko spropagowana na kontakty międzyludzkie. Tylko tutaj nie ja jako klient dzwonię, tylko ktoś do mnie jako do klienta przyjeżdża. I ponieważ biznesy były bardziej lokalne więc ta relacja empatyczna z klientami, którzy kupowali od ciebie coś była bardzo ważna.

Generalnie call center na początku powstały jako koncepcja do tego, żeby budować relacje z użytkownikami, z klientami. Natomiast kiedy biznesy stały się bardziej globalne, kiedy pojawił się internet i okazało się, że nie trzeba tym wszystkim ludziom, którzy na tych słuchawkach siedzą płacić albo można im płacić mało, bo generalnie można dać im skrypty i niech oni zniechęcają ludzi do kontaktu innego niż internetowy. To nagle okazało się, że call center, które miało być tym źródłem empatii i tym narzędziem do budowania tej empatii stało się narzędziem, które jest wszystkim tylko nie tym. Stało się tak naprawdę przeciwieństwem budowania empatii, bo dzwonisz, dowiadujesz się, że generalnie to twoja wina, bo trzeba było uważać, przeczytać drobny druk i żegnam ozięble. Więc generalnie to jest coś, w czym byliśmy jako biznes bardzo dobrzy i kompletnie to zgubiliśmy i zatraciliśmy dzisiaj. To jest jeden aspekt.

Jest jeszcze jeden aspekt, który jest najistotniejszy i to jest znaczenie. Tu muszę przyznać, że książek na temat budowania znaczenia jest bardzo dużo. Jak pisałam ten kawałek, to się zastanawiałam, kurczę Simon Sinek o tym pisze.Wiktor Frankl , który w latach 50. w 1954 roku napisał „In search of meaning” (Człowiek w poszukiwaniu sensu – red.) o tym pisze. Po prostu masa świetnych, mądrych ludzi pisze o tym, jak ważne jest budowanie znaczenia, jak ważne jest budowanie tego „just cause”, czyli takiego celu, który wykracza poza twój biznes, poza sprzedanie twojego produktu, czy rozwiązania.

Prawie to było takie onieśmielające, żeby o tym pisać, ale z drugiej strony pomyślałam sobie, że to jest tak ważne, że nawet jeżeli to będzie powtórzone milion razy i jeżeli jestem w tym kawałku kompletnie repetytywna w stosunku do fantastycznych ludzi, którzy o tym pisali wcześniej i pewnie to co napisałam jest jedynie cieniem tego, jak oni o tym pisali, to warto jest t o powtórzyć, tylko dlatego, żeby pokazać jak ważne jest budowanie tego znaczenia, które właśnie wykracza za produkt. Z jednej strony mówi się o tym „north star”, z drugiej strony właśnie Simon Sinek pisze o tym najczęściej „just cause”.

To jest powiedzenie, że to, co robię jako biznes, ma mieć pozytywny wpływ na świat w jakimś aspekcie, czyli nie powiedzenie „we change the world for the better” czyli wszystkie hasła z start upów z Krzemowej Doliny, tylko chodzi o to, żeby powiedzieć „dobra, zmieniamy ten świat na lepsze, ale w tym konkretnym aspekcie, to jest to co nas kręci”. I to co jest bardzo ciekawe, to to, że myślenie o takiej wizji nabrało i będzie nabierało gigantycznego znaczenia dziś, czyli w czasie pandemii. To się wiąże z bardzo dużą zmianą geopolityczną, która się niniejszym wydarza. Bo jak pomyślisz o świecie sprzed pandemii, czyli sprzed pół roku, to w dużej mierze tym naszym światem rządził biznes, czyli rządziły firmy, które nie wszystkie, ale dużo miało jeden cel. Dostarczenie jak najwyższej wartości dla interesariuszy (dla stakeholderów). Kiedy przyszła pandemia okazało się, że biznesy nie są w stanie uratować świata, że rządy musiały wejść w ten proces wspierania społeczeństwa i biznesu. Możemy mieć różne opinie na ten temat, jak to zostało zrobione, nie chcę w to absolutnie wchodzić.

T: Totalnie źle odczytujesz moją minę. To jest raczej totalna porażka neoliberalnego modelu i jakiś kolejny punkt przełomowy, który doprowadza nas tak naprawdę do dłuższego okresu niepewności i budowania się jakiegoś nowego modelu, gdzie też supremacja Stanów Zjednoczonych i kultury Zachodu zaczyna powoli wygasać na rzecz rosnących kultur na przykład azjatyckich.

A: Absolutnie się z tobą zgadzam.

T: A to jest w ogóle przyczynek do zupełnie innej rozmowy.

A: Dokładnie tak. Natomiast jest tego pewna konsekwencja, która już w niektórych krajach, na przykład europejskich zaczyna się pojawiać. Mianowicie na przykład we Francji w ostatnich miesiącach została wprowadzona legislacja, która łączy dofinansowanie twojego biznesu, z tym jaką wartość społeczną dostarczasz. Generalnie jeżeli chcesz dostać pewne narzędzia finansowe po to, żeby rozwijać swój biznes albo żeby nie upaść w czasach, w których żyjemy, musisz powiedzieć, że twój biznes nie jest jedynie narzędziem dla bogatych ludzi, żeby stali się jeszcze bogatszymi, tylko on jest narzędziem, które pozytywnie wpływa na planetę, na społeczeństwo, na jakąś lokalną społeczność, jest edukacyjny i tak dalej. To jest jeden przykład.

T: Nawet w Polsce część banków deklaruje, oczywiście to jest głównie marketingowo, ale deklaruje na przykład, że nie będzie realizowało projektów związanych z wydobyciem węgla kamiennego.

A: Tak, dokładnie. Pewnie u nas to jest jeszcze raczkujące. Drugim takim przykładem jest Wielka Brytania, która ma też takie modele, narzędzia finansowe, które muszą być powiązane z wpływem na. szeroko rozumiane zarządzanie społeczne, na środowisko i na społeczeństwo. Ja mam nadzieję i bardzo bym chciała, żeby to był trend, który się naprawdę rozwinie. On się rozwija od dłuższego czasu więc pandemia pewnie go przyspieszyła w dużej mierze, ponieważ wtedy budowanie firm, które mają „just cause” będzie czymś, co będzie absolutnym oczekiwaniem od każdej firmy i jest szansa, że to w ogóle zmieni ten nasz właśnie neoliberalny kapitalistyczny model tworzenia biznesu.

T: To co mówisz totalnie ma sens, natomiast nie jestem pewien, czy mimo wszystko ten turbo kapitalizm, z którym cały czas mamy do czynienia realnie spowoduje doprowadzenie do takiej zmiany.

Dodatkowo nie jestem w pełni przekonany też na ile ten model, o którym mówimy realnie w tej  chylącej się (powoli ku upadkowi) Europie, która ma coraz większe problemy jest w stanie funkcjonować i te przykłady, które podajesz raczej pokazują, że to jest trochę łabędzi śpiew albo budowanie utopii. 

A: Pewnie ciężko jest o tym mówić teraz, bo jesteśmy na początku jakiejś drogi więc pytanie czy to się sprawdzi, czy jest jakiś inny model, który zafunkcjonuje.

Kultura budowania biznesu w krajach azjatyckich jest zdecydowanie skupiona na budowaniu bardziej długoterminowej wartości. Na przykład jak patrzysz na Japonię, która jest takim przykładem gdzie wiele japońskich firm nie myśli w kontekście zysku tu i teraz, krótkoterminowego, tylko jest to myślenie o bardzo zrównoważonym rozwoju biznesu, tak żeby on przetrwał pokolenia. Tta kultura azjatycka, która niewątpliwie będzie miała coraz większy na nas wpływ ma w swoim sercu, ale też i trzonie takie myślenie. I być może to ma szansę pójść w tę stronę.

Tam jest dużo więcej różnych aspektów, nie chcę wchodzić tę dyskusję, bo to jest kwestia tego, jak dalece rządy decydują o tego typu rzeczach, jak dalece wpływają na autonomię biznesu. Wiele tam jest aspektów, które są na pewno trudne i pewnie przejdziemy przez niejedną rundę zmian, żeby to się jakoś „wyżelowało”. Natomiast niewątpliwie jesteśmy w momencie, kiedy następuje zmiana. I ja bym sobie bardzo marzyła o tym, żeby ta zmiana właśnie poszła w tę stronę. Żeby firmy i biznesy, które myślą o budowaniu doświadczeń chciały mieć taki „just cause”, taki powód istnienia, który jest większy niż oni sami.

Jest jeszcze jeden ważny aspekt związany z tym budowaniem tego znaczenia. Mianowicie jest taki fenomen, nasz ludzki, który strasznie jest upierdliwy dla biznesu. On się nazywa „pozytywna adaptacja”. Mianowicie coś, co wczoraj było nowym, zaskakującym, fantastycznym i ciekawym rozwiązaniem, dzisiaj jest tak zwanym „new normal”czyli jest po prostu nową rzeczywistością i wszyscy się do tego przyzwyczajamy bardzo szybko. Ten fenomen wynika z procesów ewolucyjnych, jak jeszcze byliśmy łowcami na preriach i napadał na nas tygrys szablo zębny to trzeba było się na tym tygrysie skupić, żeby nas nie zeżarł. Natomiast jak już nas nie zeżarł, wracaliśmy sobie do naszej wioski, czy obozowiska, to generalnie nie można było ciągle myśleć o tym tygrysie, tylko trzeba było zacząć znowu żyć i myśleć o dużo szerszych aspektach związanych z przetrwaniem.

Generalnie ten fenomen wiąże się z tym, że coś co nas pozytywnie zaskakuje skupia naszą uwagę przez jakiś czas, natomiast po jakimś czasie zaczynamy wracać do normy, widząc świat i dopasowując ten jeden element do reszty naszego świata, w którym funkcjonujemy. Zresztą to działa w obie strony. To działa w odniesieniu do pozytywnych aspektów w naszym życiu i też do negatywnych aspektów w naszym życiu.

T: To jest też często w bardzo popularny sposób rozumiane jako tak zwane „gotowanie żaby” prawda? Z jednej strony, a z drugiej różne aspekty propagandy. Czyli słynne Goebbelsowskie kłamstwo powtórzone milion razy staje się prawdą. 

A: Absolutnie tak, dokładnie. Nie przyszło mi to do głowy, a bardzo ciekawe odniesienie do wyjaśnienia, czym jest pozytywna adaptacja, dziękuję za podpowiedź.

T: Świat, który nas obecnie w Polsce otacza też dostarcza pewnych inspiracji niestety w tym temacie.

A: No niewątpliwie. Zdecydowanie. Więc w związku z tym jest tak, że ta pozytywna adaptacja jest procesem, który następuje zawsze. Nie ma opcji, żeby ktokolwiek z was był w stanie wymyśleć biznes, w którym ta pozytywna adaptacja nie nastąpi. Ludzie się przyzwyczajają do tego, co im zaoferowaliście.

Natomiast jest jeden ważny aspekt. Pozytywnej adaptacji nie da się zatrzymać, ale można ją spowolnić. I można ją spowolnić radykalnie. I właśnie ten „just cause” to znaczenie, które się daje ludziom. To dopasowanie się do ich wartości, do tego, w co oni wierzą, do tego co nimi kieruje, do ich motywacji, sprawia, że oni będą chcieli z wami być, jako z biznesem, połączeni emocjonalnie, dlatego, że wy dając im tę wartość wykraczającą poza to, że chcecie sprzedać swoje rozwiązanie, dacie im to poczucie, że dzięki temu, że kupują z wami, korzystają z waszych rozwiązań to pomagają światu w jakiś określony sposób.

I to jest niesamowicie silne narzędzie, budujące emocjonalną relację z klientami. Natomiast niewątpliwie to nie jest proste narzędzie, to nie jest coś, co załatwi nam sprzedaż w przyszłym kwartale. 

T: Ty w ogóle w swojej książce używasz metafory związku, jako sposobu do zakomunikowania tej relacji z konkretnym brandem, czy z konkretną firmą i podajesz narzędzia, które używałaś i opowiadałaś o nich na różnego rodzaju konferencjach. I ta metafora związku i pisanie listu na przykład rozwodowego, pamiętam, że bardzo mocno zapadła mi w pamięć. I używasz tego też, jako przykładu w książce.

A: Tak. Generalnie, jak sobie pomyślisz o budowaniu relacji z produktami, czy z markami, to czym to się różni od budowania relacji z ludźmi? Ile razy zdarzyło się każdemu z was nakrzyczeć na swój komputer albo walnąć w niego pięścią? Ile razy się zdarzyło wkurzyć na aplikację, bo coś nie zadziałało albo coś poszło źle, albo coś przegapiliśmy, albo coś takiego.

T: Albo rozmowa się nie nagrała. 

A: O jejku, tak. W świecie podkastów to się nazywa „the call of shame”: Mój drogi, moja droga, mieliśmy fantastyczną rozmowę, ale niestety nie ma śladu.

T: Nagrajmy ją raz jeszcze.

A: Dokładnie. Nagrywasz, prawda?

T: Tak, tak.

A: Relacje, które budujemy z rozwiązaniami, z produktami, z markami, mają dużo wspólnych cech, do tego, jak budujemy relacje z ludźmi. I teraz jak ktoś, jakiś klient buduje z wami relację transakcyjną, to sprawa jest prosta. Dostałam, czy nie dostałam, to czego oczekiwałam? Jak nie dostałam, to sayonara, wychodzę.

To jest zresztą fenomen telekomów. Z telekomami od lat współpracuję więc obserwuję sobie ten fenomen. To się nazywa fenomen „płynnej bazy klientów”. Ten fenomen polega na tym, że bez względu na to, co się dzieje, to tak około 15% klientów rok do roku, zmienia swojego operatora. Zmieniają, bo była relacja transakcyjna, kontrakt się skończył, mogę wyjść i poszukać szczęścia gdzie indziej. Często te relacje są mało emocjonalne, one są takie bardzo przedmiotowe, powiedziałabym.

Natomiast jak zaczynamy budować relację emocjonalną, to nagle zaczynamy mieć w tym wszystkim emocje. Emocje podobne do emocji, które mamy w relacjach z ludźmi. I jest taki fascynujący artykuł, to się nazywa „Golden ratio of relationships” czyli złoty środek w relacjach. To były badania, które były robione w okresie 20 lat, gdzie naukowcy obserwowali, w jaki sposób pary rozwiązują konflikty pomiędzy sobą i na bazie tego, w jaki sposób te konflikty były rozwiązywane, byli w stanie powiedzieć, czy te pary ze sobą zostaną przez kolejne cztery lata, czy może niekoniecznie.

Okazało się, że to tak naprawdę wynika z tego, ile jest pozytywnych interakcji w danej komunikacji, w jednym kawałku komunikacyjnym, w odniesieniu do negatywnych informacji. Tutaj generalnie chodzi o kłótnie, przepychanki, tego typu rzeczy. Więc jeżeli jakaś para wchodziła w konflikt i odbywało się to w sposób taki, że jesteś głupi, zbyt emocjonalny, jesteś taki, siaki, owaki i w ogóle to wszystko to twoja wina, to szanse na przetrwanie były niewielkie.

W momencie kiedy pary potrafiły powiedzieć sobie „słuchaj, no wiesz co, nie wyszło nam to” albo „może to nie jest niczyja wina, ale jednak może coś z tym zróbmy”, czyli generalnie założenie było takie, że stosunek tych negatywnych komunikatów do pozytywnych był 1:5 to takie pary miały szansę przetrwać przez lata. Badanie trwało 20 lat no więc ciężko mówić, że na zawsze.

I jak sobie myślisz o budowaniu relacji z produktem, to jest podobna sytuacja. Jeżeli mamy generalnie pozytywne interakcje i każdemu wiadomo, że się zdarzy wpadka i od czasu do czasu coś pójdzie nie tak, ale ta wpadka jest w jakiś sposób rozwiązana w sposób pozytywny, to generalnie ta relacja emocjonalna powstaje. W momencie kiedy tych relacji negatywnych do pozytywnych jest niewystarczająco, to znaczy jest zdecydowanie więcej negatywnych interakcji lub neutralnych interakcji w odniesieniu do pozytywnych, to ta relacja znowu staje się relacją transakcyjną.

I listy miłosne, ja piszę o listach miłosnych, ostrzegawczych i rozwodowych. To nie jest moja metoda, to jest metoda, która została stworzona przez agencję projektową Smart Design we wczesnych latach 2000. Polegała na tym, że jeżeli chcesz zrozumieć, czy twoi klienci mają do ciebie stosunek emocjonalny i jaki ten stosunek jest, to warto ich poprosić, żeby napisali do ciebie list miłosny, ostrzegawczy lub rozwodowy.

Przyznam, że robiłam to badanie, jako badanie strategiczne, ponieważ ja o tym badaniu mówię w moim modelu Umami, jako o takiej bazie, baseline, badania w ogóle doświadczeń. Bardzo często reakcja ludzi, którzy są zaproszeni do tego badania jest taka „co, co my mamy tu zrobić?”. Ale potem jak siadają do pisania, to okazuje się, że nie mogą skończyć. I nagle się wylewa z nich ta emocja, która gdzieś tam była ukryta. Często zdarza się, że jeżeli robię to badanie nie online, tylko w bezpośredniej interakcji, to ludzie mówią, że ich samych zaskakuje ile emocji mają w stosunku do danej marki, do danego rozwiązania i tak dalej.

Co jest w ogóle bardzo ciekawe, to, że to badanie pokrywa się z wynikami NPS’a. Czyli generalnie ci, którzy piszą listy miłosne w NPS’ie raczej dają te wyższe dziesiątki i dziewiątki, ci którzy piszą listy rozwodowe to najczęściej lądują w trójkach, dwójkach i jedynkach. Te ostrzegawcze listy się rozkładają bardziej po neutralnych i tych trochę mniejszych detraktorach. Fajnie, że to się pokrywa, bo to pokazuje, że w takich listach i takich metodach coś jest. Że jest to źródło informacji, które sprawia, że jako firma jesteś w stanie zrozumieć, jakie emocje kierują twoimi klientami.

T:  To znakomicie prowadzi do ostatniej rzeczy, którą chciałem z tobą poruszyć. Opowiedziałaś nam już trochę o Umami Framework. Natomiast w twojej książce się pojawia i jest dość dokładnie omówione coś, co jest modelem Umami. Z czego to tak naprawdę się składa?

A: Tak jak wcześniej powiedziałam, te listy miłosne są takim baseline’m, takim narzędziem do badania stosunku emocjonalnego, który klienci wykazują względem twojej marki. Drugim elementem, o którym też już mówiłam jest ta wizja, która buduje to znaczenie, czyli to wyjście poza produkt i poza sprzedanie tego, co mamy na półce, wirtualnej lub fizycznej. Trzecim aspektem tego modelu jest ten Umami Framework, o których wspominałam, czyli „basics” i „motivators”, które są podstawą, filtrem, przez który filtruje się wszystkie informacje od klientów, które zbiera się w baseline.

Są jeszcze dwa aspekty. Jeden aspekt to są „edges” , czyli to są tak naprawdę wyróżniki na rynku i to jest kluczowy aspekt całego tego podejścia. Bo jeżeli masz wizję, to wizja jest czymś w zasadzie nieosiągalnym, to jest gwiazda na horyzoncie, do której nigdy nie dojdziesz. Problem polega na tym, że na koniec dnia, jeżeli jesteś w biznesie, to musisz pokazać, że idziesz w tym kierunku i że ten kierunek jest właściwy i że w ogóle to działa.

T: A jak wiemy doświadczenie trudno jest skwantyfikować i modele takie jak NPS bez względu na to, czy mają sens, czy nie, są dość nieudacznym sposobem ich mierzenia.

A: Dokładnie. W związku z tym narzędziem do mierzenia pójścia we właściwym kierunku są właśnie te „edges”, czyli wyróżniki na rynku. Tak naprawdę wybierasz sobie cechy, którymi chcesz się wyróżniać na rynku. Wrócę tutaj do InPostu. InPost można powiedzieć, że jest „cute” w swojej komunikacji. Oni stawiają na „cuteness” i stawiają też przy okazji na efektywność, czyli na to, że załatwiasz u nich sprawę w 13 sekund… albo w 5.

T: Jakie mogą być inne cechy, bądź inne cechy „edges” tego produktu?

A: Generalnie sugerowałabym wzięcie jakiegokolwiek słownika z przymiotnikami i każdy przymiotnik, który w tym słowniku się znajduje może być „edge”. Może być tym wyróżnikiem. Ważne jest to, żeby sobie zdawać sprawę z tego, że część przymiotników, wyróżników, to są przymiotniki pragmatyczne, czyli budują tę wartość pragmatyczną, a część buduje tę wartość emocjonalną. Warto jest mieć i te, i te w miksie. Nnie chodzi o to, żeby budować tylko wartość emocjonalną i porzucić tę wartość pragmatyczną, bo to też nie miałoby sensu. Ludzie by cię kochali, ale nie mogliby z ciebie skorzystać, bez sensu.

T: Ale jakimś punktem odniesienia, jeżeli chodzi o budowanie tych przymiotników, może być na przykład Microsoft Reaction Cards  jako jeden z punktów odniesienia.

A: Albo AtrakDiff o którym mówiłeś.

T: Albo też twoje karty przymiotnikowe, które pamiętam, że masz.

A: Tak. I generalnie jak sobie pomyślisz o drodze, którą idziesz, żeby dojść do tej gwiazdy polarnej, wizji i tak dalej, to ta droga nigdy nie będzie prosta. To nie jest tak, że dzisiaj ruszamy, pójdziemy na wprost i za ileś lat dojdziemy. Generalnie ta droga będzie się wiła, będzie się zmieniała. Te przymiotniki, wyróżniki, te „edges” są narzędziem do tego, żeby wiedzieć, że są jakieś spójne elementy, że są jakieś krawędzie tej drogi i ta droga dzięki temu będzie być może zawijała i szła niekoniecznie w kierunku naszej gwiazdy polarnej, ale ona się trzyma kupy, ona jest konsekwentna w swoim działaniu.

Teraz znowu wrócę do tego fenomenu pozytywnej adaptacji. W momencie kiedy stosujesz tak zwane efekty „wow” żeby budować zaangażowanie, czy też emocjonalną wartość dla klientów, to kłopot polega na tym, że ten efekt „wow” się wydarza i następnego dnia już jest ten „new normal”, czyli już się wszyscy do niego przyzwyczaili. Natomiast jeżeli wybierasz sobie cechę jak InPost, tego „extreme cuteness”… lubię używać przy tych cechach „extreme”, ale zaraz powiem dlaczego. To piszesz pierwszego SMSa, który ma taką wartość, potem piszesz kolejną wiadomość i kolejną wiadomość. To nie chodzi o to, że ta jedna wiadomość zbudowała efekt „wow”, ale konsekwencja w budowaniu tego wyróżnika sprawia, że ludzie zaczynają tak o tobie myśleć.

Generalnie jeżeli postawisz na to, że chcesz być magiczny. I magia polega na tym, że jak masz formularz na stronie, to ten formularz nie jest zwykły z imieniem i nazwiskiem, i tak dalej, tylko tam pojawia się jakaś postać, która jest jakimś duchem, coś ci przesyła albo ci nie przesyła. Że tutaj w ogóle można zacząć o tym myśleć, jak o budowaniu interakcji i tego doświadczenia, które ma elementy magii w sobie. Oczywiście ten pierwszy formularz nie uczyni wiosny, natomiast jak do tego dołożysz zaskakującą i nietypową, troch magiczną interakcję przy płatności albo dołożysz coś tam jeszcze, to tak krok po kroku zaczyna się budować ten wyróżnik i on się staje coraz bardziej widoczny dla klientów.

I teraz jest bardzo ważna sprawa z tym związana. Bardzo często, jak pracuję z firmami, które się decydują na to, żeby mieć te wyróżniki, to na początku poziom odwagi w ich budowaniu jest znacząco niski. Odważą się zrobić taki malutki kawałek, potem drugi kawałek. To powiedzenie im „słuchajcie, to nie jest coś, co załatwimy w miesiąc, tylko to jest droga przez, którą będziemy musieli przejść i musicie sobie dać na przykład rok na to, żeby ludzie zaczęli zauważać, to że faktycznie wyróżniacie się czymś takim, jakąś cechą konkretną”. To wtedy okazuje się, że jak powstały pierwsze dwa, trzy, cztery rozwiązania, które były dosyć konserwatywne, ale ludzie zaczynają na to pozytywnie reagować, to ta odwaga i innowacyjność w myśleniu staje się coraz większa. Z czasem te rozwiązania stają się coraz bardziej odważne i faktycznie budują ten wyróżnik.

Teraz jest jeszcze jedna bardzo ważna rzecz z tym związana. Jak rozmawiam z wieloma firmami, to pada takie pytanie „czy my nie możemy być po prostu krok przed konkurencją?”. Nasza konkurencja jest innowacyjna, my jesteśmy troszeczkę bardziej innowacyjny, troszkę bardziej nowocześni. Problem polega na tym, jeżeli jesteście tylko troszkę bardziej inni, to de facto jesteście tacy sami. Nasz mózg działa w ten sposób, że buduje wspomnienia. I wspomnienia, które zapamiętujemy, czyli coś, co wpada nam do tej biblioteki wspomnień, to jest coś, co jest radykalnie inne od tego, co widzimy na co dzień.

T: Ty podajesz przykład wakacji chyba, o ile dobrze pamiętam w swojej książce.

A: Tak, hoteli wakacyjnych.

T: Chodzi mi o ten fragment, gdzie mówisz, że wspomnienia z twoich wakacji są zwykle dużo bardziej ekspresyjne, niż faktycznie były w rzeczywistości. Ten fragment miałem na myśli.

A: Tak. To nawet nie ja, tylko Daniel Kahenman o tym mówi w swoim fantastycznym TEDx, o poczuciu szczęścia.

T: Zaryzykowałbym, że to nie był TEDx tylko TED.

A: Tak, masz rację, Daniel wybacz ☺ . Wszystko, o czym mówię, wiąże się z kolejną rzeczą, o której też piszę dość szeroko.Nasz mózg zbiera doświadczenia po to, żeby weryfikować oczekiwania, które mamy względem kolejnych interakcji, w które będziemy wchodzić w swoim życiu. Jeżeli mam interakcję z bankiem X, ta interakcja była spoko, taka względnie zgodna z moimi oczekiwaniami, może nawet był jakiś drobny element, którym mnie zaskoczył  i sobie porównuję to doświadczenie, które miałam z doświadczeniem z innym bankiem, które miałam wcześniej. I ono jest podobne, bo tam też mi spełnili oczekiwania, nie było jakiś wpadek. Może nie było małego efektu „wow”, ale generalnie było podobnie.

To mój mózg jest leniwcem i nie ma specjalnie ochoty zapamiętać tego konkretnego doświadczenia, mówi „no tak generalnie z bankami to jest tak, że one tak dostarczają”. Więc to wspomnienie jest niewystarczająco mocne, żeby o nim chcieć w ogóle nawet opowiedzieć. Natomiast jeżeli wydarza się coś radykalnie innego, na przykład Revolut był takim świetnym przykładem radykalnej zmiany myślenia o tym, jak można sobie w ogóle radzić z kwestiami związanymi z finansami.

T: Które teraz jest nową normalnością, bo banki też nadgoniły to bardzo mocno.

A: Które nadgoniły, to nadgoniły, ale starają się nadgonić powiedzmy. Tak, zgadzam się. Nagle okazało się, że jest inny sposób myślenia o płatnościach, który jest tym radykalnie innym podejściem. I teraz to jest fajny przykład tego jak działają „edges”. Faktycznie było tak, że banki działały w jakiś określony sposób, pojawił się Revolut, zrobił rewolucję i teraz banki to nadrabiają. I teraz Revolut może albo być troszkę lepszy od tych banków albo może powiedzieć „A my teraz postawimy na coś zupełnie innego.” i wybrać kolejny „edge”, kolejny aspekt emocjonalny, na który chcą postawić. Oni zresztą budują te wszystkie aspekty związane z podróżowaniem, które wychodzą poza same finanse. Teraz to oczywiście nie działa, ale to był dostęp do saloników na lotniskach, tego typu rozwiązania. Oni dzięki temu znowu budują wyróżnik, który sprawia, że o nich się mówi, bo oni są inni, niż wszyscy inni.

To jest ta super istotna rzecz, że jeżeli nie postawi się na te „edges”, nie postawi się na te cechy, w których się będzie ekstremalnie, czy radykalnie innym od wszystkich innych, to ludzie nie będą o tym pamiętać. Nie będą chcieli o tym rozmawiać, bo nie ma o czym. Jeżeli wszyscy są, to się po angielsku nazywa „heterogeneous and homogeneous” czyli niby inni, ale wszyscy tacy sami, to mi jest trochę wszystko jedno i nie chce mi się o tym gadać specjalnie.

Polecę kolejną książkę, która była referencją. Jest taka książka profesor Younge Moon, która się nazywa „Different”. Ona opisuje różne techniki i taktyki, tego w jaki sposób można się wyróżniać na rynku. Mówi tam też o fenomenie tego, że jeżeli patrzysz sobie, robisz benchmark z konkurencją i widzisz, że konkurencja jest dobra w tym, w tym i w tym, i ty też jesteś w tym dobry, to jest spoko, to jakby tutaj nie ruszamy tych obszarów.

Ale jest jeden aspekt, w którym bank X jest gorszy od banku Y i Z. Co robią wszyscy? Wszyscy oczywiście stawiają na to, że teraz trzeba podciągnąć ten element, który nam tutaj szwankuje. Problem polega na tym, że na koniec dnia wszyscy są dokładnie tacy sami i pojawia się efekt uśrednienia rynku. I właśnie całym pomysłem na „edges” jest to, że stawiasz na dwie, trzy cechy, które są inne niż twoja konkurencja i podkręcasz je krok po kroku, tak żeby stać się radykalnie innym od tej całej konkurencji.

T: I do tego, żeby mierzyć te „edges” używasz czegoś, co nazywasz „Umami metrics”.

A: Tak. To jest narzędzie do mierzenia i „edges”, i wizji, no bo ważne jest to, wiadomo, że jeżeli weźmiesz „edges”, ale nie weźmiesz wizji, to bardzo łatwo jest się tutaj rozjechać więc tu chodzi o to, żeby wykorzystać oba te aspekty. Narzędziem do tego jest znowu ten „baseline”, czyli te historie, te listy rozwodowe, miłosne i zbieranie historii, które klienci opowiadają.

Generalnie mechanizm jest bardzo prosty. Założenie jest takie, że żeby zobaczyć, czy się wyróżniasz swoimi cechami, to musisz powiedzieć, że chciałbyś, żeby twoi klienci opowiadali więcej historii o tobie, które są takie, a mniej historii, które są takie. Czyli chcesz żeby ludzie mówili, że jesteś „cute”, ale nie chcesz żeby mówili o tobie, że jesteś spóźnialski. Albo chcesz, żeby mówili o tobie, że jesteś magiczny i nie chcesz, żeby mówili o tobie, że jesteś nieużyteczny.

T: Albo techniczny.

A: Dokładnie. W związku z tym cały trik polega na tym, żeby wybrać te cechy, wybrać cytaty klientów, które reprezentują te cechy i reprezentują wizję. Potem zbierając cyklicznie, w jakiś cyklach półrocznych, kwartalnych, czy rocznych historie klientów, szukać, czy ogólna liczba historii z aspektami, na które się stawia, wzrasta, czy nie. I teraz sprawa jest prosta. Jeżeli okazuje się, że budujesz jakiś tam „extreme cuteness”, starasz się powkładać to i ludzie o tym nie mówią, to znaczy, że coś tutaj nie do końca dobrze robisz więc warto jest wtedy w takich procesach projektowych wpuścić użytkowników. Powiedzieć „dobra, powiedzcie mi, co tutaj jest cute, a co nie jest?”. I w ten sposób operacjonalizujesz tę strategię w każdym rozwiązaniu, które wdrażasz. To jest w ogóle ta filozofia tego, że to Umami to jest ten środek, to jest coś, co klei działania wszystkich części organizacji, a nie oddzielnym departamentem. Nie wiem, czy to jest jasne, ale chyba tak.

T: Chyba jest. Ja ogólnie bardzo mocno wierzę w metody przymiotnikowe. Zresztą od dobrych kilku lat o tym rozmawiamy. Moja magisterka jest nawet temu poświęcona.

A: To prawda.

T: Ale na ile ja rozumiem książkę, którą przeczytałem i o której mówiłaś dzisiaj, to taką główną rzeczą, którą z niej rozumiem, to jest to, że ty próbujesz powiązać doświadczenia do poziomu strategii, poprzez zastosowanie różnych technik, które są związane z metodami de facto przymiotnikowymi i odnoszą się do tych hedonistycznych i pragmatycznych aspektów związanych z konkretnymi markami, usługami a i tym cyfrowym światem.

A: Niekoniecznie cyfrowym. Doświadczenie jest dużo szersze. Tutaj mówimy o dowolnym biznesie, jak sprzedajesz kwiatki to też możesz z tego skorzystać.

T: Albo ziółka.

A: Dokładnie. Generalnie to niewątpliwie jest jeden z bardzo ważnych aspektów. On jest ważny z biznesowego punktu widzenia, ponieważ tak jak rozmawialiśmy na początku, to budowanie doświadczenia jest takim efemerycznym czymś, co jest ciężko mierzalne biznesowo. Jeżeli postawisz na cechy, którymi się chcesz wyróżniać, to to nagle zaczyna być mierzalne.

T: Ale świadomie i dojrzale, prawda? Bo to jest fundamentalne, że to nie może być wytwór działu marketingu, który powstaje na potrzeby jednej kampanii, tylko tu musi być długotrwała strategia, która wynika z badań z klientami, którzy określają te cechy. I wynika też z regularnego mierzenia i wyboru tych cech, którymi chcemy się różnić.

A: Zdecydowanie. I też tak naprawdę głębokiej analizy konkurencji, bo chodzi o to, żeby wybrać cechy, których ta konkurencja nie ma. Jeżeli bierzesz cechy, które konkurencja ma, to oni cię ciągle będą gonić więc to też taka trochę bardzo kosztowna batalia. I może niekoniecznie warto jest w nią wchodzić.

T: Bardzo ci dziękuję za to krótkie wprowadzenie, o czym jest twoja książka. Kiedy jest oficjalna premiera wersji angielskiej? Gdzie ją można kupić?

A: 10 września 2020 roku. Faktycznie odbyła się holenderska premiera książki i książka jest dostępna na stronie bispublishers.com.  To jest premiera tak zwana holenderska, czyli premiera generalnie pozwalająca na zakupienie książki przez stronę wydawnictwa. Premiera międzynarodowa tak zwana, czyli udostępnienie książki na Amazonie europejskim… Tak powiem wam, że to jest naprawdę przezabawna historia, jeżeli chodzi o tego typu rzeczy. W ogóle odkrywanie świata wydawnictwa oraz tego, jak działa Amazon jest historią, a powiedziałabym nawet satyrą na inny odcinek. Więc premiera amazonowa, europejska będzie 19 października. Premiera tak zwana amerykańska, czyli wprowadzenie książki do Amazon.com odbędzie się 15 marca 2021 roku, ponieważ okazuje się, że wysłanie książek z Europy do Stanów, tam do hurtowni zajmuje cztery miesiące. 

T: Ok.

A: Tak jak mówiłam, satyra.

T: Świetnie, dziękuję bardzo. Dziś moim gościem była Aga Szóstek.

A: Serdecznie dziękuję za zaproszenie.

T: Dzięki.

Artykuł 033 – Strategiczne projektowanie doświadczeń pochodzi z serwisu Podcast: Nie tylko design.

Cyfrowe produkty, powstają w różnych miejsca i organizacjach. Software house-ach, agencjach interaktywnych, design studio, administracjach publicznych i korporacjach. Jednym z ciekawszych miejsc (bo mniej znanych i popularnych), gdzie ten akt tworzenia ma miejsce – są wielkie firmy konsultingowe.

Do rozmowy w tym odcinku, zaprosiłem Kasię Gawlik i Wieśka Koteckiego, którzy od przeszło 4 lat są managerami w Deloitte Digital. Nasza rozmowa, skupia się na dyskusji o strategii, badaniach i projektowaniu cyfrowych produktów, ale w trakcie tej rozmowy możecie dużo lepiej zrozumieć, na czym polega praca w „mitycznym” konsultingu. Dzięki temu odcinkowi, dużo lepiej poznacie sposób myślenia i działania konsultantów, a nawet język, jakim się posługują.

Bardzo odkrywcza, interesująca i frapująca rozmowa. Zapraszam serdecznie do słuchania/czytania! ;)

Wersja audio

Notatki

• Wielka czwórka, Big Four – zespół czterech wiodących firm consultingowych: Deloitte, Ernst & Young (EY),  KPMG, PricewaterhouseCoopers (PwC)
• Definicja professional services (Wikipedia)
• legenda o baronie Münchhausenie wyciągającym się za włosy z bagna
• Uselab – firma założona przez Wiesława Koteckiego, Huberta Anyżewskiego i Wojciecha Kuśmierka, zakupiona w 2016 przez polski oddział Deloitte
• Kulturowe wyjaśnienie terminu follow the money
•  definicja zrównoważonego rozwoju/sustainability (Wikipedia)
• Definicja employee experience – zbiór doświadczeń (podobnie jak customer experience czy user experience), związany z doświadczeniami pracowników z organizacją
• Definicja employee journey – odpowiednik customer journey, tylko dla pracowników organizacji, zawierający ich kompletną ścieżkę interakcji z organizacją przez cały czas pracy
• Definicja spin offu (Wikipedia)
• Definicja MVP/Minimum Viable Product (Wikipedia)
• Model kaskadowy zarządzania projektami
• Definicja zarządzaniem zmianą w organizacji
• Wyjaśnienie service safari
• Mniejsze, butikowe firmy konsultingowe: McKinsey, z BCG (Boston Consulting Group)
• Wyjaśnienie fazy delivery w kontekście projektów Agile
• Definicja RFP/Request for Proposal/Zapytanie ofertowe (Wikipedia)
• StoryBook – rodzaj platformy do budowania design systemów
• Definicja dóbr z kategorii commodity (Wikipedia)
• Definicja sklepów fizycznych sklepów naziemnych/brick and mortar (Wikipedia)
• Odcinek podkastu Wieśka Koteckiego – Człowiek Biznes Technologia – Odcinek 10 z Bartkiem Lachowskim
• NPS – Net Promoting Score – rozmiar popularnej miary do mierzenia satysfakcji klientów
• Definicja customer experience officera – rola managera na poziomie zarządu firmy, odpowiedzialnego za doświadczenia jej klientów
• Opis teorii czarnego łabędzia Nassima Taleba i polemika samego autora odnośnie błędnego postrzegania Covidu jako czarnego łabędzia
• Esej Yuvala Noaha Harariego (Financial Times) o świecie post-covidowym
• Raport o rodzinie przyszłości NN, Digital University i Uniwersytetu Warszawskiego

Zapis rozmowy

Tekst jest zredagowaną wersją rozmowy, zawierającą niewielkie uproszczenia i skróty w stosunku do zapisu dźwiękowego.

T: Cześć! To jest podkast „Nie tylko design” a ja nazywam się Tomasz Skórski. Dziś moimi gośćmi są Kasia Gawlik, Experience Design Senior Manager w Deloitte Digial.

K: Dzień dobry.

T: Oraz Wiesiek Kotecki, partner w Deloitte Digital.

W: Cześć Tomek!

T: Cześć! Słuchajcie, spotkaliśmy się aby porozmawiać trochę więcej o waszej pracy. Pracujecie w bardzo specyficznym typie firmy, w tak zwanym konsultingowe i większość ludzi, mimo że wie czym jest taka firma Deloitte Digital, to tak naprawdę nie wiedzą jak wasze organizacje działają i jakiego typu projekty realizujecie.

Doszedłem do wniosku, że to jest interesujące dla słuchaczy mojego podkastu. Tym bardziej, że rozmawialiśmy już o software house-ach, o agencjach, design studio, administracji publicznej więc dlaczego by nie porozmawiać również o konsultingu?

I takim pierwszym, najbardziej oczywistym pytaniem, jakie przychodzi mi do głowy jest „Na czym właściwie polega wasza praca i jakie usługi sprzedajecie?”.

Kasia Gawlik: Sprzedajemy usługi konsultingowe. Jak powiedziałeś pracujemy w konsultingu więc sprzedajemy usługi konsultingowe.  Jest strasznie szerokie pojęcie oczywiście i w tym się mieści wsparcie biznesu, doradztwo biznesowe na bardzo różnych obszarach i na bardzo różnych poziomach.

Ten kawałek tego wsparcia biznesowego, którym my się zajmujemy wiąże się z najszerzej pojętym projektowaniem doświadczeń, które w jakiś sposób zahaczają o komponent cyfrowy.  A dzisiaj właściwie wszystko ma jakiś komponent cyfrowy, w związku z tym bardzo świadomie korzystamy z technologii i z tych możliwości, które nam digital stwarza, do tego, żeby projektować doświadczenia klientów, użytkowników, ludzi dla naszych klientów, pracowników, jakby bardzo różnych grup i to projektowanie jest często częścią trochę szerszego spojrzenia.

Myślę, że specyfiką takiej pracy w konsultingu i projektowania właśnie zlokalizowanego w takim miejscu jest to, że bardzo często mamy okazję popatrzeć sobie na dosyć szeroki wycinek firmy i dosyć dobrze zrozumieć, jak to co zrobimy wpina się w różne aspekty działania tej firmy.

Wiesiek Kotecki: Natomiast ja myślę, że warto w ogóle wejść trochę poziom wyżej w tej dyskusji.  Bo Deloitte jest firmą konsultingową, ale co do zasady Deloitte jest typowym przedstawicielem tak zwanego professional services, czyli takiej firmy, która świadczy usługi profesjonalne dla swoich klientów. To jest firma, która ma prawie dwieście lat (mieliśmy sto siedemdziesiąte piąte urodziny) i konsulting to jest młode dziecko, to jest dziecko, które ma trzydzieści lat.

Ta firma się wywodzi wcześniej od podatków, od audytu, od usług prawnych i tak naprawdę sprowadza się to do tego, że świadczymy naszym klientom takie usługi, których akurat ich biznes potrzebuje.

T: A który niekoniecznie ma swojej strukturze, bądź za który nie chce długofalowo, bądź długoterminowo płacić?

W: Dokładnie.

T: Bo to jest chyba istota de facto konsultingu?

W: Dokładnie tak. Bądź ustawodawca albo regulator zakazuje mu je mieć. Audyt jest takim przykładem, gdzie nie możesz sam siebie audytować. Potrzebujesz firmy zewnętrznej, która ci mówi, czy twoje księgi są w porządku, czy twoja wycena jest w porządku.  Ale to jest część, o której pewnie dzisiaj nie warto rozmawiać.

Natomiast pytałeś się, co my tak naprawdę sprzedajemy, bądź co my jako konsulting robimy dla naszych klientów?

Typowo konsultingowa odpowiedź brzmi „to zależy”. Tak by ci powiedział typowy konsultant i ja się sam z tego śmiałem, ale dobrym przykładem jest to, co się teraz dzieje, jeżeli chodzi o kryzys. Można by powiedzieć, że przychodzi kryzys więc większość firm doradczych będzie miała kłopot.

Jak ja powiedziałem szefowi konsultingu w Polsce „Andrzej, ale kurczę no, będzie kłopot” on mówi „Wiesiek, konsulting polega na tym, że my pomagamy naszym klientom wtedy kiedy oni tego potrzebują. W czasach wzrostu pomagamy rosnąć, mamy wszystkie usługi nastawione na większą sprzedaż, na lepsza obsługę klienta, na zwiększanie lojalności, zwiększamy capacity (pojemność). Ale jak przychodzi kryzys, to my mamy obowiązek świadczyć naszym klientom usługi pomagające nie spadać za bardzo”.

Czyli masz cięcie kosztów, czyli masz optymalizację operacji. W naszym przypadku digitalowym większą automatyzację, zdalną sprzedaż, zapewnienie tego, żeby sprzedawcy mogli sprzedawać usługi bez spotykania się z klientami itd, itd.

W związku z tym ten cykl życia w ogóle usługi konsultingowej zależy od tego, co się dzieje w gospodarce. Nie ma jednej odpowiedzi na to pytanie, ponieważ my w ciągu ostatnich dwóch miesięcy musieliśmy całkowicie odwrócić nasz offering i w tej chwili sprzedajemy co innego, niż dwa miesiące temu.

To tak jak się mówi o projektowaniu zorientowanym na użytkownika, o którym jest dużo w twoim podkaście. Przecież wszyscy się tym tutaj zajmujemy. I my (jako DD) to w pewnym sensie robimy z naszymi klientami, bo to co sprzedajemy, sprzedawaliśmy dwa miesiące temu teraz by nie miało żadnego sensu w większości przypadków.

K: Ja bym jeszcze nawiązała do tego, co mówiłeś o audycie, bo to jest ciekawe. Oczywiście my nie jesteśmy audytem i jesteśmy właśnie nowszą emanacją konsultingu, trochę czasem się stawiamy nawet w opozycji do audytu.

Ale to co powiedziałeś, że nie można się samemu zaudytować, to tak naprawdę często można tę podobną zasadę zastosować do tego, co my robimy. Często zajmujemy się rzeczami, których klient nie może sobie sam zrobić, nie tylko dlatego, że nie ma zasobów, ale też dlatego, że nie można samego siebie złapać za włosy i wyciągnąć z kałuży. Fajnie jest, jak przyjdzie ktoś inny i pomoże spojrzeć w nowy sposób na stare sprawy. Czasem wywróci jakieś założenia, które istnieją w firmie, bardzo często do tego jesteśmy też potrzebni.

T: To był Baron… Münchhausen o ile dobrze pamiętam

K: To był dokładnie Baron Münchhausen.

W: Kurczę nauczyłem się czegoś dzisiaj. Po pięciu minutach.

T: Jak zawsze w moim podkaście Wiesław.

W: Dokładnie.

T: Jakbyś słuchał regularnie, to byś wiedział.

W: Wiesz, ja się u ciebie często uczę, ale tylko tak często jak publikujesz :)

T: Sporo powiedzieliście o tym, że wasza praca bardzo mocno zależy od tego, z jakim klientem pracujecie i od momentu, w którym to się tak naprawdę dzieje, od momentu dzieje.

Wcześniej była bardzo popularna transformacja cyfrowa, teraz tak jak Wiesław wspomniałeś, popularna jest optymalizacja i automatyzacja, i redukcja kosztów (mówiąc bardzo brutalnie), i hiper digitalizacja.

Natomiast mnie ciekawi, w jaki sposób badanie i projektowanie w firmie takiej jak Deloitte różni się od takich typowych projektów, które są realizowane przez software house czy design studio?

W: Myślę, że to jest bardzo trudne pytanie i pewnie nie ma na nie jednej odpowiedzi. My przeszliśmy te` pewną drogę.

Nie wiem na ile słuchacze wiedzą, ale wspólnie z Kasią dołączaliśmy do Deloitte równo cztery lata temu. Natomiast było tak, że faktycznie dołączyliśmy jeszcze jako zespół Uselabu. Taki zespół dwudziestu kilku osobowy, typowo UX-owe studio, całkiem niezłe tak się wydaje, natomiast nakierunkowane na dosyć wąską działalność: experience design, badania UX=owe, reprezentowanie perspektywy użytkownika z (naszym) ogromnym ego.

W ogóle uważaliśmy, że wchodzimy do tej firmy (Deloitte Digital), zbawimy cały świat i to, co my robimy jest absolutnie najważniejsze. Customer journey:  tylko my robimy customer journey. Badania potrzeb klientów: tylko my robimy badania potrzeb klientów.

Ta droga, która przeszliśmy w ciągu tych czterech lat pokazała nam, że to co my robimy jest po prostu immanentną częścią większego procesu.

Jakbyśmy jako uselab pracowali nad na przykład nową aplikacją dla banku, do udzielania kredytów, to pewnie byśmy zbadali jakieś potrzeby, pobadali użytkowników, pobadali biznes, narysowali ekrany, przetestowali.

Jakbyśmy byli większym software housem to pewnie byśmy to zakodowali jeszcze, jakbyśmy byli większą firmą IT to pewnie byśmy to wypuścili na rynek.

Różnica teraz jest taka, że jak taki zespół powołujemy, to oczywiście idziemy podobnym procesem, tylko że w tym procesie są ludzie od ryzyka, którzy zastanawiają się, czy ten proces kredytowy, który chcemy zoptymalizować i go uprościć, to czy on będzie compliant z regulatorem.

Tam są ludzie od procesów wewnętrznych, którzy powiedzą w jaki sposób, to powinno procesowo wyglądać. Tam są prawnicy, którzy powiedzą, czy te teksty, które chcemy zmienić i uprościć język, to czy to jeszcze jest ok, od którego momentu jest problem. A jak trzeba to rozmawiają z KNF-em czy z innym regulatorem, na ile to możemy zrobić.

I te badania, które my robimy tak naprawdę, my używamy ich w bardzo różnych kontekstach. Service design może być offeringiem, a może być tylko narzędziem, w związku z tym, myślę, że urok pracy w konsaltingu polega na tym, że zazwyczaj działasz w dużo większej grupie mądrych ludzi, którzy dają ci nie tylko szeroką, ale też bardzo głęboką ekspertyzę. To znaczy wchodzisz do klienta i jesteś w stanie ten ekran przenieść na kilka etapów, co też utrudnia czasami…

K: Tak właśnie słucham jak wychwalasz ten model…

W: Bo to brzmi fajnie, tylko że…

K: I on jest bardzo fajny, w nim jest bardzo duża wartość, ale to jest też bardzo duże wyzwanie.

W: Dokładnie tak, chciałem powiedzieć, bo to było drugie clou. Strasznie łatwo się zakopać i stracić tę końcową, najważniejszą perspektywę człowieka.

My też w pewnym momencie wpadliśmy w coś takiego, że uwierzyliśmy w ten konsultingowy sznyt, ale mam wrażenie, że wtedy zatraciliśmy trochę siebie. W pewnym momencie powiedzieliśmy „stop” wracamy do korzeni i układamy ten offering, tak żebyśmy ciągle wierzyli, że on jest właśnie nastawiony na człowieka. To trudna gra jest.

T: Czy moglibyście jeszcze, tak pro forma, wyjaśnić naszym słuchaczom, czym jest offering? Czyli słowo, które już padło dzisiaj chyba dwadzieścia razy?

W: To jest w ogóle dobre pytanie. Właśnie teraz dyskutujemy od półtora miesiąca o naszej ofercie. Tak naprawdę masz dwa światy, masz świat wewnętrzny, firmę, tak duże firmy jak my, gdzie masz jakieś zespoły, połączone w tak zwane service line, które są plemionami, które mają jakąś kompetencję w środku i to jest nasz wewnętrzny świat.

Kłopot polega na tym, że nasi klienci tego wewnętrznego świata kompletnie nie rozumieją.  W związku z tym to co my robimy, to co musimy robić to tłumaczyć ten wewnętrzny świat na coś zrozumiałego dla klienta. Czyli na przykład tak zwane offeringi… mogą być różne, one mogą być branżowe. Czyli masz ofertę dla branży ubezpieczeniowej, która łączy różne rzeczy z (naszej) firmy.

T: Czyli to jest zestaw usług, portfolio usług, które oferujecie…

W: To jest zestaw usług ja bym powiedział.

K: Ja bym powiedziała, że to jest pewien obszar działań, które oferujemy. Obszar problemów, które rozwiązujemy.

W: Tak.

K: Na to się składają i narzędzia, i jakieś podejścia, metodologie, i usługi bardzo konkretne. To jest taka skrzynka narzędziowa, po którą sięgamy w momencie kiedy widzimy jakiego rodzaju problemu ma dany klient, czy o jakiego rodzaju problemach chcemy z nim rozmawiać. Trochę takie pudełeczko z rozwiązaniami pod określone tematy.

W: To też jest tak, że te pudełka są takie matruksowe, to znaczy musisz mieć ofertę dla branży ubezpieczeniowej, bo idziesz do klienta z branży ubezpieczeniowej. Nie wiesz, czego on potrzebuje więc pokazujesz mu szeroki zakres usług. Czasami idziesz do firmy ubezpieczeniowej, dokładnie wiesz, że ma problem z…

T: Konwersją w kanale telefonicznym…

W: Na przykład. Albo jest firmą ubezpieczeniową, którą zestrzelił CoVid i jej handlowcy nie są w stanie sprzedawać poprzez bezpośrednią sprzedaż.  Wtedy przygotowujesz ofertę celowaną (konkretnie w tego klienta) i mówisz: to jest wszystko, co zrobić nowy proces sprzedaży w tych nowych czasach.

I to jestt oferta na różne rzeczy: (może być) tam redukcja kosztów czy wzrost sprzedaży. Teraz mamy na przykład ciekawą ofertę, która nazywa się Covid i to jest Cost Optimisation Via Digital. Tak to nazwaliśmy, tak trochę dla żartu.

I to jest taka oferta, która jest stricte nakierowana na klientów Covidowych w rozumieniu takim, że są ci, w których to uderzył najbardziej.  W ciągu sześciu tygodni przychodzimy i mówimy, co wy możecie zrobić, żeby przez trzy miesiące od dziś zobaczyć ograniczenie kosztów i lepszy wynik finansowy.  Więc to jest tego typu myślenie.

T: OK. A wracając z kolei do samego procesu, bo żeby nam temat offeringu nie zajął dużej części rozmowy, to jak tak naprawdę ten proces, o którym mówicie. O n jest dużo szerszy i dużo głębszy, ale na ile też przestrzeganie go nie powoduje czasem problemów?

K: To jest wyzwanie, tak jak powiedziałam. To jest wyzwanie, które wiąże się z tym, że pracujemy z ludźmi, którzy posługują się bardzo różnymi narzędziami, pochodzą z bardzo różnych światów, Bardzo różnych kultur również. I to nawet takim czysto geograficznym wymiarze, pracujemy bardzo dużo w zespołach międzynarodowych.

Ale też pracujemy z ludźmi, którzy nie mają bladego pojęcia o projektowaniu, o jakiś personach, o przeróżnych rzeczach, które nam się wydają najbardziej oczywiste…

W: „Te journeye to narysujcie nam w dwa dni, bo przecież macie to gotowe na slajdach…” I to jest cytat. Oni jakby rozumieją mniej więcej, co to jest słownikowo, ale ty masz kompletnie inne wyobrażenie tego.

K: To nabieranie pokory, o którym mówił Wiesiek, to jest bardzo ciekawy proces. Bo to jest takie uczenie się wartości tego, co inni wnoszą do procesu, mówiąc kompletnie innym językiem, posługując się kompletnie innymi punktami odniesienia. Ale jednocześnie trzeba nauczyć się tego ich języka i umieć wytłumaczyć, dlaczego warto jest poświęcić czas na zrobienie badań, mapowanie journeyow.

Taka praca, którą myślę, że w zespole typu design studio pewnie bardziej byśmy lokowali po stronie klienta, że trzeba klienta przekonać. My taką pracę często musimy wykonać wewnętrznie, formując zespół projektowy, ustalając wspólnie, jak będziemy dany projekt prowadzić. To musimy już wtedy taką ewangelizację wykonać często.

W: Poza tym to, co mówiłem o tym nabieraniu pokory i o tym… że krok wstecz musieliśmy zrobić. No to my naprawdę wykonaliśmy myślę, że całkiem tytaniczną pracę, która potrwała ze dwa lata, wewnętrznej edukacji, żeby w ogóle ludzi przekonać.

Bo Ci, którzy przyszli, „jacyś tacy dziwni”… wiadomo, że fajni, bo z jakiegoś powodu ich Deloitte kupił… Klienci pytają o te UXy, ale „to takie dziwne jest”, do momentu kiedy praktycznie nie ma projektu, kiedy jakaś część naszego zespołu, szeroko pojętego, nie jest zapraszana, bo już te osoby z różnych działów firmy widzą wartość.

Bo jest jakoś tak, że jak tych UXowców, experience designerów, jakkolwiek byśmy tego nie nazwali zaprosisz, to nagle z tym klientem się lepiej rozmawia, nagle tego użytkownika końcowego łatwiej zrozumieć.  Nagle jest tak, że nie ma pytań, o to czy to rozwiązanie, jak już pierwszy raz je pokażesz, to klient je odrzuca, no bo był w pewnym procesie projektowym.

Początkowo oni (inni pracownicy Deloitte) tak do końca jeszcze widać było, że nie rozumieli tego związku przyczynowo-skutkowego, ale muszę powiedzieć, że po tych jest lepiej, nie jest jeszcze idealnie na pewno.

Natomiast to też była sztuka dla nas i myślę, że dla nas jako branży. Ja bym w tym momencie jakby taką parabolę też zrobił, wytłumaczenia gdzie dajemy wartość po prostu. Co konkretnie robimy, jak to konkretnie może dać i klientowi, i biznesowi wartość,. To jest dosyć proste, to znaczy jak było miejsce w projekcie dla nas i w budżecie, to musieliśmy udowodnić, że to się zwraca firmie.

T:  To od razu mnie kusi, żeby zadać pytanie, w jaki sposób tę wartość udowadniać, wychodząc od modelu, że jesteście kupioną zewnętrzną firmą, której nikt nie zna? Może i macie etykietkę, że znacie się na badaniach i na projektowaniu w Internetach…

K: Był taki śmieszny moment…

T: Gdzie szukać tej wartości, gdzie ją identyfikować?

K: Był taki śmieszny moment w naszej wspólnej z Deloittem historii, kiedy nagle w różnych zakamarkach konsultingu ludzie zaczęli rysować makiety, rysować journeye. Tak siadali i coś tam sobie rysowali, zupełnie bez…

T: Refleksji.

K: Pewnej refleksji, której byśmy tam oczekiwali. Ale to był taki sygnał, że to co wnieśliśmy, zaczyna być postrzegane, jako jakaś wartość.

Oczywiście, to znowu jest punkt startu, do tego żeby zacząć pewną pracę nad budowanie pewnych reguł gry, tłumaczeniem jak to zrobić sensownie więc kolejne wyzwanie.

Oczywiście świat jest pełen wyzwań, nie mniej nasze chodzenie i opowiadanie o tym, co robimy, zobaczyliśmy, że przynosi efekt właśnie w momencie, kiedy w bardzo różnych zakamarkach firmy zaczęto dostrzegać, że klienci tego właśnie chcą. To był taki pierwszy moment myślę.

W: Ja bym jeszcze wskazał dwie rzeczy. Po pierwsze z racji tego, że my wyszliśmy jako działający biznes w pewnym sensie, więc wyszliśmy z portfolio klientów. I nagle się okazało, że to nie jest tak tylko tak, że nas brano do projektów, tylko że my przynosiliśmy biznes do firmy. I to poważny biznes często, bo to były poważne brandy.

Ja nie mówię, że to były z punktu widzenia konsultingu duże pieniądze, bo nie były. Ale konwersacje i projekty były poważne. I oni zobaczyli, że w oparciu właśnie o UX-a, o experience można budować relacje z klientem. To był jeden dosyć ważny sygnał. A drugi to była też taka praca u podstaw. Pytałeś też o te tips and tricks, to były dziesiątki warsztatów.

Też warsztatów wewnętrznych, robienie szkoleń wewnętrznych, często wchodzenie do projektów na zasadzie inwestycyjnej, z mojego punktu widzenia, jako szefa zespołu, bo wiedziałem, że to trochę tak jak z dilerem narkotyków, bo wiedziałem, że jak coś raz spróbuje, to będzie wracał. I wracali. Trochę poczekali i wracali ponownie. I to była jakby jedna rzecz.

Drugi ważny element, że globalnie Deloitte Digital zaczął być bardzo ważną częścią Deloitte. Po pierwsze technologia zaczęła przykrywać konsulting po prostu, no bo świat stał się bardziej technologiczny.

Więc budżetowo i w udziale w ogóle w przychodzie konsultingu, to technologia zaczęła grać ogromną rolę. A w ramach technologii Deloitte Digital jest takim obecnie złotym dzieckiem. To znaczy poza poważnymi wielkimi projektami, typu właśnie SAP, typu ogromne integracje, jest mnóstwo biznesu na świecie gdzie ten Deloitte Digital po prostu się wybija

Pod koniec dnia to wiesz  follow the money  (ang. podążaj za pieniędzmi) po prostu. Więc firma zrozumiała, że patrząc na krzywą wzrostu, są biznesy, takie klasyczne, które odchodzą troszeczkę, a to co robi digital jest ważne i nie przypadkiem, według mnie, chociaż ja po trzech latach dopier zobaczyłem, że to jest naprawdę. Tylko teraz głównym claimem (hasłem) Deloitte Digital jest elevate human experience.

K: No właśnie, bo…

W: Rozumiesz, to też jest ciekawe…

K: Tomek zapytał dlaczego to działa. To działa nie tylko dlatego, że my przynosimy pieniądze firmie, to znaczy, że to co my robimy i podejście takie skoncentrowane na użytkowniku się sprzedaje.

Ono się sprzedaje, dlatego, że ono pozwala nie tylko nam wygrywać z innymi firmami, które przychodzą i mówią zaimplementujemy wam technologię kropka. Ale pozwala też wygrywać naszym klientom na koniec dnia.

To znaczy, dzisiaj tak jak mówi Wiesiek, human experience, on na końcu całego tego przedsięwzięcia musi być, bo bez niego jest coraz trudniej konkurować na rynku, nie nam, ale naszym klientom również.

T: Ale to jest ciekawe, ty masz takie tło mocno takie badawcze, pochodzące jeszcze ze świata przed digitalowego…

W: Tomek chciał powiedzieć, że masz bardziej merytoryczne tło.

K: Rzeczywiście zaczynałam ścieżkę zawodową w świecie zupełnie przed digitalowym, w agencji badawczej, gdzie jak robiliśmy duże, ogólnopolskie badanie, to trzeba było na noc wysłać ankiety, do powielarni, przez całą noc drukowały się stosy papieru i potem je trzeba było rozwieźć po całej Polsce.

T: Tak, ale to mnie ciekawi o tyle, bo przecież Deloitte musiał mieć jakąś część badawcza, która istniała przed Wami.

Staram się zrozumieć na ile metody, które istniały jako metody warsztatowe, jako techniki warsztatowe związane ze światem badawczym, nie sprawdzały się wystarczająco do eksploracji tych rzeczy cyfrowych…

K: Ależ sprawdzały się. Badania były w Deloitte obecne i są w Deloitte obecne również w różnych innych zespołach, w różnych innych offeringów, o których mówiliśmy.

Natomiast nie ma, znowu użyję tego słowa, offeringu badawczego i nie ma go z dużą premedytacją, dlatego, że traktujemy badania jako narzędzie. I to narzędzie po prostu jest przydatne do różnych celów.

Kompetencyjnie prawdopodobnie ktoś, kto prowadzi badania na potrzeby na przykład całego pola sustainability, nie ma problemu, żeby zrealizował badania potrzeb pod kątem produktów cyfrowych, prawdopodobnie mogę sobie wyobrazić takie przemieszczenie. Ale ten człowiek się zajmuje czymś innym, jest na czym innym skoncentrowany. On nie jest skoncentrowany na badaniach stricte, tylko jest skoncentrowany na myśleniu o całym obszarze sustainability. I dlatego nie będzie sobie zawracał głowy eksploracją potrzeb pod kątem budowania produktów cyfrowych.

T: Ja raczej staram się zrozumieć na ile te techniki, które są typowo utożsamiane z user experience, inne niż customer journey, czy nie wiem… user story mapping… Na ile faktycznie te techniki są tym elewatorem, o którym mówił Wiesiek, a na ile to są takie klasyczne warsztatowe, bardziej socjologiczno-marketingowe metody i techniki?

W: To może ja odpowiem. Bo to jest trochę tak, że wcześniej też zanim dołączyliśmy do Deloitte byliśmy bardzo skupieni też głównie na metodach jakościowych. Takich klasycznych, o których mówisz, czy to było jakieś badanie etnograficzne, czy to były wywiady, czy to były obserwacje w laboratorium, tego typu historie. To były rzeczy, które pewnie głównie w procesach projektowych używaliśmy. Dosyć rzadko bym powiedział, że wchodziliśmy, przynajmniej w tamtych czasach, w badania ilościowe. Czyli mówiliśmy sobie, że jakościówka jest the king, generalnie skupiamy się na insighcie klienckim i wokół tego cała branża wtedy w ogóle budowała (się).

Brutalna prawda jest taka, że ta nasza branża, w tamtych czasach… Ja nie stawiam tezy, że tak jest teraz, ale w tamtych czasach to na pewno była prawda. (Branża) nie miała pojęcia o badaniach ilościowych, robiliśmy jakościówkę, ponieważ klienci nie chcieli nam płacić za (badania) ilościowe. Nie byliśmy w stanie ich przekonać właśnie do tego więc UXowcy z racji bycia designerami skupiali się na tej jakościowej części.

Prawda jest taka, że jak robisz produkt w ramach strategii, jak masz zrozumieć potrzeby rynku i nie tylko budować hipotezy, tylko je zwalidować, to trochę ciężko zrobić to na poziomie kilkunastu wywiadów. Potrzebujesz też w pewnym momencie też technik ilościowych, do tego żeby złapać  to, co w całej skali oznacza.

I różne techniki teraz stosujemy. Jeżeli pracujemy nad strategii cyfrową dla produktu albo dla firmy, no to nie wyobrażam sobie, że nie będziemy tego robili bazując i na ilościówce, i na jakościówce.

K: Ale nie odżegnujemy się od bardzo klasycznych badań jakościowych, wywiadów pogłębionych, testów zadaniowych i całego takiego arsenału narzędziowego, bardzo typowego, UXowego. Z niego też korzystamy.

Natomiast ja bym powiedziała, że też ta ilościówka znaczy coś innego, niż można by sobie skojarzyć z poziomu na przykład takiej typowej agencji badawczej.

Bo bardzo często pracujemy, robimy analizy ilościowe, ale na danych biznesowych, które dostajemy od klienta, które wyciągamy, wykopujemy gdzieś u klienta. I to jest bardzo specyficzna rzecz, z którą pracujemy w konsultingu, bo bardzo często pracując w mniejszych firmach nie mielibyśmy okazji, żeby mieć z takimi danymi mieć do czynienia.

W: Ale też na przykład z naszego punktu widzenia trochę nie ma sensu budowania kompetencji realizacji badań ilościowych. To, w którą kompetencję inwestujemy to jest projektowanie tych badań i analiza. W związku z tym nie ma sensu ekonomicznego dla nas na przykład konkurowanie z firmami badawczymi.

Tak jak powiedziała Kasia, w sposób bardzo świadomy nie konkurujemy na rynku badań, bo tam nie dajemy wartości. Tam gdzie dajemy wartość, to jest to, co z tych badań wyciągamy. Dlatego korzystamy zazwyczaj z laboratoriów zewnętrznych, dlatego korzystamy z zewnętrznego fieldu, dlatego bardzo często korzystamy w ogóle z zasobów naszych klientów, jeżeli chodzi o realizację badań. No bo bylibyśmy prawdopodobnie jedną z najdroższych agencji badawczych. I to nie ma sensu, sens ma to, że użyjemy tych danych i użyjemy tych firm do tego, żeby przetworzyć to.

K: Ale też dobrze zaprojektować.

W: W tym sensie tak.

K: Stworzyć dobre założenia tego, co chcemy zbadać, dobre narzędzia i potem wyciągnąć wnioski. Natomiast rzeczywiście nie zajmujemy się samym wykonywaniem badań, bo to wymaga bardzo specyficznej infrastruktury też.

T: Ok. W iluś obszarach już wspomnieliście o swoich klientach. Z jakimi najczęściej pytaniami i problemami przychodzą do was klienci. I zanim usłyszę odpowiedź „to zależy” to co się właściwie działo przed Covidem? Jakiego typu problemy, pytania, wątpliwości stawiali przed wami klienci?

K: Wiesław trochę już wspomniał o tym, że przed Covidem bardziej się zajmowaliśmy tematami związanymi z tym, jak wspierać klientów we wzroście, jak wspierać klientów w szukaniu nowych szans rynkowych, nowych obszarów, nowych modeli działania.

Trochę się to zmieniło w tej chwili, teraz bardziej się skupiamy z jednej strony na oszczędnościach, ale z drugiej strony też właśnie wykorzystywaniu tych okoliczności, które mamy do tego, żeby coś zmienić w modelu biznesowym, znaleźć nowe szanse, trochę taką ucieczkę do przodu. Zidentyfikować szanse na taką ucieczkę do przodu i ją też wdrożyć po prostu, zaprojektować jakieś rozwiązania. Ale bardzo często to są takie wyzwania związane z poprawą działania w jakimś obszarze. My się akurat zajmujemy bardzo często… do nas konkretnie docierają te części pytań klientów, części wyzwań klientów, które się wiążą z tym, co jest na styku z ich klientami, czyli z jednej strony oczywiście poprawa doświadczeń klientów, lojalizowanie ich, poprawa balansu kosztów współpracy z klientami. No ale też…

T: Czy poprawa balansu kosztów to jest po prostu przerzucanie coraz więcej klientów do digitala albo sprawianie, aby procesy, które robicie angażowały jak najmniej kosztów ludzkich?

K: Też. Ale nie tylko.

W: Powiedziałbym, że to są te obie rzeczy. Ograniczać koszty możesz poprzez różne rzeczy. Możesz ograniczać się poprzez to, że masz lepszej jakości usługi więc ci klienci mniej narzekają, więc mniej obciążają ci twoją obsługę. Możesz ograniczać koszty poprzez mniejszą liczbę reklamacji. Czy tego typu historie.

K: Możesz ograniczać koszty poprzez to, że lepiej mierzysz to, co się dzieje z twoimi klientami i twoje działania wymierzone w nich, w poprawę ich doświadczeń są lepiej stargetowane.

W: Tak. Ale jest jeszcze cały ogromny arsenał narzędzi, związany z tak zwanym employee experience, czyli z tym w jaki sposób organizujesz wewnętrznie firmę, jakimi narzędziami twoi pracownicy się posługują, jaką oni mają wiedzę o kliencie. I to ma wpływ, oczywiście nie tylko i wyłącznie na ten rachunek kosztowy, od strony obsługi klienta, ale w ogóle na zdolność firmy do rozwoju i tak dalej.

Powiedziałbym, że bardzo dużo mamy faktycznie rozmów o user experience, customer experience, czyli o tej takiej części klienckiej, ale ostatnie lata, czy ostatnie miesiące… to jest ogromna liczba konwersacji, projektów i działań związanych z tym, co się dzieje w środku organizacji: z kapitałem ludzkim, z organizacją.

I nie mówię tu tylko i wyłącznie o takich hasłach jak Agile, te wszystkie agileowe transformacje, to też się dzieje, to jest w polskich firmach, ale też mówię o takiej sferze narzędziowej, o sferze procesowej, jak wygląda nie customer journey, tylko employee journey w organizacji, od momentu rekrutacji, przez moment bycia w tej firmie, aż po moment opuszczenia jej.

K: To nie tylko jest kwestia optymalizacji kosztów, bo ja mówię o balansie, czyli o czymś, co ma dwie strony. Więc to nie jest tylko kwestia tego, żeby obsługa klienta mniej kosztowała, albo żeby pracownicy byli bardziej przywiązani do firmy.

To jest też kwestia tego, żeby dany klient dłużej, intensywniej z nami był i pracownik, żeby miał wszystkie potrzebne narzędzia, żeby lepiej pracować, bo często okazuje się, że praca w obszarze employee experience, o którym Wiesław mówił, to w ogóle nie jest zabawa w to, czy karta Benefit, czy darmowa kawa, tylko to jest rozmowa o tym, czego potrzebują pracownicy, żeby po prostu dobrze wykonywać swoje zadania. Aby wykonywać je bez frustracji, żeby wykonywać je bez straty czasu i żeby na koniec też ten klient był zadowolony. Więc to nawet na takim podstawowym poziomie.

W: Bo już wspomniałaś w tej naszej rozmowie, wcześniej, o tym buzzwordziejak formacja cyfrowa. Jakby faktycznie, patrząc na ostatnie dwa, trzy lata to jest obecne słowo, czy dwa słowa w wielu pokojach zarządów.  Do nas też to trafia.

To znaczy to jest tak, że jako porządna firma konsaltingowa oczywiście zajmujemy się transformowaniem cyfrowym naszych klientów. Tylko transformacja cyfrowa, to nie jest historia technologii. Bardzo często jest to w ten sposób mówione, stransformujemy się, to zdigitalizujemy procesy, wdrożymy system XYZ i mamy to z bani. To trochę nie tak. To jest historia oczywiście o technologii, ale to jest o kulturze, o strukturze w środku.

T: O nieistniejących procesach bardzo często.

W: O często nieistniejących procesach. I nie można tego sprowadzać tylko i wyłącznie do digitalizacji per se. To jest w ogóle zdolność firmy do bycia firmą cyfrową. Do przeniesienia części infrastruktury do chmury, ale też do podejmowania eksperymentów innowacyjnych, do robienia spin offów, małych firemek obok i robienia, tak jak my w naszej branży możemy powiedzieć MVP jakichś biznesowych i tak dalej.

Duża część naszej pracy to jest obecność w tej dyskusji. I to znów jest cały czas pytanie „Dlaczego dany klient chce się transformować cyfrowo?” i to jest kluczowe pytanie.

T: Ale poruszyłeś tutaj bardzo ciekawy aspekt. Mówiłeś o pewnej dojrzałości firm do eksperymentowania, do stawiania hipotez, do robienia spin offów, startupów działających, należących do korporacji, ale działających kompletnie na zewnątrz.

Na ile polskie firmy są dojrzałe kapitałowo i zarządczo, by móc sobie pozwalać na takie eksperymenty? To nie jest tak, że my jeśli chodzi o kapitalizm i naszą dojrzałość biznesową, nie jesteśmy jeszcze na tym poziomie?

W: Ja bym powiedział inaczej. Wydaje mi się, że my jesteśmy na tyle biednym krajem, że nas nie stać na nierobienie takiego podejścia.   Nas nie stać na to, żebyśmy się nie przetransformowali. Jeżeli dana firma mówi, że jej nie stać na transformację, to prawdopodobnie jest na drodze do naprawdę dużych kłopotów.

To nie jest tak, że musi być cię stać na transformację. Musisz sobie odpowiedzieć na pytanie, czy cię nie stać, żeby tego nie robić? Czy cię stać na to, żeby ciągle być w projektach typu kaskadowego?  Czy cię stać, żeby eksperymentować z projektem, w którym masz dwa lata implementacji i dopiero potem wychodzisz na rynek? A na to, żeby mieć zespół kompetencyjnie niescyfryzowany, który nie będzie gotowy na nowe wyzwania? I tak dalej.

To znaczy, może stać cię dzisiaj, ale może się okazać, że w przeciągu dwóch, trzech lat przychodzi taki Covid i mówi „sprawdzam”.

Przyszedł Covid i powiedział tym wszystkim firmom „i co teraz?”. I te wszystkie firmy, które były gdzieś na początku nawet tego procesu, które miały siły sprzedaży, które były wyposażone w jakieś narzędzia, które miały uruchomione procesy do zdalnej obsługi klientów, które były przygotowane do tego, żeby mieć procesy czasami bez papieru i tak dalej, to one się nie zatrzymały następnego dnia po wybuchu pandemii. A te wszystkie firmy, które mówimy „nas nie stać na transformację cyfrową albo to nie jest ten moment jeszcze” myślę, że przeżywały trudne momenty i niektóre z nich ciągle przeżywają.

K: Digitalizacja oznacza bardzo różne rzeczy i myślę sobie, że dosyć ważne jest to, żeby zrozumieć, co ona powinna oznaczać w odniesieniu do określonej firmy. Nie ma jednego modelu, który byłby uniwersalny dla wszystkich i to hasło, że nie stać nas na digitalizację, to ja je odczytuję jako taki odzwierciedlenie pewnej niechęci do zmiany sposobów działania, do których jesteśmy po prostu przyzwyczajeni.

Bo to niekoniecznie muszą być bardzo duże koszty, a na koniec dnia to są korzyści, a nie koszty oczywiście. Po to się to robi. Ale dla bardzo wielu firm oznacza to konieczność zmiany wielu rzeczy. Zmiany struktury, zmiany procesów, o których ty mówiłeś, tworzenia nowych procesów. To jest chyba taka gotowość mentalna, która musi się pojawić, żeby wejść na taką ścieżkę.

W: Chciałbym przytoczyć wyniki fajnego badania, które MIT  zrobiło. MIT starało się zdiagnozować na całym świecie, to nie było badanie o Polsce, ale myślę, że jest bardzo adekwatne, jakie są największe przeszkody w transformacjach cyfrowych firm. Jakie są największe rzeczy, które wstrzymują transformacje cyfrowe.

Jako pierwszy najbardziej popularny problem jest niezdolność lub niechęć do eksperymentowania, to było pierwsze.  Drugie to 63% osób ankietowanych w tym badaniu na całym świecie, mówiło, że nie zgadza się z tym, że ich liderzy dzielą się konstruktywnym feedbackiem z porażek. Czyli taka kultura do tego, że nam się musi wszystko udawać, że porażka to jest coś złego, jest kłopotem. Jeżeli porażka jest zamiatana pod dywan, to znaczy, że się nie uczymy z niej. 78% firm twierdzi, że liderzy nie przesuwają odpowiedzialności za podejmowanie decyzji niżej. To znaczy, że nie ma przyzwolenia do podejmowania ryzyka w organizacjach, na poziomie menadżerów, czy członków zespołu. To znaczy wszystko musi pójść do CEO, a CEO często albo działa za wolno, albo nie podejmuje tego i tak dalej.

K: To wszystko o czym mówisz, to są takie blokery na poziomie struktury organizacyjnej i kultury organizacyjnej wyłącznie. I tak to rzeczywiście działa, to jest strasznie mocny bloker. Ja bym powiedziała, że z moich obserwacji w różnych firmach, z którymi pracujemy, im bardziej firma wchodzi na tę ścieżkę zmiany, tym bardziej się nasilają pewne tendencje oporowe wobec tej zmiany.

Bo z jednej strony prosta akcja<->reakcja i w bardzo wielu zakątkach firmy po prostu to jest nie na rękę, żeby cokolwiek zmieniać, bo lubimy piosenki, które znamy i łatwiej jest działać w sposób, w jaki zawsze działaliśmy. Ale też dzieją się przeróżne inne ciekawe rzeczy. Na przykład jak otwiera się, jak zaczyna wiać pewien wiatr zmian, to pojawia się w firmie bardzo dużo pomniejszych inicjatyw, takich innowacyjnych. I nagle się okazuje, że jak różne te innowacje zaczynają być kanalizowane w taki strumień większej transformacji, no to trudno jest ze sobą te wszystkie inicjatywy pożenić. Okazuje się, że tu ktoś coś zaczął robić i teraz co z tym zrobić? To jest w połowie wymyślone, w połowie zbudowane, czy teraz to będziemy zmieniać, czy porzucać?

 

Takich różnych tendencji odśrodkowych jest strasznie dużo, dlatego wydaje mi się, że wracając do początku naszej rozmowy, na czym polega specyfika  pracy w konsaltingu, to jest też fajne, że my mamy do czynienia z zarządzaniem zmianą.  I to nie jest tak, że my przychodzimy i zaprojektujemy nowe rozwiązanie, które wprowadzi firma na drogę transformacji cyfrowej: „Proszę firmo bierz i się wprowadzaj”. Tylko rzeczywiście dzięki temu, że mamy też różnych ludzi na pokładzie, jesteśmy w stanie wesprzeć firmę w tym, żeby zapanować nad tymi tendencjami przeróżnymi, odśrodkowymi.

W: Natomiast wracając do twojego pytania, dla kogo my pracujemy?. Można uprościć, że pracujemy dla wszystkich klientów, jakich się da. To jest oczywiście takie cliche (fr. klisza,frazes), ale to w pewnym sensie prawda. Natomiast oczywiście nie dla wszystkich klientów chcemy też pracować. Bardzo ważne jest, żebyśmy zrozumieli dlaczego dany klient chce się transformować. Bo to są różne powody, czasami przychodzi prikaz  (nakaz) z góry albo CEO mówi „słuchajcie, transformujemy się”.

My mamy takie sześć archetypów i drugi archetyp nazywa się  „disrupted” czyli pojawił się gracz na rynku, który wywrócił stolik i powiedział „da się inaczej”. W związku z tym wtedy nie masz wyboru, musisz transformować, żeby w ogóle przetrwać na rynku.

Kolejny archetyp to jest tak zwany „zmęczony” czyli chcę dużo robić, już wiem, że muszę, al, że już nie mam więcej zasobów, żeby to skutecznie robić więc potrzebuję kogoś z zewnątrz. Czasami jest tak, że wszystko idzie dobrze, to jest tak zwany „subscaled” czyli potrzebuję dopalić więcej ludzi. W związku z tym my też wtedy dostosowujemy swoje działania. Natomiast to co na pewno widzimy, że czasy kiedy się brało rzeczy… I nie mam na myśli tylko firm konsultingowych, ale mam na myśli całą naszą branżę, że te czasy, kiedy się robiło projekt dla klienta, zewnętrznie, one minęły.

Jeżeli ktoś opiera swój biznes na tym, że będzie do mnie przychodził klient, a ja będę coś dla niego robił, odsyłał, a nie wchodził w bliską kooperację z klientem, nie angażuję się w rozwój kompetencji po stronie klienta, nie angażuję się w to, żeby pod koniec pewnego procesu projektowego klient był sam to w stanie robić, no to myślę, że to jest droga donikąd.

I myślę, że to jest duża zmiana, którą my mentalnie musieliśmy przejść, żeby schować tę dumę do kieszeni i wręcz pomagać naszym klientom rekrutować ludzi. Pomagać im tworzyć te kompetencje w środku i ciągle udowadniać naszą wartość, żeby on nam ciągle chciał płacić.

Wydaje mi się, że świadomy gracz na rynku doradczym, designowym, wie, że nadchodzi taki moment, gdzie już nie będzie dla niego miejsca u klienta, ale zrobił dobrą robotę. Ważne żebyśmy byli tego świadomi, bo klient pewnie przyjdzie wtedy do nas z czymś innym.

K: Nie będzie miejsca w tym obszarze, ale pewnie świat się zmienia, nie tylko pod wpływem CoViDu.

T: Jak to faktycznie z tymi kosztami waszego działania jest? Czy na wasze usługi stać każdą firmę, czy tylko wielkie, międzynarodowe korporacje? Czy firmy ze średniej półki też mogą skorzystać z waszych usług?

W: To zależy, co kupujesz. To nie jest tak, że konsultant jest od wszystkiego.

My też jako Deloitte mamy bardzo trudną sytuację. Nie jesteśmy jedną firmą tego typu, ale my chyba mamy największą rozciągłość naszej oferty. I jest tak, że w obszarze strategicznym konkurujemy z McKinseyem, z BCG czyli z Boston Consulting Group, czyli z tymi takimi butikami strategicznymi, które mają monstrualne stawki.

Tylko, że jak robisz strategie firmy, która ma zdecydować o kilku miliardach przychodu i masz na to trzy miesiące i jesteś niejako decydentem, masz podjąć decyzję o wydaniu naprawdę kilkuset milionów dolarów często, czy euro, to nie będziesz na tym oszczędzał. To znaczy ty musisz być zabezpieczony, że masz najlepszych zawodników i nie bez parady wtedy te firmy konsultingowe zatrudniają największe mózgi i przez te trzy miesiące pracuje dla ciebie kilkadziesiąt osób dniem i nocą. I to są te słynne konsultingowe strategiczne projekty. My czasami jesteśmy też ich częścią. Nie powiem, żeby to było specjalnie łatwe, ale tak jest.

Natomiast kompletnie inne podejście też do ceny masz w momencie kiedy jesteś na przykład w projekcie technologicznym i wchodzisz w tak zwaną fazę „delivery” kiedy już wiesz, co masz zrobić i uruchamiasz roczny projekt robiony często w Agile, są scrumowe teamy.

Wtedy powiedziałbym, że stawki firm konsaltingowych są bardzo podobne do tych firm, które są na rynku, tylko z tą różnicą, że jesteśmy w stanie zmobilizować bardzo duże grupy osób. Z kolei na tym etapie konkurujemy z firmami typu Accenture czy dużymi integratorami.

My tutaj pewnie jako UX jeszcze jesteśmy w innej jeszcze branży, bo my z kolei mamy takie wyzwanie, jak my możemy konkurować z małymi studiami UXowymi, w których te ceny są naprawdę niskie. To był jeden też z powodów, dla którego jako uselab transformowaliśmy się. Widzieliśmy, że się musimy zintegrować, bo jak trudno było konkurować na tym rynku freelancerów też.  I to było wtedy pytanie do nas, czy my jesteśmy w stanie, tak jak powiedziałem wcześniej, dołożyć kolejne kompetencje, żeby ten klient od nas nie kupował ekranów, tylko rozwiązania.

K: To jest kwestia łączenia kompetencji, ale też kwestia kompleksowości na przykład geograficznej. Czasem się okazuje, że jesteśmy w stanie być konkurencyjni cenowo, bo jesteśmy w stanie pod jednym dachem zrobić szerzej. Nie tylko na zasadzie połączenia perspektywy ryzyka i perspektywy UXowej, ale połączenia perspektywy polskiego rynku i rynku z drugiego końca świata i pracowania w jednym spójnym zespole.

W: Tak, natomiast ja przytoczę tylko jedną historię sprzed dwóch lat mniej więcej. Z polskiego rynku, była to firma z obszaru medycznego, która przyszła do nas i poprosiła nas o wystartowanie w przetargu na portal pacjenta. Typowo UX-owy projekt bym powiedział. Czyli potrzebujemy uruchomić portal pacjenta. Ale my zadaliśmy pytanie „Ale po co chcecie to zrobić? Jaki jest cel? Co wy chcecie osiągnąć jako biznes?”.

I jak zaczęliśmy ich podpytywać, to przesunęliśmy dyskusję z UXa na to, że potrzebują tak naprawdę strategii kanałów cyfrowych, że potrzebują strategii migracji klientów do kanałów cyfrowych, żeby ograniczyć koszty, żeby zwiększyć przepustowość. Powiedzieliśmy „Wy nie potrzebujecie UXa, przynajmniej nie od początku. Potrzebujecie ludzi z kompetencjami strategicznymi, potrzebujecie ludzi, którzy zrobili takie projekty za granicą i już mają kilka więc zaprosimy kilku ekspertów i dopiero będziemy wiedzieli, czego wy potrzebujecie jako biznes”.

My jako team UX-owy dołożyliśmy do tego perspektywę pacjenta, czyli zrobiliśmy naszą robotę, zrobiliśmy service safari, zrobiliśmy badania jakościowe, poszliśmy ścieżką klienta. Złożyliśmy ten obrazek i powiedzieliśmy, że po tych trzech miesiącach to teraz jesteście gotowi na projekt UXowy i uruchomiliśmy dziesięć sprintów badawczo-projektowych, gdzie wspólnie z nimi to zrobiliśmy.  Korzysta z tego kilkaset tysięcy klientów w Polsce, więc to jest ta różnica.

I teraz jest pytanie „czy nasze stawki były duże?”.  Jeżeli porównamy nas do innych, małych studiów UXowych, których początkowo byliśmy w przetargu, to pewnie były wyższe, natomiast o nie było to, czego ten klient potrzebował. Natomiast potem, jak doszliśmy do fazy sprintów, to powiedziałbym, że tutaj te stawki były bardzo rynkowe. To są takie stawki, które agencje warszawskie UX-owe i nie tylko warszawskie, na rynku oferują. Też jest pytanie, czy jesteś w stanie powiedzieć klientowi, że to jest ten moment projektu, gdzie musisz zapłacić więcej, bo to są inne kompetencje, a potem przechodzimy w trochę inny tryb i te stawki masz też inne?

Natomiast co do zasady nam się płaci za to, żebyśmy mieli dobrych ludzi, żeby ci ludzie potrafili pracować efektywnie, ale też my bierzemy na siebie ryzyko. To znaczy ryzyko pracy w takiej firmie jest takie, że jak bierzemy od klienta wysoką stawkę na dzień, no to nie ma tutaj, że możemy czegoś nie dowieźć. To nie zmienia faktu, że cały czas czujemy oddech konkurencji i po prostu musimy być efektywni kosztowo.

T: Wspomniałeś tutaj też o przetargach, że któryś z klientów zaprosił was do przetargów. Jak często teraz faktycznie wy się proaktywnie staracie o pozyskiwanie klientów, a na ile wasza praca jednak bardziej się sprowadza do tego, że pracujecie z klientami, z którymi „duży” Deloitte pracuje już w innych sektorach? Na ile ta sprzedaż jest tutaj tak podzielona?

W: Mówisz o naszym teamie per se?

T: Mówię o czymś, co się nazywa Deloitte Digital.

K: Myślę, że już nie jest rozdzielona. Dlatego też nastąpiło takie zawieszenie na tym pytaniu, bo trochę teraz przywołujesz takie kategorie, w których my nie operujemy. Tutaj nie ma „nasza sprzedaż”, konsultingowa sprzedaż.

T: Jako typowy klient z zewnątrz…

W: To jest biznes. To jest tak, że pod koniec dnia to zawsze ty przychodzisz do klienta. My jesteśmy tu sprzedawcami i tak dalej, nie ma drogi na skróty. Oczywiście jest tak, że jesteśmy firmą globalną więc czasami przychodzą globalne projekty, ale te globalne projekty też ktoś wygrał. Też ktoś poszedł z ofertą do klienta i my jesteśmy non stop w procesie sprzedaży, non stop jesteśmy w procesie konwersacji z klientami.

K: Myślę, że tutaj nie ma jakiejś dużej różnicy w stosunku do klasycznych działań sprzedażowych w agencji na przykład. Różnica, którą ja widzę jest taka, że mało kto nie był kiedyś klientem Deloitte’a. W związku z tym możliwość pracy z danym klientem na jakiejś wspólnej przeszłości, na naszej znajomości tego klienta, tej branży, szukaniu jakiegoś punktu zaczepienia jest po prostu dużo większa, bo mamy dużo więcej doświadczeń z tym związanych. Mało jest takich firm, które są całkiem zimne dla nas, w sensie relacji, jako firmy.

W: Co do zasady takim mokrym snem (nadzieją) każdej firmy jest to, żeby omijać przetargi. W związku z tym my robimy wszystko żeby wykorzystywać jakieś kontakty, żeby wiedzę o kliencie wykorzystywać w ten sposób, że my do niego przychodzimy bez RFP, czy przepraszam bardzo za anglicyzm, bez…

T: Request for proposal.

W: Tak. Czyli bez przetargu, bo wiemy czego on potrzebuje i to czasami faktycznie tak jest, że jesteśmy w stanie pójść do klienta, i powiedzieć „my wiemy, że ty tego potrzebujesz, w związku z tym, jeżeli chcesz to szybko zrobić, to być może możesz od nas to zamówić”.

Oczywiście bardzo często jest tak, że klienci nie mogą tego robić więc następuje potem formalny przetarg, ale im bardziej jesteś w stanie się w każdym biznesie zbliżyć do potrzeb klienta i decydentów.

Stara zasada biznesowa według mnie jest taka, że jak klient do ciebie wysyła prośbę o udział w przetargu, o którym ty nic nie wiesz, to nie ma sensu w nim startować. Jak ty się dowiadujesz o tym, jak wychodzą „kwity”, to znaczy, że za tym jest półroczny proces decyzyjny, mentalny myślenia o tym, w którym ciebie nie było. W związku z tym staramy się brać udział w takich przetargach, w których wiemy, że mamy duże zrozumienie potrzeb klienta, a nie tylko to co jest napisane w briefie. Bo sami wiemy, jak to z tym briefami jest.

T: Powiedzcie mi proszę, często konsulting się utożsamia z tak zwaną slajdozą albo z gigantycznym artefaktem? (Wy tego nie słyszycie, ale teraz obydwoje się bardzo uśmiechnęli więc coś w tym ewidentnie jest).Na ile te artefakty, które dostarczacie waszym klientom, wychodzą poza te slajdy? Bo to jest bardzo stereotypowe myślenie, prawda… czy nie?

K: Trochę jest i myślę, że ono się wiąże z tym, że konsulting jest bardzo dobry w slajdy. My nauczyliśmy się od naszych kolegów, z dużym doświadczeniem w konsultingu, jak robić dobre slajdy. I to też jest jakaś wartość. Natomiast na tym nie kończymy.

W: To jest w ogóle ciekawe. No bo ja też się postrzegałem jako gościa dobrego od slajdów, jeszcze cztery lata temu. Już występowałem na wszystkich konferencjach, po czym przyszedłem do Deloitte’a i zobaczyłem, że nic nie wiem. Po prostu nic.

Oczywiście my tworzymy dużo slajdów, ale my też tworzymy, jako firma. Nie mówię tutaj o naszym zespole, ale konsulting tworzy te slajdy po to, bo to jest narzędzie, które rozumieją klienci.  Bardzo często w tych dyskusjach, które są u klientów na zarządach, na spotkaniach, jak nie ma slajdów, to klient czuje się pogubiony. W związku z tym nie abstrahowałbym od tego. To znaczy nie śmiałbym się z firm, które robią slajdy, bo one robią slajdy, bo chcą. Tylko, że naprawdę dla bardzo wielu prezesów jest tak, że prezentacja strategiczna dla niego musi być na slajdach.

Natomiast dzieją się ciekawe rzeczy. Nie mówię tylko, że to jest nasza zasługa, ale zasługa nowoczesnych technologii, tych nowych narzędzi, pokazuje, że coraz częściej widzisz video, coraz częściej widzisz animacje, coraz częściej widzisz zamiast prezentacji produktu na slajdach prototyp, który gdzieś ktoś klika i komuś wręcza. Ostatnio, dla mnie to było niesamowite, w ogóle w tym nie brałem udziału, mieliśmy spotkanie sprzedażowe, gdzie zespół wymyślił, że nie będziemy klientowi pokazywali procesu projektowego na slajdach, tylko pokazaliśmy go w Figmie. I to game changer po prostu. Było tak na początku, że były klasyczne slajdy w Figmie, był zoom zrobiony, że było widać slajd, potem drugi, a potem zoom out i nagle trochę, tak jak Prezi. Tylko to była Figma. I pokazaliśmy cały proces, powiedzieliśmy „chcecie zrozumieć czym jest design system? Nie ma żadnego problemu”. Przewinęliśmy do innej zakładki w Figmie i powiedzieliśmy „to jest to, w jaki sposób będziecie z nami pracować”. I klient powiedział „Wow”.

K: Ale Tomek pytał, czy my wychodzimy poza to. I ja myślę, że to jest…

T: I na ile poza prezentacjami, które często niestety trafiają do szuflady, to jest też jakiś stereotyp. Na ile i jakie są inne artefakty, które dostarczacie?

K: My tak naprawdę dostarczamy produkty. I to nie tylko projekty produktów, chociaż mamy design w nazwie. Ale mamy też frontendowców i też produkty tworzymy. Wchodzimy w skład zespołów Agile’owych, które są po prostu zespołami tworzącymi rozwiązania do momentu uruchomienia ich. I też bierzemy za to odpowiedzialność więc robimy slajdy, bo slajdy są świetne tak jak powiedział Wiesiek. I świetne slajdy są świetne, i można robić nie tylko slajdy, ale różne inne artefakt

y. Natomiast robimy to wszystko ze świadomością, że potem musimy to dowieźć. My niestety nie wychodzimy, nie otrzepujemy rąk, nie zostawiamy klienta z tymi slajdami.

W: Ten old schoolowy konsulting, który mówi, że robimy wam slajdy, to był stary żart, że strategia robi slajdy, a potem mówi „znajdźcie sobie konsultanta, który to zrobi, bo my nie wiemy jak”. To się zmieniło.

Żaden poważny klient nie kupuje konsultingu, który się sprowadza do slajdów, który nie ma całego elementu związanego z technologią. Gdzie powiesz „to co prawda jest taki obrazek, ale za tym stoi architektura, za tym stoi konkretna propozycja technologiczna, za tym stoi design”. I trochę jest tak, że z UX-owego punktu widzenia czasami dostarczamy prototyp, ale zawsze high-fidelity to znaczy w ogóle nie ma momentu makietowania czarno-białego, powiedziałbym, że wszystko jest robione na hi-fi. W narzędziach typu Figma, bądź każdy inny, który możesz sobie wybrać.

Czasami jest to design system, powiedziałbym, że ostatnio coraz częściej faktycznie poprzez to, że chcemy zostawić klienta z kompetencją, to wdrażamy mu design system w rozumieniu nie tylko Figmy, ale tu dochodzą też storybooki i wszystkie inne narzędzia, żeby zostawić mu design system w kodzie. Więc już się pojawia trochę technologii.

Czasami jest tak jak Kasia powiedziała, że klient mówi „dobrze”, uruchamiamy Scrum teamy, wtedy nasi ludzie wchodzą do scrum teamów klientowskich i są z nimi aż do momentu uruchomienia produktu.

K: Czasem dajemy Product Ownera, czasem dajemy Scrum Mastera.

W: A czasami po prostu klient mówi, że nie chce scrum teamy, ja chcę od was produkt. To znaczy, ja chcę żeby Deloitte mi dowiózł ten produkt, w związku z tym wtedy wdrażamy coś od początku do końca, a nasz team jest po prostu częścią tego procesu. I tyle. Czasami my dajemy ludzi od UX i UI, w naszym teamie też są frontendowcy, mamy UX-owców też jako Product Ownerów certyfikowanych więc te role znów są różne. Natomiast są to też często typowo UXowe artefakty.

T: Tak krążymy wokół tego konsultingu. Zastanawia mnie też, gdybyśmy mieli tak patrzeć na te obszary wytwarzania tych cyfrowych produktów, to na jakim etapie pracy z klientem przede wszystkim działacie?

Czy to jest bardziej etap discovery, czy to jest bardziej etap delivery, czy to jest bardziej poszukiwanie insightów? Gdybyście mieli procentowo z grubsza określić, to gdzie jest was w konsultingu najwięcej, a gdzie relatywnie mniej?

W: Matematycznie pewnie ci nie powiemy, bo też tak nie liczyliśmy tego. Pytanie, jak do tego podejść. Jak spojrzysz pewnie tak wolumenowo na liczbę pieniądza, to pewnie najwięcej warta będzie ta część projektu, gdzie jesteśmy częścią fazy delivery, bo to są długie projekty, gdzie kilka osób jest sześć, dziewięć miesięcy na projekcie.

Ale to może zaciemniać obraz, no bo ilościowo pewnie najwięcej projektów jest w początkowej fazie, czyli discovery. My to nazywamy „imagine”, czyli wyobrażanie sobie produktu, łączące trochę strategię, tworzenie wizji. Ilościowo pewnie tam jest najwięcej, tylko to są projekty krótsze, powiedzmy do trzech miesięcy.

K: To nawet nie wynika z tego, że one gdzieś na etapie wizji się zamykają, natomiast ja myślę, że to wynika z tego, o czym mówiliśmy wcześniej. To znaczy, że my tam jesteśmy w stanie najwięcej wnieść wartości takiej dysruptywnej trochę, wywracającej sposób myślenia, z którym wszyscy przystępują do tego projektu. I rzeczywiście kreatywnej, i tej fazie już później wytwarzania samego rozwiązania, które powstaje w oparciu o tę wizję. Oczywiście fajnie, jeśli możemy w nim uczestniczyć, wesprzeć tę wizję, która powstała, ale też mniej jest unikatowej wartości akurat naszego zaangażowania.

W: My w tej chwili… dużo na początku dyskutowaliśmy o tym offeringu, jak się podśmiewałeś trochę z tego słowa…

T: Ale to tylko off-the-record się podśmiewałem.

W: No to już jest on the record. My też bardzo ewoluujemy. Tak jak powiedziałem ci, że pewnie dopiero teraz jest taki moment, kiedy po czterech latach to jest taki Deloitte Digital, który mniej więcej sobie gdzieś tam wyobrażałem, wyobrażaliśmy.

To jest też taki moment, kiedy dokładnie teraz, tak jak nagrywamy ten odcinek, nagrywamy go 3 czerwca (2020 r.), to pierwszego czerwca u nas się rozpoczął nowy rok finansowy w firmie. I też jakby oficjalnie ruszyliśmy z nową strukturą trochę, już się nie nazywamy „experience design” jak nazywaliśmy się ostatnie dwa lata.

To co się w tej chwili wydarzyło, to ta część oferty, której mamy z Kasią przyjemność być częścią. Nazywa się „customer strategy and applied design”. Tak naprawdę opiera się na czterech filarach. Te cztery filary trochę odwzorowują to, co pytasz o te etapy projektu.

W ramach naszego teamu jest „strategia cyfrowa”, czyli klient przychodzi i mówi „kurczę, nie wiem co mam zrobić, nie wiem, w którym kierunku mam pójść. Doradźcie mi…” tak naprawdę, to co mówiliśmy, jak zwiększyć sprzedaż, jak ograniczyć koszty i tak dalej. I to jest bardziej oferta strategiczna, ale w której my też jesteśmy częścią, bo tak jak mówiliśmy o tych ilościowych badaniach, jakościowych, szukanie insightów, budowania.

Potem jest druga część, nazywa się to „proposition design” gdzie klient już mniej więcej wie, co zrobić albo ma kilka hipotez, ale chce to wypróbować na rynku. Czyli mówimy sobie, jak w ciągu trzech miesięcy z post-it z pomysłem, zamienić coś na działający proof of concept na rynku i przetestować to z klientami. I znów to jest trochę mix, czyli mamy pomysł, staramy się zrozumieć, czy on jest wykonalny, czy się da na nim zarobić, sprototypować go w taki sposób, żeby dać wyjść na rynek i wrócić do klienta z informacją po trzech miesiącach i powiedzieć „Nie bardzo” albo powiedzieć „Tak, ale…” albo powiedzieć „Z tych trzech propozycji, to ta jedna…”. I to powiedziałbym, że to jest taki trzymiesięczny design sprint, gdzie łączymy te perspektywy.

Potem mamy „experience design”. Czyli już wiemy, co chcemy zrobić, ale ten produkt cyfrowy, czy nie cyfrowy, trzeba zaprojektować i wdrożyć. To jest taki klasyczny UX-owy offering, gdzie już robimy bardzo konkretną designersko-wdrożeniową robotę. I to są długie projekty.

I mamy jeszcze czwarty, za który Kasia w sumie najbardziej odpowiada, nazwaliśmy go „customer experience management”. Czyli taka oferta… Może Kasiu ty powiedz o tym?

K: To jest tak naprawdę wyjście trochę poza to, co się dzieje na poziomie wymyślania produktu, projektowania go, nawet wdrażania, bo to jest rozmowa o tym, w jaki sposób ten produkt ma żyć potem na styku z klientem. I w jaki sposób nim zarządzać, bo my staramy się brać odpowiedzialność za to, co się dzieje również dalej, w momencie kiedy już zostanie rozwiązanie zaprojektowane. Ono musi potem funkcjonować i przynosić zakładane efekty.

I całe myślenie w kategoriach customer experience, to jest myślenie właśnie o tym, jak efektywnie jesteśmy w stanie wykorzystać dane narzędzie, dany produkt cyfrowy do budowania relacji z klientem i do zarządzania tą relacją. Te nasze pudełeczka offeringowe, o których powiedział Wiesiek, one odzwierciedlają naszą gotowość do tego, żeby być z klientem do końca i gdzieś do końca brać odpowiedzialność za to, co tworzymy.

W: Tak że widzisz, my też cały czas staramy się to tłumaczyć sobie nawzajem w tej firmie, w której jesteśmy. Nam naprawdę zajęło bardzo wiele tygodni i godzin rozmów, żeby nawzajem w ramach tego dużego zespołu, zrozumieć co my tak naprawdę robimy, co my możemy dać tym klientom, jak się połączyć z innymi ludźmi w firmie, jak ten experience w to wszystko zapiąć.

I nie jesteśmy w tym doskonali, i pewnie za rok będziemy tę dyskusję znów robili, bo będą nowe narzędzia, będą nowe metody. I myślę, że tak, że to jest takie podejście. Więc też zachęcam wszystkich, którzy nas słuchają, żeby nie definiowali siebie raz na zawsze, żeby patrzyli na to, co się dzieje na rynku, patrzyli jakie nowe narzędzia są, bo te narzędzia, które mamy teraz, tych narzędzi nie było dwa lata temu.

Nawet właśnie o customer experience patrząc, wszystkie platformy, które pozwalały nasłuchiwać klientów, wtedy jeszcze nie istniały za bardzo. Wszyscy się skupiali na NPSie.Kto dzisiaj…

K: Istniały, ale niekoniecznie w świadomości polskiego klienta, który myślał o tym, co ja mam zrobić, żeby zarządzać moim call center na przykład…

T: Plus, to jest chyba też jeszcze istotny aspekt kosztowy, że te narzędzia, które służą do regularnego i długofalowego mierzenia customer experience też są coraz prostsze do zaaplikowania, do całego ekosystemu biznesowego, z jednej strony, a z drugiej są też tańsze na poziomie licencyjnym.

K: Tak.

T: Czasem.

K: Organizacje też są coraz bardziej gotowe, żeby się z nimi spinać. Bo też wymaga tego, żeby w organizacji była pewna struktura, jakaś taka kultura rozumienia tego, po co jest w ogóle słuchanie klienta i gotowość do tego, żeby sobie budować procesy wokół tego słuchania klienta. I takie struktury coraz bardziej powstają więc też ma większy sens wpinanie określonych narzędzi. To widać w strukturze stanowisk, w nazwach stanowisk, działów, które powstają. To się dzieje.

T: Jakie sektory są najbardziej aktywne w tego typu powstawaniu?

K: Przede wszystkim duże usługi, bankowość, zdrowie, szeroko pojęte finanse.

W: Tak. Coraz bardziej aktywne widzimy też te usługi, które są na styku online, offline i mam tutaj na myśli też tak zwany „retail”, czyli sprzedaż detaliczną. Szczególnie te firmy, które były standardowo na przykład fizycznymi usługami typu wielkie sklepy, wielkopowierzchniowe, tego typu historie.

T: Czyli firmy, które trochę commodity dostarczają.

W: Tak, ale ten cały tak zwany, jak to się w branży nazywa „brick and mortar”, czyli to co było murowane, co uruchomiło online i nagle jest bardzo wielokanałowe. Tam widać, że ogromne nakłady na to idą.

U mnie w podkaście na przykład rozmawiałem z Bartkiem Lachowskim, który był w Ikei, potem w Empiku, teraz jak wiemy jest w Playu. I to też widać mniej więcej, jego ścieżka kariery pokazuje tak naprawdę, gdzie to się odbywało. Ikea, to wiadomo, że to nastawienie na customer experience jest duże. Dlaczego go wziął Empik? Po to, żeby powtórzył dokładnie to. Play też jest od lat znany, że skupia się na mierzeniu, na optymalizacji i tak dalej.

Myślę, że też jego przykład pokazuje te branże, które w to bardzo inwestują. I zdrowie, o którym powiedziała Kasia. Ja też tak patrzę na to z drugiej perspektywy. Powiedziałeś o tych narzędziach, jeszcze dwa lata temu na palcach, nawet nie jednej ręki, można było policzyć liczbę wdrożeń tych globalnych narzędzi do badania customer experience i pierwsze firmy to była medycyna i energetyka, o ile dobrze pamiętam, jeżeli chodzi o globalne rozwiązania. W tej chwili można już zobaczyć na tej liście banki, sklepy i tak dalej.

K: Drugą rękę można dołożyć. Dużo jeszcze jest przed nami.

W: Pewnie drugą rękę, ale to ciągle są dwie ręce tylko. To znaczy ta droga się rozpoczęła w Polsce.

T: Czy jest coś, co jest waszą taką perłą w koronie, co jesteście w stanie stwierdzić, że realnie to jest coś, gdzie jesteście w awangardzie przed wszystkimi?

K: Myślę, że to nie jest kwestia samej metody badania, czy mierzenia czegoś, bo często mówimy o dosyć, no nie jakoś bardzo wyrafinowanych metodach. NPS nie jest nowym wynalazkiem, funkcjonuje od lat w rynku, jest dobrze zaimplementowany w wielu firmach, ma swoją historię.

Ale to gdzie jest wartość i to jest coś, co myślę, że jest tą perłą w koronie, o której mówisz, jeśli chodzi o pracę na tym odcinku, czyli właśnie pracę z mierzeniem doświadczeń klienta, z badaniem i wyciąganiem z nich wniosków, to jest to, że potrafimy po pierwsze połączyć te przeróżne pomiary z różnymi danymi biznesowymi, a stworzyć pewien system taki business intelligence, który wokół doświadczeń klienta dostarcza wiedzę i przede wszystkim daje się zaprząc do zarządzania procesami. Bo wielkim wyzwaniem w bardzo wielu firmach jest to, że nawet jeśli mierzą, to trochę nie wiadomo co z tym zrobić. Robi się prezentację Power Point „na zarządzi”e i robi się prezentację Power Point na kongresie handlowców albo innym evencie…

T: Portal spożywczy jeszcze jest, artykuł na portaluspożywczym.

K: Tak. No i raportuje się zarządowi co pół roku wyniki z NPSa. Natomiast to, co jest prawdziwą wartością tych pomiarów, to jest to, żeby one zaczęły żyć i żeby zaczęły być takim krwioobiegiem w organizacji, napędzać jej funkcjonowanie przeróżnych procesów, takich wokół klienckich. Nie tylko samego reagowania na reklamacje, czy skargi klientów, ale również uruchamiania całej siły innowacyjnej w organizacji, do tego wszystkiego mogą świetnie służyć badania.

Myślę, że to, co my potrafimy wnieść, to nie jest to, że przyjdziemy i powiemy, że my potrafimy zrobić takie badanie, jakiego jeszcze nie widzieliście, natomiast potrafimy zrobić coś mądrego z nawet prostymi badaniami.

T: Łącząc tak jak mówisz, zarówno dane pochodzące z badań, z danymi biznesowymi, tutaj realnie jest dostarczane?

W: Mieliśmy kiedyś taki projekt dla jednego z banków w Polsce. Brief był zasadniczo dosyć prosty bym powiedział, opierał się na podniesieniu doświadczenia klienta, czyli NPSu, dla klienta korporacyjnego. Nie chodziło tylko o to, żeby zrozumieć w ogóle jaki ten NPS jest, bo te dane były w banku.

To na czym się de facto skończyło, to po pierwsze zbadaliśmy co na ten NPS wpływa, to była pierwsza część historii, takie badanie typu NPS drivers. Odtworzyliśmy ścieżkę różnych klientów korporacyjnych, bo ci klienci są też różni. Masz różne persony, tutaj jest inny decydent, masz głównego księgowego, osobę operacyjną.  Potem otworzyliśmy, co na to zadowolenie klienta, na poszczególnych etapach wpływa, u nich i u ich konkurencji. Czyli już wiedzieliśmy mniej więcej, jak ten bank na tle rynku się przedstawia.

Następnie poprzez różne działania też konsultingowe z nimi w środku, wymyśliliśmy tak naprawdę, w jaki sposób ta ścieżka powinna wyglądać. Jak jest, żeby ta ścieżka mogła tak wyglądać, jakie inicjatywy w banku powinny być zrobione. Inicjatywy w rozumieniu nowy proces kredytowy, nowa organizacja placówki, nowy sposób organizacji całej analizy ryzyka do kredytu, bo się okazuje, że kredyt dla korporacji jest tym, co wpływa najbardziej na zadowolenie klienta. Więc zaangażowaliśmy ludzi, którzy znają się na kredytach.

Potem dyskutowaliśmy z nimi, no to jak powinna wyglądać ekipa zajmująca się klientem w banku i co oni powinni mieć wpisane w celach rocznych, bo wpisanie tego NPSu na poziomie organizacji jest błędem, bo koniec końców ludzie robią, to co mają w celach. Więc musieliśmy zejść na poziom tego, co to oznacza dla takiej osoby.

I potem było też to, co powiedziała Kasia. To nie jest tylko kwestia inicjatyw, tylko jak organizacja powinna ten NPS mierzyć od poziomu narzędzi, przez poziom procesu, kończąc na wpisaniu customer experience officer na poziomie struktury i podległych mu ludzi. I czy to ma być cały zespół u niego, czy to ma być zespół agentów rozproszonych, jak ma wyglądać mała, duża pętla i tak dalej. To badanie NPSu to było tylko i wyłącznie narzędzie.

Koniec końców naszym zadaniem było przyjść „na zarząd” i powiedzieć „Drogi zarządzie, jeżeli chcecie zrealizować waszą ambicję w postaci NPSu…” i tutaj pojawiały się liczby w ciągu roku, dwóch, trzech „…to to jest zestaw inicjatyw. Nie wszystkie jesteście w stanie zrealizować więc te trzy inicjatywy są dla was kluczowe, to są tak zwane „quick-winy”, „low hanging fruits” jakkolwiek byś tego nie nazwał konsultingowo, zróbcie je teraz, bo to jest mała inwestycja, zobaczycie wynik  Te w średnim okresie czasu musicie zrobić, o tych podyskutujmy. Czy to jest robota UXowo customer experience? Jest. Czy to jest robota, którą jest w stanie tylko nasz zespół zrobić? Nie. Więc to jest taki konsulting trochę w pigułce. Mimo że brief był experiencowy koniec końców.

K: Tak.

W: To ciekawy był projekt.

K: Poprawa doświadczeń.

T: Tak już na zakończenie, czy sądzicie, że konsulting w perspektywie pięciu, dziesięciu najbliższych lat to jest sektor rynku, który będzie się rozwijał, czy raczej będziemy coraz bardziej szli w kierunku butikowych, mniejszych organizacji, które punktowo będą w stanie zaspokoić konkretne potrzeby klientów?

W: Czy Jedno i drugie się ze sobą wyklucza? Nie wiem, czy można powiedzieć, czy jedna, bądź druga ścieżka jest wykluczająca się, po drugie nie wiem, czy kryzys ma z tym szczerze mówiąc coś związanego. Kryzysów jest dużo i kryzysy się pojawiają coraz częściej bym powiedział. Covid nie jest żadnym czarnym łabędziem, tego się spodziewaliśmy. Część ludzi mówi, że to jest biały bądź szary łabędź. Spodziewałbym się, że takich kryzysów będzie więcej, będą częściej. One się nie pojawiają już co dwadzieścia lat, one się pojawiają co dziesięć, coraz częściej.

T: Sam Taleb się odżegnuje od nazywania Covidu czarnym łabędziem.

W: Tak. Ja bym tego nie łączył i nie wiem, czy konsulting jest najlepszym miejscem do pracy. Uważam, że digital jest świetnym miejscem do pracy, a ten trend ucyfryzowienia naszego życia i biznesu, będzie trendem, który będzie naszą rzeczywistością. W dużej ekipie raźniej i że wśród mądrych ludzi, z różnych perspektyw możesz zrobić więcej, mieć większy wpływ na klienta. To jest moje osobiste zdanie.

Ale myślę, że najbardziej prawdopodobny jest świat, gdzie duże firmy konsultingowe będą działały w jednej drużynie z małymi butikami i uzupełniały swoją kompetencje o bardzo konkretne rzeczy, ponieważ nie będziemy w stanie być dobrzy we wszystkim. Więc to jest budowanie pewnego ekosystemu pewnego.

K: Ale jest też ta elastyczność, o której sam mówiłeś wcześniej. To znaczy nikt pewno nie jest w stanie być dobrym we wszystkim, natomiast jeśli ktoś jest dobry w ramach wąskiej specjalizacji, a butiki często tak właśnie funkcjonują, to jest bardziej narażony na zmiany w otoczeniu zewnętrznym, bo one wymagają adaptacji.

Trudniej jest się adaptować, kiedy ma się wąską specjalizację. Trochę już Wiesław o tym wspomniał, pewnie taka firma, która ma na pokładzie szeroki zakres kompetencji, dużo tych offeringów, o których mówiliśmy i jest gotowa na to, żeby rzeczywiście słuchać klienta i odpowiadać na jego potrzeby, a nie tylko sprzedawać w ramach swojej specjalizacji, może potencjalnie się adaptować łatwiej, mimo że jest dużą strukturą. Albo dzięki temu, że jest dużą strukturą.

Pewnie też my patrzymy z perspektywy bycia w tym miejscu więc trochę sobie szukamy optymistycznych aspektów tej sytuacji, ale ja widzę jeszcze taki optymistyczny aspekt, który w kontekście kryzysowym gdzieś pobrzękuje mi w głowie, z kryzysem 2009 i okolic. Ja wtedy obserwowałam badawczą branżę bliżej i bardzo wyraźnie widać było, że wskutek kryzysu wiele firm redukuje budżety lokalnie, natomiast zaczyna operować bardziej na szczeblu rozwiązań wypracowywanych globalnie i streczowanych na różne kraje. Jeżeli takie sytuacje będziemy obserwować, to bycie częścią międzynarodowej struktury daje szanse na to, żeby w dalszym ciągu uczestniczyć w tworzeniu takich rozwiązań, a nie wypaść na ten margines tylko wdrażania pomysłów, które przychodzą gdzieś z zewnątrz.

T: Ja się zastanawiam też na ile ten kryzys, bądź obszar związany z Covidem mówi nam o tym, jak będzie się zmieniała nasza rzeczywistość. Bo z jednej strony pewnie czeka nas postępująca digitalizacja, jeśli chodzi o służbę zdrowia, jeśli chodzi o edukację. Ale z drugiej strony, być może też uświadomiło to nam trochę, że być może w tym online jesteśmy za dużo i być może też w wielu obszarach naszego życia tej digitalizacji jest już nadto.

K: Bardzo trudno jest mi się do tego odnieść rozstrzygająco, bo trochę musielibyśmy popatrzeć w szklaną kulę, ale myślę, że jednak mimo wszystko nie. To znaczy jesteśmy zmęczeni siedzeniem przed ekranem w słuchawkach, ale od technologii niekoniecznie mamy tak naprawdę odwrót. Trudno sobie wyobrazić, że w tej chwili nagle wszyscy odetniemy się od internetu, zamieszkamy na wsi, będziemy uprawiać pelargonie.

T: I szparagi.

K: I szparagi. Ponieważ za dużą rolę ta technologia pełni już w naszym życiu. Trochę jest tak, że my musimy, i w tę stronę to idzie, szukać jakiś sensownych, mądrych i mało męczących dla nas rozwiązań, a nie odcinać się, nie stawiać sobie granicę.

Uczestniczyłam (ostatnio) w bardzo interesującej rozmowie z ekspertem w kwestiach bezpieczeństwa dzieci w sieci. I takie moje intuicyjne myślenie, że lepiej, żeby dzieci były mało w sieci, żeby im stawiać zakazy, limity, zostało zderzone z podejściem zupełnie przeciwnym. To znaczy róbcie jak najwięcej rzeczy razem z dziećmi w sieci, bo to jest jedyna szansa, żeby tam być razem z nimi, a nie w kontrze do nich. I żeby razem się tego świata uczyć i tworzyć pewną kulturę sieciowości. Nie zakazy, nie limity, bo nie ma takiej szansy i nie ma odwrotu od pewnego procesu.

W: To jest ciekawe. Przytoczę wyniki innego badania. Ostatnio rozmawiałem na temat raportu, który opracowało Nationale Nederlanden razem z Digital University z Uniwersytetem Warszawskim. I oni zbadali polską rodzinę. To było badanie, które zaprojektowali jeszcze w czasach precovidowych, w grudniu, w listopadzie. Fizycznie ono było realizowane w czasach covidowych, więc trochę je tam zmienili.

Przede wszystkim pokazali, że to jest oczywiście tak, że te rodziny są w większości już cyfrowe. To znaczy jest pewna różnica między dużymi, małymi miastami, natomiast gros rodzin postrzega technologię, to jest ciekawe, jako jeden z aspektów, który może pomóc w zacieśnieniu relacji rodzinnych. Zarówno tych w domu naszym, czyli więcej robię z moimi dziećmi, używam do tego technologii. Trochę też tych relacji dalszych. Jesteśmy zamknięci w domach, ale dzięki technologii możemy pogadać z dziadkami. Oni już z tą technologią trochę zostaną więc być może paradoksalnie ta technologia nam trochę polepszy te relacje.

Natomiast chciałem drugi wątek poruszyć, bo trochę Kasia o tym powiedziałaś. Mi się wydaje, że on jest najważniejszym wątkiem, o którym obecnie powinniśmy dyskutować. To bezpieczeństwo i ich realacja do danyc. Jest ogromna pokusa według mnie w tej chwili, która będzie stawała przed firmami i przed ludźmi, która mówi „Podziel się swoimi danymi z nami, dzięki temu my będziemy w stanie lepiej zaopiekować się twoim zdrowiem. Daj nam dostęp do wszystkich twoich informacji medycznych, dzięki temu będziemy lepiej w stanie walczyć z pandemią. Daj nam dostęp do wszystkich swoich danych geolokalizacyjnych, będziemy dzięki temu w stanie lepiej przeciwdziałać rozwojowi zarazy”.

I Harari powiedział, że to jest fałszywy wybór. Nie możemy mieć wybór bezpieczeństwo, prywatność, dane versus zdrowie. To jest zły wybór.  Przerażające w tym badaniu Nationale Nederlanden, że prawie osiemdziesiąt procent osób jest gotowych zapłacić swoimi danymi medycznymi, za to żeby mieć dostęp do darmowych usług medycznych. Zobaczcie, co nastąpiło tak naprawdę w ciągu kilku tygodni.

Kompletnie pozbywamy się swojej prywatności, chcemy się podzielić tymi danymi. Tylko dlaczego? Czy dlatego, że nie zdajemy sobie sprawy z konsekwencji? Wydaje mi się, że tak. To znaczy jest ogromna praca przed nami, edukacyjna też, żeby ludziom wytłumaczyć, że nie muszą nimi płacić.

K: To nie jest nowa rzecz.

T: Tym bardziej, że to już poszło bardzo mocno, cały model Facebooka i Google został na tym zbudowany.

K: To nie jest rzecz, która się pojawiła wyłącznie na fali Covidu. Myślę, że to jest nienowa rzecz. Ze trzy lata temu uczestniczyłam w konferencji akademickiej na temat designu. Miałam okazję słuchać bardzo wiekowego profesora (Derrick de Kerckhove) siedemdziesięciolatka, który bez żadnej prezentacji, slajdów, bez żadnej technologii przez godzinę przykuł słuchaczy, mówiąc o tym, dokładnie jakie ryzyko niesie ze sobą technologizacja, jeśli chodzi o dzielenie się danymi i dostęp do danych, i jaka odpowiedzialność spoczywa na projektantach w tym kontekście. Jak duża jest to pokusa, o której ty powiedziałeś, też dla projektantów, bo to jest też fantastyczna rzecz do użycia.

W: Ale zobacz, co się w tej chwili wydarzyło i to jest według mnie bardzo przerażające. Mnie to przeraża, być może was nie, ale mnie na pewno. Firmy typu Facebook, Google, Apple i tego typu będą współpracowały z rządami, mówiąc o tym, że musimy chronić naszych obywateli. Spójrzcie na Koreę Południową, tam to się udało. Być może możemy zastosować ich rzeczy. I jak wykonamy ten krok, to już nie będzie powrotu. To znaczy nasze życie jako ludzkości już nigdy nie będzie takie samo. I szczerze mówiąc nie wiem, czy ja chcę ten krok podejmować.

T: (sardonicznie) Bardzo optymistyczna wizja. Dziś moimi gośćmi byli Katarzyna Gawlik i Wiesław Kotecki. Dziękuję wam bardzo!

Artykuł 032 – Strategia, badania i projektowanie w konsultingu pochodzi z serwisu Podcast: Nie tylko design.

Jednym z obszarów wytwarzania oprogramowania, który od kilku lat coraz bardziej mnie interesuje i przyciąga moją uwagę jest product management. Temu tematowi będą poświęcone dwa już nagrane i przygotowane odcinki. W tym odcinku moją rozmówczynią jest Paulina Wójciak – managerka, konsultantka, badaczka, szefowa produktu, CEO firmy.

W rozmowie, Paulina opowie o budowaniu zespołów produktowych, niezbędnych kompetencjach w startupach, zarządzaniu produktami i tworzeniu dla nich odpowiednich strategii cenowych i właściwej komunikacji. Zapraszam serdecznie do słuchania/czytania! ;)

Patronem tego odcinka jest konferencja Product Camp 2020.

Wersja audio

Notatki

• Qualaroo – startup, w którym pracowała Paulina
• Budowanie katedry i bazaru – esej wywodzący się ze środowiska otwartego oprogramowania
• Czysty kod – zbiór praktyk związanych w pisaniem kodu programistycznego z zachowaniem reguł, pozwalających na jego szybszą analizę
• ficzer – spolszczony termin na słowo feature, funkcjonalność, mechanizm
• NDA (non disclosure agreement – rodzaj umowy służący do zachowania poufności odnośnie szczegółów/założeń produktu/projektu
• Jason Fried i David Hansson,  założyciele Basecampa,
• Książka „Rework” o której wspomina Paulina
• leadership produktu – zarządzanie produktem i wyznacznie kierunków jego rozwoju (zwykle w roli produkt managera lub produkt ownera)
• kanapka managerska – sposób merytorycznej krytyki
• refactoring/refaktoryzacja – przepisywanie fragmentów już istniejących funkcji/aplikacji, w celu uzyskania czystego kodu, lepszego działania lub wyższej wydajności
• piwot – zmiana sposobu funkcjonowania firmy (najczęściej startupów), najczęściej związana z równoczesną zmianą źródła przychodów

Zapis rozmowy

Tomasz Skórski: Cześć! To jest podkast „ Nie tylko design” a ja nazywam się Tomasz Skorski. Dziś moim gościem jest Paulina Wójciak, była CEO startupu Qualaroo działającego w Krakowie oraz w Austin w Teksasie.

Paulina Wójciak: San Antonio.

T: San Antonio, nigdy oczywiście tego nie pamiętam. Paulina, czy możesz nam opowiedzieć kim jesteś i czym się obecnie zajmujesz?

P: W tym momencie działam jako freelancer i zajmuję się głównie projektami z jednej strony badawczymi, takimi czysto UX-owo badawczymi. A z drugiej strony pomagam firmom w budowaniu ich strategii firmowej, produktowej. Natomiast mój background jest też mocno HRowy, przez wiele lat pracowałam w obszarze rekrutacji, zajmując się rekrutacją, power brandingiem, data science w obszarze rekrutacji ale też UX-em.

T: Ok.

P: Głównie po stronie badawczej.

T: Zacznijmy z grubej rury. Czy specjaliści od produktu i od user experience w Polsce zarabiają za dużo?

P: Dobre pytanie. I tak, i nie. To zależy wszystko od perspektywy, jak na to popatrzymy.  Faktycznie w Polsce, ale też w innych krajach mamy do czynienia z bańką jeśli chodzi w ogóle o rynek IT i branżę IT więc wiele osób w w tej branży zwłaszcza po stronie produktowej, czyli programiści, projektanci faktycznie zarabiają bardzo dobre pieniądze, które są znacznie lepsze, niż przeciętna, przeciętne zarobki na rynku, jeśli chodzi o inne branże i inne zawody.

Natomiast to, czy ktoś zarabia za dużo, czy za mało tak naprawdę weryfikuje się na podstawie tego, ile płaci rynek. Tak że jeśli firmy inne płacą podobne stawki no to nie, w tym kontekście faktycznie… wtedy projektanci i produktowcy nie zarabiają za dużo.

T: Ok, ale użyłaś słowa, że to jest bańka. Czy faktycznie to jest bańka, czy to są po prostu niestety smutne albo radosne, zależy z której perspektywy patrzeć, realia rynkowe? W sensie rzeczywistość, która nas otacza.

P: To jest rzeczywistość, która nas otacza i to są realia rynkowe, bo to zawsze rynek wyznacza stawki, tak?. My nie mamy wynagrodzeń regulowanych na poziomie rządu, jakby ten ustrój dawno minął. Więx to jednak jest rynek.

Natomiast w kontekście IT mówi się o bańce, dlatego że jak popatrzeć z takiej bardziej obiektywnej perspektywy… perspektywy po prostu moralnej, etycznej, porównując się do wartości, jaką dają nam konkretne zawody, nie tylko wartości pieniężnej, czyli tego ile firma zarabia, ale faktycznie wartości dla nas ludzi, no to możemy się zastanawiać, czy na przykład…

T: Kurierzy, lekarze, nauczyciele,pielęgniarki…

P: Tak. Czy sprawiedliwe jest to, że pielęgniarka, która musiała włożyć bardzo dużo czasu i energii w nauczanie się swojego zawodu, zdobycie odpowiednich kwalifikacji, której zawód jest bardzo ciężki, też niekoniecznie szanowany jak wiemy w naszym społeczeństwie. Niekoniecznie szanowany nawet przez inne osoby pracujące w tej samej branży, czyli na przykład lekarzy, bardzo stresujący, bardzo wymagający, czy to jest sprawiedliwe, że faktycznie ta pielęgniarka zarabia dużo mniej, niż programista, który de facto nie musi nawet dzisiaj skończyć studiów, żeby zdobyć bardzo dobrze płatną pracę nawet nie mając żadnego doświadczenia.

T: Nie chciałem się do tego odnosić, ale w sumie też Covid tak też mocno zweryfikował też realia i wartość tej pracy innych ludzi prawda? 

P: Wiesz co, z Covidem jest tak, że trudno tak naprawdę przewidzieć jakie będą konsekwencje i faktyczny wpływ. W pierwszych miesiącach… ja mówię oczywiście tutaj o Polsce, nie mówię o rynkach zagranicznych, bo to może być inna sprawa. W Polsce w pierwszych miesiącach można było zaobserwować nawet zwolnienia w branży IT, nawet programiści tracili pracę. Głównie to były agencje, software house, devshopy, , ale po kilku miesiącach ten trend się zaczyna odwracać. Jednak Covid też wymusił niejako na społeczeństwie to, że uciekamy bardziej w…

T: Digitalowe…

P: Digitalowe usługi, e-usługi i staramy się jak najwięcej tego przenosić więć rośnie zapotrzebowanie na specjalistów, którzy będą w stanie te usługi po prostu zbudować. Ale jak to się skończy, czy to się wyrówna? Też jakby zapotrzebowanie na specjalistów to jest jedno. To jak wynagrodzenia idą do góry, w dół, czy nie idą nigdzie, tylko się utrzymują na stałym poziomie, to jest zupełnie inna kwestia.

Natomiast też wracając do bańki, o bańce mówimy dlatego, że jakby wszyscy przewidujemy, że to się może wkrótce skończyć tak. Wynagrodzenia nie mogą iść do góry w nieskończoność, bo też musimy pamiętać o tym, że są jakby dwa mechanizmy, które od kilku lat, jak nie od kilkunastu już obserwujemy. Z jednej strony mówimy o perspektywie takich krajów, jak Polska, które po prostu dostarczają tanią siłę roboczą, natomiast windowanie sztuczne tych wynagrodzeń cały czas do góry w bardzo szybkim tempie skończy się tym, że one nie będą się różnić, aż tak znacznie od wynagrodzeń za granicą więc przestaniemy być tym atrakcyjnym krajem, jeśli chodzi o programistów i ich zatrudnianie.

T: Z drugiej strony prawdopodobnie będzie mniej projektów i będzie też mniej inwestycji, co też powoduje, że zapotrzebowanie na te zasoby będzie zdecydowanie mniejsze więc prędzej, czy później ten moment takiego przełamania musi siłą rzeczy nastąpić…

P: Tak, ten drugi aspekt, o którym chciałam wspomnieć, to jest właśnie to, że jakby ty też obserwujesz to, że wiele produktów, które się tworzy w branży tech, nie są naprawdę produktami, które nie są nam potrzebne, których ludzie de facto nie potrzebują, bo to są projekty, które…produkty, które czasami może nawet ułatwiają życie, ale nie są na tyle dla nas ważne i nie ułatwiają nam tego życia w na tyle ważnych aspektach, żebyśmy naprawdę chcieli za nie płacić.

Ttworzy się dużo produktów, które tak naprawdę nie są nikomu potrzebne, więc zastanawiam się tak naprawdę, jak długo to potrwa, bo bardzo wiele na przykład startupów pada jeszcze zanim produkt wejdzie na rynek więc to też jest taka bańka, która kiedyś może faktycznie się skończyć.

T: Ok, wracając do ludzi. Czy ludzie z IT, tak szerzej trochę patrząc, to są święte krowy?

P: Bez dyplomatycznych odpowiedzi tak?

T: No tak się umówiliśmy, tak.

P: Trochę tak i faktycznie w branży IT mam wrażenie, że takich osób jest więcej, natomiast to też zależy od osoby. Ja znam dużo takich programistów, którzy są naprawdę dojrzali, fajni i absolutnie bym ich tak nie określiła. Często są to osoby z większym doświadczeniem, ale znam też bardzo dużo osób na początku kariery zawodowej, które są też bardzo dojrzałe.

Natomiast faktycznie szybko rosnące wynagrodzenia niejako rozpieszczają tę branżę i prowadzą wielu programistów, designerów do takiego przekonania, że to, że zarabiają więcej niż przeciętny człowiek, świadczy o tym, że są lepsi od innych. To widać w tym, jak się zachowują wobec innych, w ich postawach roszczeniowych, w tym jak często na przykład proszą o podwyżki, jak to argumentują.

Zdarzają się na przykład takie sytuacje kiedy sourcer albo rekruter pisze do potencjalnego kandydata z informacją, że „hej, mamy jakieś tam otwarte stanowisko, czy byłbyś zainteresowany rozmową na temat tego stanowiska” i dostaje dosyć wulgarną odpowiedź, więc ten brak kultury na przykład, który jednak w innych branżach zdarza się bardzo rzadko, no też pokazuje pewne tendencje.

Jest też takie mam wrażenie poczucie wśród programistów zwłaszcza, że oni są w jakiś sposób pokrzywdzeni. Tak dużo się mówi o tym, jak dobre są stawki w IT, jak nie mając doświadczenia można już „wskoczyć” na dobrą stawkę, która jest powyżej właściwie średniej krajowej, że gdzieś tam ja się spotkałam z takim przekonaniem, że ludziom, programistom się wydaje, że każdy dookoła nich zarabia więcej i to też jakby prowokuje ich do tego, żeby częściej prosić o podwyżkę i że powinni dostawać więcej.

T: No właśnie, a jak z takimi ludźmi radzić sobie w ogóle na rozmowach? W jaki sposób rozmawiać z ludźmi przekonanymi o własnej wartości, przekonanymi o własnym ego, przekonanymi o własnych kompetencjach, które pewnie bardzo często posiadają, ale pewnie nie jest to nic przyjemnego? Czy jest?

P: Szczerze mówiąc, to ja bym w ogóle unikała zatrudniania takich osób. Niestety prawda jest taka, że z takimi ludźmi bardzo ciężko się pracuje, a w jednak budowaniu zespołu chodzi o to nie tylko, żeby zatrudniać ludzi z konkretnymi kompetencjami, ale też z takimi kompetencjami miękkimi, które pozwalają na to, żeby dobrze im się pracowało z zespołem, a zespołowi z nim.

Natomiast jeśli już wiadomo, mamy taką osobę w zespole, no to trzeba jakoś sobie ułożyć te relacje i wypracować jakiś sensowny sposób współpracy. No więc tak naprawdę dla mnie to co się sprawdzało, to była po prostu empatia, cierpliwość…

T: Pokora?

P: Wiesz, co? Nie, bardziej na zasadzie rozmowy z perspektywy dorosłej osoby, co często potrafi wyprowadzić tę drugą osobę ze stanu takiego dziecka, czy nastolatka nawet. Ale z jednej strony zachowanie mocnego balansu i mocne stawianie granic, żeby nie weszli ci na głowę. Ale taką rzeczą, która na pewno pomaga jest to, że firma posiada bardzo jasną politykę wynagradzania, co często niestety w Polsce wygląda tak, że większość zwłaszcza małych i średnich firm takiej polityki wynagradzania nie posiada w ogóle.

A polityka wynagradzania określa nam po pierwsze, ile płacimy na konkretnym stanowisku tak, czyli za konkretne doświadczenie i kompetencje mamy jakieś widełki. Polityka wynagradzania określa też…

T: Kulturę, przejrzystość…

P: Jak często… Jak często można dostać podwyżkę i w jakiej wysokości. Więc taka osoba jakby dając ludziom z góry takie informacje, uczymy ich, jakie są zasady w firmie i uczymy ich, że to nie jest tak, że ty przyjdziesz poprosisz o podwyżkę, bo jesteś taki zajebisty i ją dostaniesz. Że to po prostu musi za tym iść pewien postęp, otwartość, współpraca z innymi. Określamy na jakich warunkach można dostać tę podwyżkę. Ile, jak szybko trzeba się uczyć pewnych rzeczy, za jakie doświadczenie i kompetencje się płaci, za jakie postawy też nagradzamy i dajemy awanse i podwyżki.

T: Budowałaś zarówno swój produkt, jak i pomagałaś budować zespoły do kilkunastu różnych startupów, do zespołów typowo produktowych. Jak w ogóle taki zespół powinien wyglądać? Jaka powinna być jego struktura, ile osób, jakiego typu, juniorzy, seniorzy, czy sami programiści? Może projektanci w ogóle nie są potrzebni? Czy powinien być product manager, product owner? Jak to według ciebie powinno wyglądać?

P: Na to na pewno nie ma jednoznacznej odpowiedzi, bo każdy produkt jednak jest inny.  Ja bym zaczęła od zastanowienia się jakby, w którym miejscu jest firma, w którym miejscu jest produkt, w jakim kierunku chcemy go rozwijać, jakie są plany tego rozwoju i na tej podstawie jesteśmy w stanie po pierwsze określić kompetencje jakich szukamy więc wiemy po prostu jakby, jak powinna wyglądać wielkość i struktura tego zespołu.

Oczywiście też bierzemy pod uwagę budżet, bo umówmy się, nikt nie ma nieograniczonego zespołu, budżetu więc jeśli ja wiem, że potrzebuję dwudziestu inżynierów, to nie znaczy, że mnie na nich stać, Natomiast to faktycznie bardzo zależy…

Ja jak gdybym budowała teraz zespół dla siebie, to tak naprawdę bardziej od tych takich kompetencji twardych, ważne byłoby dla mnie zwrócenie uwagi na inne rzeczy. Czyli po pierwsze na taki „mindset eksperymentalny”, czyli na to, żeby osoba była otwarta, że nie robimy coś, bo tak robimy i koniec, tylko na to, żeby próbować różnych nowych frameworków, sposobów pracy, żeby wypróbowywać nowe podejścia, eksperymentować, walidować na bieżąco.

Zwracałabym też uwagę na to, czy ktoś rozumie potrzebę… Nie chcę tego nazywać potrzebą badań, bo badania się już kojarzą z czymś bardzo takim ustrukturyzowanym i zaplanowanym.

T: I formalnym no, no.

P: Ale taką potrzebę posiadania kontaktu z użytkownikami i rozumienia, w jaki sposób oni korzystają w naszego produktu, z konkretnych ficzerów, w jaki sposób ten produkt jest odbierany.

Kolejna rzecz, otwartość na feedback, umiejętność współpracy z zespołem. Jakby zespół jest efektywny wtedy, kiedy jest w obrębie tego zespołu zaufanie, kiedy ludzie czują, że mogą na sobie polegać, więc każda osoba, która bardzo mocno stawia na własne ego na przykład albo kwestionuje wszystko, bo musi być tak jak on lub ona chce, no to rozwala często wewnętrznie zespół.

Z drugiej strony ja lubię pracować z osobami, które nie boją się popełniać błędów, nie lubię też tworzyć atmosfery, że za błędy są jakieś kary tak. Jakby chodzi o to, żeby próbować różnych rzeczy, żeby jakby znaleźć ten odpowiedni proces, sposób działania i tak dalej.

No i chyba ostatnia, której nie lubię, to zachowania terytorialne, czyli tak zwane ego. Czyli „ja jestem najważniejszy, moje pomysły są najważniejsze”. Tak naprawdę najważniejsze jest to, żeby wspólnie dojść do jakiegoś celu, żeby ten cel został osiągnięty. A to czyimi pomysłami, to już powinna być sprawa drugorzędna.

T: No jasne, ale to są cały czas rzeczy, o których mówisz to są takie typowo miękkie kompetencje. Patrząc na strukturę tego zespołu, trochę chcę się dowiedzieć na ile faktycznie do rozwoju produktów potrzebujesz projektantów, badaczy, testerów.
Jak często według ciebie, w startupach zwłaszcza, takie kompetencje realnie są potrzebne, a na ile na przykład rolę UX-ową może wykonywać produkt manager, product owner?

P: Wiesz co, to tak naprawdę zależy od kompetencji danego człowieka, bo ja się spotkałam z ludźmi… zresztą wiemy, jak ten rynek funkcjonuje tak. Większość UXów  jest w stanie zrobić UI bardzo dobry. Niekoniecznie UIowiec jest w stanie zrobić dobry UX i przemyśleć to wszystko tak, żeby to miało ręce i nogi.

Bardzo dużo produktowców na naszym rynku ma background UX-owy więc jeśli są w stanie połączyć te kompetencje, o ile jest na to wszystko czas, to super, jeśli chcą to robić.

To naprawdę zależy od produktu, od tego w jakiej fazie ten produkt jest, czego w danym momencie potrzebuję. Zespół też jest czymś, co się cały czas zmienia, dlatego, że zmienia się firma, produkt, rynek, więc te potrzeby się cały czas zmieniają, więc zespół to taka struktura, która non stop podlega zmianom, modulacjom, więc ja bym też się nie nastawiała na to, że są jakieś sztywne ramy, których się powinniśmy trzymać.

T: Ok. Wspominałaś o pewnej charakterystyce, jaką osoby, z którymi współpracujesz powinny mieć. Czy w Polsce łatwo jest znaleźć takich ludzi, takich programistów, projektantów, product ownerów?

P: Tak naprawdę jeśli mówimy o łatwości, czy trudności znalezienia pracowników w tej branży IT, mówię tu o programistach, projektantach i tak dalej. To tak naprawdę są dwa aspekty. Z jednej strony mówimy o tym talent poolu tak zwanym, tak, czyli o tym ile w ogóle mamy na rynku ludzi, którzy mają dane kompetencje. I my faktycznie mamy rynek dosyć wysycony pod tym kątem, że mamy bardzo dużo dobrych specjalistów.

T: Mówisz o Polsce, czy o Krakowie?

P: Mówię o Polsce. Dlatego też jesteśmy jednym z tych rynków, który najczęściej jest wybierany przez zagraniczne firmy do otwarcia biura…

T: Yhym.

P: Takiego typowo deweloperskiego, natomiast to jeszcze nie oznacza, że jest łatwo bo jeszcze musimy popatrzeć na popyt i niestety ilość firm zatrudniających w Polsce jest ogromna i cały czas się zwiększa.  Mimo że ten rynek jest bardzo wydrenowany, to cały czas pojawiały się nowe firmy, które tu otwierały biura i chcą zatrudniać specjalistów, więc mimo że jest ich dużo, to bardzo ciężko jest znaleźć kogoś.

Ci ludzie też często zmieniają pracę, oni zmieniają pracę co rok, dlatego że cały czas są bombardowani ofertami, więc mimo że mamy dużo, to jest trudno jednak znaleźć ludzi. A jeśli chodzi o ego… da się znaleźć fajnych ludzi, natomiast to też wymaga czasu. To są akurat takie rzeczy, które się weryfikuje dopiero podczas procesu, ciężko poznać, czy ktoś jest fajny we współpracy na poziomie weryfikacji jego LinkedIna.

T: Ale już na podstawie odpowiedzi można się zorientować.

P: No tak, na podstawie odpowiedzi zdecydowanie.

T: Na co trzeba zwracać uwagę zatrudniając projektanta, czy programistę?

P: Myślę, że już w sumie odpowiedziałam na to pytanie, natomiast taką rzeczą, którą na pewno warto dodać jest,  zwłaszcza wśród seniorów, wśród osób, które mają gdzieś tam w pewnym zakresie brać odpowiedzialność za projekt i zespół, to jest otwartość na biznes i rozumienie, że nie tylko ich funkcja jest królem i wszystko pod nią ma być podporządkowane, ale to że biznes też ma swoje cele i potrzeby, i tak naprawdę chodzi w tym wszystkim o to, żeby firma zarabiała, żeby się utrzymywała.

Jeśli mówimy o perspektywie typowo polskiej, to z mojego doświadczenia wynika też, że my jako Polacy mamy taką bardzo silną potrzebę do robienia rzeczy solidnie. Natomiast zwłaszcza w robieniu startupu trzeba trochę odpuścić i nauczyć się, że to nie zawsze ma być zrobione solidnie, że czasem robimy jakieś fake doorsy, czasem robimy jakieś smoketesty i chodzi o to, żeby zrobić atrapę.

To nie ma działać perfekcyjnie, tam się robi minimalnym wkładem po prostu coś dla jakby docelowego użytkownika, żeby tylko zobaczył i żeby zebrać feedback, czy to jest coś, czym jest zainteresowany. A często polscy programiści mają taką tendencję, że rozpisują projekt na…

T: Katedry, na katedry…

P: Piętnaście sprintów, bo to musi działać porządnie, musi być dobrze infrastruktura zrobiona, kod zrobiony, czysty kod, ładny, co jest czasami zupełnie niepotrzebne, bo ten eksperyment się robi tylko po to, że jeśli walidacja jest negatywna, to my po prostu nie budujemy potem tego ficzera, więc cały ten wkład włożony w to jest stratą czasu po prostu i…

T: Pieniędzy.

P: I pieniędzy.

T: No i chyba też jest jeszcze kwestia takiego szkolenia młodszych nie? To jest chyba też ważne?

P: W jakim sensie?

T: No takiego trochę mentorshipu, tak… czy nie szukasz tego wśród… wśród seniorów zwłaszcza?

P: Szukam, zdecydowanie szukam. Chociaż to zależy jak zespół jest zbudowany oczywiście. Ja znam zespoły, które są zbudowane z samych seniorów, co też nie jest do końca dobre, dlatego że jednak przerost ego w pewnych przypadkach doprowadza do tego, że żadna decyzja nie może być podjęta, bo w całej zagrodzie są same koguty i ani jednej kury.

T: Plus cashflow jeszcze dodatkowo.

P: Plus cashflow. Natomiast tak, no jakby każdy kto ma jakieś doświadczenie w mentorowaniu jakby młodszych pracowników jest super, ale ja się też często spotykałam z takimi postawami wśród seniorów, że oni nie chcą tego robić, że to nie jest coś, co ich interesuje. Oni chcą usiąść i pisać kod, i nie chcą za bardzo się angażować w jakieś uczenie innych, nie odnajdują w tym przyjemności więc na to też trzeba zwrócić uwagę. Jakby nie zakładajmy, że zawsze ktoś będzie chciał to robić.

T: Ok. Słuchaj, jakie są najczęstsze błędy i problemy, jakie pojawiają się w trakcie procesu rekrutacji wśród projektantów i deweloperów?

P: No takim podstawowym błędem jest chyba to, że ludzie (i to się zdarza też w innych branżach, ale w innych branżach mam wrażenie, że trochę rzadziej), że kandydat nie rozumie właściwie, zapomina o tym, że rekrutacja ma jakiś cel, tak?  Tym celem jest zweryfikowanie to, czy do siebie pasujemy, czy warto cię zatrudnić, czy dla ciebie warto, żebyś przyszedł do nas pracować.

No i kandydaci jakby podchodzą do tej rekrutacji w taki sposób nieprzemyślany, nie są przygotowani, zapominają o tym, że podczas rozmów padną pewne pytania. Te pytania mają jakiś swój cel, warto sobie przemyśleć z góry, jakie to mogą być pytania pod kątem tego akurat stanowiska. Można poczytać też o firmie, żeby się jakby bardziej nastawić, co to może być i każde pytanie jest tak naprawdę szansą dla kandydata, żeby się zaprezentować. I to nie chodzi o to, żeby na każde pytanie podawać miliony przykładów o naszych osiągnięciach, bo jakby to jest rozmowa, to jest… to ma być…

T: Flow.

P: Nawet nie chodzi mi o to, że flow. To ma być naturalna rozmowa, gdzie pokazujemy, kim jesteśmy, żebyśmy też mogli zweryfikować, czy my się nadajemy na to stanowisko. To nie chodzi o to, żeby pokazywać, że jesteśmy czymś więcej.

Często kandydaci podchodzą do tego na zasadzie go with the flow, czyli no jakoś to będzie, coś tam mnie zapytają, a czy ja muszę się zastanawiać co.

No i takim chyba najprostszym chyba przykładem jest weryfikowanie kompetencji językowych, kiedy wiadomo, że to ma zająć dwie minuty, nie zatrudnia się specjalnie nativea do tego i kiedy pytam takiego kandydata na przykład po angielsku, proszę o przejście na angielski na kilka minut, pytam go jakie jest jego hobby i on tu może powiedzieć cokolwiek, to nie musi być zgodne z prawdą, to nie jest test kłamstwa. No i słyszę, że on nie ma hobby w momencie, kiedy tak naprawdę może powiedzieć wszystko, żeby pokazać, że jakiekolwiek słownictwo zna, że jest w stanie skonstruować poprawnie dwa, trzy zdania proste. No i kandydaci często nie wykorzystują tej okazji do zaprezentowania się.

Ja też się często spotykam z pytaniem, o co chodzi w tych takich pytaniach typu „a ile stacji benzynowych jest w Szwajcarii? Albo ile piłeczek pingpongowych zmieści się do autobusu?”. Ja wiem, że kandydaci tego nie lubią, ale to też jakby wystarczy po prostu pomyśleć po co jest to pytanie, czy naprawdę rekrutera, czy managera interesuje ile stacji jest benzynowych w Szwajcarii? Przecież to można sprawdzić w Google pewno. Tutaj bardziej chodzi o to, żeby pokazać swój sposób myślenia, ta odpowiedź absolutnie nie musi być prawidłowa, nikt nie będzie mierzył błędu statystycznego i tak dalej więc warto się nad tym zastanowić.

Kolejna rzecz, no kandydaci czasem lubią przypisywać sobie zasługi albo mówić o projektach, których autorami nie byli.

T: No właśnie…

P: Gdzie ktoś inny był głównodowodzącym i odpowiedzialnym za projekt.  No takie chwalenie się nieswoimi projektami tak naprawdę zdarza się i wśród programistów, i wśród projektantów.

T: No właśnie, a jeśli chodzi o samych projektantów i badaczy też, to uważasz, że w ramach procesu rekrutacyjnego projektanci i badacze powinni pokazywać portfolio prócz CV?

P: Portfolio jest fajną metodą na szybką weryfikację kompetencji, ale problem z portfolio jest taki, że czasami firmy wymagają portfolio w momencie kiedy kandydat nie jest w stanie go dostarczyć.  Mam mnóstwo projektów zrobionych gdzie mam NDA (non disclosure agreement), podpisane takie, że ja bym się jednak bała tego gdzieś tam udostępniać.

Natomiast z drugiej strony kandydaci też często bardzo kiepsko budują to portfolio, ono też nie spełnia swojej funkcji. W sensie ja się często zwłaszcza u projektantów spotykam z takimi portfolio, które mają stos zdjęć, ale właściwie nie ma żadnej informacji o kontekście, nie ma żadnej informacji o tym, jakie było wyzwanie, jaki był problem do rozwiązania, nie ma żadnej informacji o samym procesie, jak oni dochodzili i dlaczego podjęli takie decyzje projektowe, a nie inne. A tak naprawdę to jest najważniejsze tak, jeśli ja rekrutuję UXa to nie rekrutuję grafika, jakby to nie musi być ładne, tak?

T: Ale i tak wszyscy kupujemy oczami, To też jest fakt, natomiast mnie zastanawia teraz coś innego, bo mamy powolny taki wzrost product designerów, zamiast user experience designerów…

P: Tak.

T: I… product designerzy często pracują przez wiele tygodni, wiele miesięcy nad jednym produktem.

P: Yhym.

T: Zastanawia mnie, jak tacy ludzie mają pokazać na przykład w swoim portfolio to, że pracują przez rok czy dwa lata nad jedną, konkretną rzeczą. Czy mają pokazywać konkretne funkcjonalności, które zaprojektowali?

P: Tak, możesz pokazać konkretne funkcjonalności, chociaż to też nie zawsze jest możliwe, bo czasem jest tak, że pracujemy nad funkcjonalnościami, które nigdy nie wchodzą jakby na produkcję tak. Więc co mamy pokazywać? Ale chodzi bardziej o pokazanie właśnie sposobu swojego myślenia, podejścia organizacji pracy, wnioskowania…

T: Czynności wykonanych…

P: Tak. Sposobów współpracy ze stakeholderami, z innymi członkami zespołu. I to się tak naprawdę liczy tak, jakby pomysły i koncepcje, nawet jeśli one finalnie nie zostały wdrożone, bo taka była decyzja biznesowa. Tym się wciąż można pochwalić i pokazać, jak się do tego dochodziło. Jakby to nie chodzi o to, że tylko te projekty, które weszły w życie mają wartość i tylko te, które były szybkimi projektami.

T: Czyli portfolio jeśli chodzi o twoją odpowiedź, jak rozumiem to jest ostrożne „tak”?

P: To jest pomocne, ale to nie jest jedyna rzecz, na której powinniśmy decydować o zatrudnieniu.

T: A jeśli chodzi o kompetencje ludzi, właśnie wspomniałaś o tym, że czasem ludzie przypisują sobie produkty albo projekty, których nie realizowali. Skąd wiesz, że ktoś faktycznie pracował nad projektem albo, że zna się na konkretnej technologii, albo na przykład ma biegłość w używaniu jakiegoś narzędzia do prototypowania, albo narzędzia badawczego?

P: No tutaj tak naprawdę wystarczy zadać dogłębne pytania. Jeśli zadajemy pytania o szczegóły, to widać bardzo szybko, że ktoś nie jest w stanie nam wytłumaczyć, jak coś robił, czego używał, z kim to robił, po co… Jakby wiadomo, że nie wszystko się zawsze pamięta, ale zazwyczaj osoby, które sobie przypisują jakieś zasługi bardzo szybko zaczynają się gubić w tym i nie są w stanie nic wyjaśnić.

Natomiast jeśli chodzi o takie stricte weryfikowanie kompetencji, to dobrze się sprawdzają też zadania, w świecie programistycznym to jest dosyć popularna metoda, jeden z etapów rekrutacji. Wystarczy dać kandydatowi zadanie, które wymaga wykazania się pewnymi umiejętnościami, na przykład znajomością jakiegoś frameworku, języka, technologii, dać mu na to trochę czasu. Dobrze jest też określić z góry, jakie my mamy wymagania, czy zależy nam na tym, żeby to się skalowało, czy żeby to był czysty kod. Każde zadanie można zrobić na milion różnych sposobów, a nie ma sensu też nie mówić tego, bo ludzie są w stanie dostosować do naszych oczekiwań i je spełnić, jeśli tylko wiedzą jakie one.To jest dosyć popularna metoda.

Ja nie jestem fanką na pewno dawania zadań przy tablicy, ale już danie takiego zadania do domu, gdzie ktoś na spokojnie, bez stresu, bez bycia obserwowanym i ocenianym na bieżąco może takie zadanie, może nad takim zadaniem popracować, to jest na pewno dobra metoda.

T: Jakie umiejętności, jako szef produktu, jako prezes zajmujący się produktem, jako CEO firmy, musiałaś wykształcić w pierwszej kolejności?

P: Z perspektywy CEO i zarządzania jakby produktem, i zespołem, to ciekawym odkryciem było dla mnie na pewno to, że ja nie chcę tak naprawdę zarządzać bardzo mocno ludźmi. W sensie takim, żeby ich pilnować, rozliczać ich. Bardzo szybko doszłam do takiego etapu, gdzie faktycznie zmieniłam strukturę zespołu, żeby sobie dobrać takich ludzi, którzy sami biorą tę odpowiedzialność za swoją działkę i ja ich nie muszę sprawdzać.

Kiedy się umawiamy, że coś będzie zrobione, to oni sami do mnie przychodzą i sami się rozliczają z tego na co się umawialiśmy, i ja już nie muszę tego sama pilnować, bo nie lubię tego robić i nie chciałam też spędzać nad tym czasu. Faktycznie bardzo dużo było tych rzeczy, którymi się musiałam zająć pilnie, więc starałam się odcinać to co mogę zrzucić gdzieś tam na innych, prawda. I to całkiem fajnie zadziałało, byłam w stanie faktycznie znaleźć takich ludzi.

A z takich umiejętności, czy obszarów gdzie faktycznie musiałam włożyć więcej wysiłku… Z jednej strony to kompetencje miękkie w stylu elastyczność, takie możliwość szybkiego przerzucania się z tematu na temat, z obszaru na obszar. Teraz rozmawiam o pricingu, za chwilę rozmawiam z marketingiem, za chwilę rozmawiam z moimi inżynierami, tutaj myślę o strategii, tutaj rozmawiam z boardem więc co chwilę jakby…

T: Zarządem?

P: Tak, zarządem. Więc to na pewno gdzieś tam było wyzwanie, zwłaszcza, że w niektórych obszarach nie miałam dużego doświadczenia.

Na pewno kompetencje w zarządzaniu finansami, mimo że miałam z tym wcześniej styczność, to nigdy nie było to zarządzanie finansami w modelu SaaS-owym który jest bardzo specyficzny i charakterystyczny. Mmusiałam chwilę spędzić na tym, żeby zrozumieć jakby te mechanizmy współzależności, na co powinnam patrzeć, które te linijki w moim spreadsheet-cie powinnam codziennie weryfikować, które do weryfikacji miesięcznej. I jak to planować z głową, biorąc pod uwagę, że ta sytuacja finansowa może się bardzo szybko zmieniać.

No i chyba najważniejsza rzecz, to tak naprawdę strategia i budowanie strategii produktu, budowanie strategii firmy, myślenie o tym, jak to zorganizować i jak spiąć wszystkie obszary w firmie, tak żeby wspólnie dążyły w tym samym kierunku i jakby były zgodne z tą wizją strategiczną.

T: Yhym, no dobra. A tak gdybyś miała tak naszym słuchaczom dość przyjaźnie wyjaśnić, co tak naprawdę robi prezes startupu albo VP of product? Jakie, na czym polega jego praca poza tym, że jak powiedziałaś „switchuje  się pomiędzy tematami bez przerwy i rozmawia z boardem, i z innymi stakeholderam”i, koniec cytatu. I poza tym, że robi wszystko? Jakie kompetencje i jakie są faktycznie najważniejsze? Na czym polega ta robota, poza odpowiadaniem na miliony maili i uczestniczeniem w milionach calli (rozmów)? Niech żyje język polski.

P: To ja może wyjaśnię naszym słuchaczom, dlaczego o to pytasz. Ja faktycznie byłam CEO, ale byłam dosyć mocno zaangażowana w produkt, dosyć mocno zaangażowana w sprzedaż, w marketing, w customer success, w engineering więc właściwie we wszystkie działy…

Wiesz co, z mojej perspektywy ważne jest… kurczę, jest bardzo dużo ważnych rzeczy:

• No, jak się zaczyna, jak się przejmuje produkt, który już istnieje, no to na pewno ważne jest zrozumienie samego produktu, tego w jaki sposób klienci, czy użytkownicy go używają, zrozumienie rynku, otoczenia, jakby ekosystemu, konkurencji.
• Zbudowanie strategii, jakby to było dla mnie kluczowe. Oczywiście, żeby zbudować strategię musisz rozumieć produkt, rynek, musisz wiedzieć, co ten produkt ewentualnie… jak go można spivotować, co on może zaoferować innej grupie użytkowników albo jak może funkcjonować w innym modelu biznesowym.
• Budowanie relacji na pewno, po pierwsze na pewno z boardem/zarządem, w tym przypadkubyli to założyciele funduszu, który był właścielem Qualaroo. Budowanie relacji właściwie ze wszystkimi dookoła, ze swoimi pracownikami, ze swoimi partnerami biznesowymi, budowanie relacji po to, żeby wejść w ciekawe i atrakcyjne, i korzystne dla produktu partnerstwa i współprace. Budowanie relacji z klientami, zwłaszcza tymi największymi, kluczowymi dla produktu.
• Wracając do zarządu, też zarządzanie oczekiwaniami i zarządzanie samym zarządem.
• Decyzyjność, jakby rozumiana w takim sensie, że nie warto analizować wiecznie, w nieskończoność i wzbraniać się przed podjęciem decyzji, tylko trzeba czasami podjąć decyzję, określić się, czym się jest, czym się nie jest, w jakim kierunku się idzie, jakie zachowania są ok, co chcemy robić, czego nie chcemy, żeby nie wstrzymywać zespołu produktu.
• Umiejętność odpuszczania, co wiąże się też z tym mindsetem eksperymentalnym, o którym już wcześniej mówiłam, przy budowaniu zespołów, czyli po pierwsze mieć mindset eksperymentalny i nie zakładać z góry, że pomysł, który mamy wypali tylko go jednak zwalidować, przetestować. Nie ważne, czy to są… czy to jest jakiś proof of concept, czy smoke testy, czy jakieś fake doors, MVP, nie.ważne jak to sobie nazwiemy, ale przetestować to na takiej zasadzie, że stworzyć coś, co daje posmak tego, co chcemy zrobić, jakby stworzyć jakąś obietnicę, przedstawić ją użytkownikowi i sprawdzić, czy to… czy to żre za przeproszeniem, czy to siada. I dopiero potem inwestować nakłady pracy i finansowe w daną funkcjonalność na przykład albo jakiś kierunek rozwoju produktu, ale z drugiej strony umieć odpuszczać, czyli jak widzimy, że ten nasz pomysł jednak się nie sprawdza, że użytkownicy tego nie kupują, że nie ma zainteresowania, to umieć to po prostu porzucić i iść dalej, i nie fiksować się na tym, że to musi wypalić, bo ja wiem, bo moja intuicja mi mówi. Jakby rynek jednak najlepiej waliduje.

T: A jaka jest w tym wszystkim rola projektowanie UX, badanie UX? Jakbyś tak miała określić w tym całym i eksperymentowaniu, w tej produktowej roli, jak bardzo istotna jest faktycznie też ta praca z projektantami?

P: Wiesz co, to zależy bardzo. To zależy po pierwsze jakich projektantów masz w zespole.  Każdy produkt jest inny i każdy lider jest inny, i widzi wartość w czymś innym. Mi się wydaje, że jednak z perspektywy UXu gdzieś projektanci, uxowcy zwłaszcza z doświadczeniem mają takie poczucie, że ten UX jest zajebiście ważny i że on po prostu może być wielką wygraną i dać firmie niesamowitą przewagę, pozwala wygrać na rynku, pozwala zdobyć wielu nowych klientów i tak dalej.

Czasami mi się wydaje, że ta rola jest trochę przeceniana, że jakby wartość, którą UX potrafi dostarczyć nie jest aż tak duża albo może jest duża, ale na pewno nie jest tak, że jest większa, niż inne funkcjonalności, czy działy w firmie i nie jest jedyną, która ma jakąś znaczną przewagę. Natomiast ja jakby… no mając background UXowy doceniam UX pod tym kątem, że dobrze przemyślany UX potrafi zatrzymać twoich klientów, potrafi zatrzymać użytkowników, potrafi sprawić, że to jest intuicyjne, że z tego się da korzystać, co jest też ważne, natomiast wiadomo, że jak budujesz produkt, którego ludzie nie potrzebują, to dobry UX tutaj nic nie załatwi.

Możesz to sprzedawać, marketingować mocno, mówić o tym, jaki ten produkt jest fantastyczny, ale koniec końców, jeśli ludzie tego nie potrzebują to nie będą za to płacić albo zapłacą za to raz, ale już nigdy nie zapłacą drugi raz i tak dalej.

T: A słuchaj, na ile, wracając trochę do pytania o startupy SaaS-owe, na ile startup oznacza wolność, a na ile jest to ograniczenie wynikające z nierealnych deadline’ow, kolejnych rund finansowania od inwestorów, burnoutow (wypalenia) ludzi… w jaki sposób faktycznie masz wolność robiąc SaaS i mając nawet dobrze finansowany startup?

P: To wszystko tak naprawdę zależy od modelu finansowania, od inwestorów i od struktury udziałowej. Faktycznie w tych startupach, które mają bardzo duże finansowanie często jest tak, że inwestorzy też zabierają dużą część udziałów i w tym samym przejmują kontrolę nad startupem, nad strategią, nad tym, co się dzieje i mają dosyć dużo do powiedzenia.

Czasami zdarza się nawet, że ci ludzie to nie są osoby doświadczone i one może nie powinny nawet doradzać, ale fundusz, który gdzieś dołożył nam pieniądze bardzo usilnie będzie się starał, żeby umieścić taką osobę jakąś od siebie w zarządzie. Czasami to są osoby, które dopiero się uczą.

Ddosyć dobrze to opisuje Jason Fried i David Hansson,  założyciele Basecampa, autorzy książki „Rework” gdzie właśnie piszą, że można robić startup bez takiego finansowania, bootstrapping, czyli pozyskując środki własnymi ścieżkami i wtedy nie oddaje się tej niezależności i można jakby nadawać kierunek, który się chce temu swojemu produktowi i nigdy nie… nie robić tak zwanych tradeoffów. Jak się mówi po polsku tradeoff?

T: Chyba tradeoff.

P: I wtedy nie traci się faktycznie kontroli nad tym, co się dzieje w firmie, ale im więcej pieniędzy weźmiemy, tym więcej tej kontroli stracimy. Natomiast to wszystko zależy od zarządu, od tego jakie oni mają doświadczenie w prowadzenie startupów, w finansowaniu, w danej branży często, w danej dziedzinie.

T: O ile dobrze pamiętam, tak to też zabawne, że wspomniałaś o założycielach Basecampa, bo o ile dobrze pamiętam ich bardzo wczesnym inwestorem bez prawa głosu i bez wpływania na ich strategię był Jeff Bezos (założyciel Amazon.com), który wrzucił im na samym początku kilka milionów dolarów, co pozwoliło im faktycznie przez długie miesiące, jeśli nie lata pracować nad produktem.

P: Tak i tutaj oni się wykazali faktycznie siłą ducha, że nie dali się złamać i nie pozwolili mu na to, żeby on miał faktycznie coś do powiedzenia, i miał kontrolę nad tym.

Natomiast większość founderów często jest w sytuacji, gdzie już zaczęło zatrudniać ludzi, buduje zespół, buduje produkt i nagle pieniądze się kończą więc ta desperacja w tym, żeby te fundusze pozyskać szybko niestety… Nikt, kto ma presję czasu i jest zdesperowany nie podejmuje dobrych decyzji. Więc często z tego wynika to, że oddaje się tę kontrolę, przynajmniej częściową i niestety pieniądze się w pewnym momencie kończą, znowu trzeba pozyskać kolejną rundę finansowania, znowu oddaje się jeszcze więcej udziałów, jeszcze więcej kontroli i ten nasz produkt zaczyna iść w kierunku zupełnie innym, niż początkowo myśleliśmy więc to jest faktycznie ryzyko. Mądrzy członkowie zarządu dają dużo przestrzeni, autonomii, tak zwanemu leadershipowi produktu, czy samemu CEO.

T: Jak często w startupach kończymy… kończymy pracę nad tym, nad czym zaczynaliśmy?

P: Pytasz mnie o to, czy w ogóle da się to skończyć w startupie, cokolwiek?

T: Raczej jaka część pracy, którą wykonujemy tak z automatu, niemalże idzie do kosza, a ile tych rzeczy, które zaczynaliśmy procentowo ląduje na produkcji,  jaka część strategii ląduje jako wynik insightow, jako… hipotezy zwalidowane z sukcesem?

P: Wiesz co, jeśli chodzi o hipotezy to zależy od tego po prostu ile mamy tych hipotez.

Da się pracę poukładać tak, żeby dużo się dało skończyć i dużo z tego, co się planuje przeprowadzać. Też strategia, jak się układa się  biorąc pod uwagę liczebność zespołu, strukturę zespołu, kompetencje, finanse, budżet jaki mamy i kilka innych czynników, konkurencję, zmiany na rynku więc ta strategia to nigdy nie jest coś oderwanego od rzeczywistości.

Z drugiej strony wszystko zależy od tego, jak my sobie poukładamy pracę, jak zaplanujemy i też jak dobrze wyjaśnimy zespołowi, w jakim trybie my pracujemy. To jest coś, co warto zrobić jak najszybciej, jeśli faktycznie plany są takie albo widzimy, że działamy w takiej przestrzeni, na takim rynku, albo z takim produktem, gdzie te zmiany mogą zachodzić często. No czasem jest to po prostu podejście firmy, czy funduszu, który nas sponsoruje. Warto jest wyjaśnić zespołowi, że to nie jest praca w korporacji, czy w wielkiej firmie, która ma zwalidowany produkt, ma już grono stałych…

T: Klientów.

P: Lojalnych klientów, gdzie ten customer development już został zakończony. Ta faza takiego badania, walidowania, weryfikowania, jak ten produkt powinien funkcjonować, jak wyglądać, co czasami trwa już na żywym produkcie, przynajmniej na MVP, kilka lat.

To nigdy się nie dzieje tak, że nasza pierwsza koncepcja w ogóle jest świetnym sukcesem i wszystko udało nam się przewidzie.  To są ciągłe prace tak naprawdę, które angażują wielu członków zespołu produktowego.

T: A w jaki sposób pracować, w jaki sposób komunikować takie rzeczy? W jaki sposób tak naprawdę edukować też członków zespołu odnośnie tego, czym jest nasz produkt, kim jest nasz klient, jaka jest nasza strategia, co chcemy osiągnąć, jakie są nasze problemy?

P: Wiesz co, no ja miałam taką sytuację, że faktycznie dużo było zmian…

T: Pytam o takie mocno operacyjne rzeczy…

P: Ja miałam ten komfort, że ja miałam dosyć mały zespół, mimo że on był rozłożony między dwoma krajami, czyli USA i Polska, to wciąż to był na tyle mały zespół, że ja byłam w stanie bezpośrednio z nimi rozmawiać.

Jestem fanką szczerości i otwartości, i stawiania sprawy wprost więc ja nigdy nie robiłam jakiś komunikatów, które były zawoalowane i jakichś kanapek, tylko mówiłam wprost „Słuchajcie jesteśmy w takiej firmie, to jest startup, my cały czas próbujemy zdobyć rynek, my już mamy całkiem sporo klientów, którzy nam płacą i nas lubią, ale to jest wciąż mało. Plany są takie, to są nasze cele i żeby je osiągnąć, my musimy bardzo szybko się zmieniać, bardzo szybko walidować nowe pomysły, na nowe ficzery, na rozwijanie tych ficzerów, które mamy”. Nie możemy się na przykład tylko koncentrować na refactoringu, mimo że wiadomo programiści chcieliby najchętniej przeorać cały kod i napisać go od nowa, żeby on był taki piękny i czysty…

T: A projektanci przeprojektować wszystkie flowy od początku…

P: Zz tymi flow to akurat w Qualaroo było tak, że ja też widziałam taką potrzebę, żeby jednak sukcesywnie to przeprojektowywać, bo ten interfejs był stary. Startup jest typem firmy, która wciąż nie ma zdefiniowanej swojej wartości, modelu biznesowego i musi się zmieniać szybko i często. Casami też jest tak, że rynek bardzo wymusza te zmiany.

Ja w ogóle znam startupy, które są do tego stopnia oparte na usłudze zewnętrznej, prywatnej firmy, na przykład Facebooka, że w  momencie kiedy Facebook ubija jakiś ficzer albo zmienia politykę nagle ten startup nie ma prawa już więcej istnieć i z dnia na dzień traci się właściwie wszystkich klientów i cały revenue. Jest też tak, że w startupach bardzo często widać na rynku jakieś szanse i okazje, z których warto skorzystać i dlatego warto powiedzieć naszemu planowi stop żeby jednak tę roadmapę dostosować.

T: Jak często według ciebie tego typu komunikat należy mówić naszemu zespołowi?

P: Często. Często, wiesz dlaczego? Dlatego, że…

T: Co to znaczy często?

P: Mam ochotę powiedzieć co dwa tygodnie. Ja nie wiem z czego to wynika, ale faktycznie jest coś takiego, że jeśli ludziom coś powiemy, to ludzie jeśli tego nie powtarzamy często, to ludzie myślą, że to już nie obowiązuje.  To pewnie wynika z tego, że ludzie są przyzwyczajeni do działania w pewnych schematach i nawyki się trudno zmienia.

W ogóle zarządzanie zmianą jest gdzieś tam obszarem mocno zaniedbanym w Polsce, gdzie nie zwraca się uwagi na to, jak ludzie przyjmują zmianę, czy są w stanie w ogóle w nią wejść, nie przygotowuje się ich do tej zmiany, nie tłumaczy się po co jest ta zmiana, czego od nich będzie wymagała, nie buduje się kompetencji, żeby ta zmiana mogła nastąpić. Dlatego tak, należy powtarzać często i przypominać im o tym i mieć cierpliwość, mimo że cały czas próbują działać w starych schematach. No to jest proces, tak. To się nie dzieje z dnia na dzień

.Natomiast w momencie, kiedy zespół zrozumie,   że to nie jest tak, że praca w startupie to są same fajne rzeczy i przywileje, że to też niestety jest obciążenie tym, że zmiany są często, że czasami w połowie rzucamy coś i już do tego nie wracamy, to pojawia się  poczucie straty, że wykonałem dobrą pracę, a nigdy nie zobaczę efektów, że to nigdy nie ujrzy światła dziennego, nie doprowadzę tego do końca…

Często jest też tak w startupie,  że część zespołu może mieć trudność, żeby się pogodzić, że startup nie ma nieograniczonych funduszy i nie jest w stanie rzucić nie wiadomo ilu pieniędzy na przykład na marketing. Dlatego startup często potrzebuje, żeby każda osoba pracująca w danym, w danej firmie, w danym produkcie częściowo pomagała z tym marketingiem. Co to oznacza?

Wykorzystywanie własnych profili na Facebooku i tak dalej do dzielenia się newsami, do informowania świata o tym, co się u nas fajnego dzieje. Dużo ludzi ma z tym problem, bo to jest jakiś tam obszar prywatny, ale to są takie też właśnie te trade-offy. Jeśli nie masz ochoty tego robić i jeśli nie rozumiesz, że my wszyscy tutaj musimy naprawdę się spiąć, żeby wypchnąć ten produkt, żeby pokazać jacy jesteśmy zajebiści, żeby jak najszybciej zdobyć tę rozpoznawalność, to może jednak praca w korporacji jest dla ciebie wyjściem.

T: To co powiedziałaś o tym zaangażowaniu jest bez wątpienia istotne, ale co to właściwie dla ciebie praca nad produktem? W jaki sposób nad produktem można pracować? Czy masz jakieś swoje podejście do pracy nad nowymi funkcjonalnościami?

P: Tak, natomiast to niekoniecznie są nowe funkcjonalności, to czasami jest rozwój starych funkcjonalności albo dostosowanie ich do obecnych wymagań. Czasem się okazuje, że użytkownicy inaczej ich używają niż my przewidywaliśmy, albo to  jest inna grupa docelowa, inna persona.

Dla mnie zawsze wszystko zaczyna się od strategii,. Czyli jeśli wiemy, czym chcemy być i dla kogo, w jakim kierunku dążymy, ja wiem, że to jest takie bardzo abstrakcyjne, ale jeśli wiemy:  że ten produkt ma być tym, ma rozwiązywać ten problem i będą z niego korzystać ludzie na takich stanowiskach, w tego typu firmach na przykład, no to łatwiej jest podejmować decyzję o tym, które funkcjonalności powinny być rozwijane, a które nie, aczkolwiek to też nie jest.

To musi być też zgodne ze strategią. Nie będziemy nagle robić funkcjonalności, która zupełnie nie pasuje do naszej wizji, natomiast to że coś pasuje jeszcze nie oznacza, że powinno być rozwijane, na pewno warto walidować to z użytkownikami. No byłabym ostrożna z opieraniem się na deklaracjach Natomiast można to właśnie zwalidować za pomocą tego, o czym już wspomnieliśmy, czyli smoke testy, jakieś landing page, fake doors, fake buttons, MVP, proof of concept, no można to nazwać na milion różnych sposobów.

[48:14 – 48:26 cisza w nagraniu]

P: Tak i to jest  początek. W Qualaroo na przykład mieliśmy takie sytuacje, że mieliśmy pomysły na ficzery i wiedzieliśmy, że dwa konkretne ficzery faktycznie wzbudzają zainteresowanie głównie dlatego, że słyszeliśmy o tym podczas rozmów/calli. Z jednej   strony potencjalnymi klientami, którzy dopytywali, czy takie coś się da zrobić u nas, a  drugiej strony na callachz istniejącymi klientami, którzy też mówili, że brakuje im takiej funkcjonalności, a  z trzeciej strony na konferencjach, gdzie występowaliśmy albo mieliśmy swoje stoisko, też jakby dwa tematy przewijały się cały czas właściwie.

No i potem kolejnym krokiem było właśnie zbudowanie funkcji w jakimś bardzo okrojonym zakresie, nie budowanie całego backendu do tego, robienie części backendowej w dużym zakresie manualnie, dopisywanie tam ręcznie tych klientów, którzy się zgłaszali potencjalnie zainteresowani, jakichś spreadsheetów, żeby zwalidować to faktycznie, czy jest sens inwestować w to więcej zasobów i czasu.

I jak mamy coś takiego zweryfikowane, to jakby znacznie pewniej możemy się czuć z tym, że nie budujemy czegoś, czego nikt nie będzie korzystał.

W taki sposób bym do tego podeszła. U mnie to najbardziej działało i się sprawdzało.

T: Kilka razy już użyłaś terminu roadmapa. Na ile jesteś w stanie, w niewielkiej firmie, która nawet jest dobrze finansowana, zapanować nad mapą rozwoju produktu? Z jakim wyprzedzeniem jesteś w stanie ją układać  na ile ta roadmapa pozostaje niezmienna?

P: Roadmapę taką ogólną warto mieć moim zdaniem na sześć, dziewięć, czasem nawet dwanaście miesięcy. I tutaj mówię o startupach. Natomiast tak konkretnie, żeby się trzymać planu no to trzy miesiące może do przodu. Też z założeniem, że ta trzymiesięczna roadmapa musi być elastyczna, zwłaszcza przy małym zespole i małym budżecie.

Jakby cały czas może się pojawić coś takiego, co nam zaburzy tę roadmapę. Trzeba przyzwyczaić zespół do tego, że to się może w każdym momencie stać i nie ma się co obrażać, trzeba być elastycznym i otwartym.

Natomiast to też zależy wszystko od tego, jak nam idzie z revenue. Jeśli drastycznie revenue drastycznie spada nagle, no to warto się zatrzymać i się zastanowić, czy to co robimy faktycznie najbardziej się przysłuży do tego, żeby wrócić na trak z revenue.

T: Z przychodami?

P: Z przychodami. Na bieżąco faktycznie zawsze jest dobrze robić przegląd tej roadmapy. Zastanawiać się, w którym miejscu jesteśmy i czy w ogóle idziemy zgodnie z planem, ale to też zależy od tych eksperymentów, do których wracam. U nas roadmapa bardzo często zawierała po prostu te eksperymenty, tę walidację hipotez, natomiast to też można spieprzyć bardzo łatwo.

Bo jeśli walidujemy hipotezę to tak naprawdę najważniejsze jest nie tylko wymyślenie w jaki sposób ją zwalidować, czy to jest jakieś landing page, czy coś innego, ale też z góry zaplanowanie warunków eksperymentu. Czyli określenie z góry na ile czasu przeznaczamy na tę walidację, jak długo ten landing page ma wisieć przy naszym trafficku (ruchu) , żeby nam dał na tyle miarodajne wynikii abyśmy byli w stanie ocenić, czy ta hipoteza jest zwalidowana pozytywnie, czy negatywnie.

Jakie jest minimum ilościowe na przykład zapytań, czy kliknięć w przycisku w formularzu rejestracji,  czy  zapisania się na przykład na newsletter, czy zapisania się na listę oczekujących na dany ficzer, żebyśmy mogli to ogłosić sukcesem i stwierdzić, że faktycznie budujemy ten ficzer. J akby nie określanie tego z góry prowadzi do tego, że ten landing page sobie wisi miesiącami i nic z tego nie wynika.

T: Jasne, natomiast mi bardziej chodzi o to, na ile faktycznie jesteś w stanie nad tym panować i na ile nie ma problemów z ciągłym kuglowaniem tymi priorytetami, ciągłą zmianą, a i dopasowywaniem się bardzo drastycznym do ciągle zmieniającej się wizji i ciągle zmieniającej się strategii, o której jporozmawiamy, to po pierwsze.

A po drugie zastanawiam się,  jeśli myślimy o roadmapach też, na ile warto jest  tak cyzelować, na ile rzeczy, które wrzuciliśmy do naszego backloga też, do jakiejś listy rzeczy, nad którą chcemy zrobić w ciągu tych dwunastu miesięcy, na ile realne będzie zrealizowanie tego po dwunastu miesiącach, czy będziemy już wiesz, zupełnie innym produktem i zupełnie innymi ludźmi, którzy nie będą tym zainteresowani?

P: No może się tak zdarzyć. ntomiast backlog zależy w dużej mierze od budżetu, zespołu, ilości rzeczy, które w tym backlogu są, to czy…

T: Trochę się kłócimy o to też, o offline, prawda?

P: Tak, zdecydowanie. To jest specyfika każdego produktu i rynku Jeśli  idziemy zgodnie z nową strategią, jeśli zrobiliśmy na przykład piwot to wiadomo, że my nie jesteśmy w stanie zwalidować tej strategii w ciągu trzech miesięcy, to jest nierealne totalnie.

Zanim w ogóle wyprodukujesz artefakty, które ci pomogą walidować, zanim przetestujesz kilka rodzajów komunikacji, kilka kanałów dotarcia, kilka typów tak zwanej go to market strategy, to jest przynajmniej sześć do dziewięciu miesięcy . Zanim zaczniesz komunikować się z odpowiednią grupą, znajdziesz z nimi język, zaczniesz jakby obiecywać im ficzery, które są zgodne z tą nową strategią, na to wszystko potrzebny jest czas.

Więc to też nie jest tak, że w trzy miesiące możesz to porzucić, ale faktycznie może się okazać tak, że po dziewięciu miesiącach jednak to nie żre,że  ta strategia nie siadła, że ta grupa docelowa nowa na przykład, czy nowy model biznesowy się nie sprawdza i znowu musisz zrobić piwot więc wtedy wiadomo, że nie trzymasz się tego planu.

No i takie jest życie startupu. No ja wiem, że dla ludzi stabilność jest ważna, ale dla osób, dla których stabilnoś, no może dla nich startup niekoniecznie jest tym najlepszym środowiskiem pracy.

T: Czyli dla ludzi, którzy lubią eksperymentować tak? Startup jest lepszym miejscem?

P: Wiesz co, dla ludzi, którzy lubią kiedy dużo się dzieje, którzy nie mają lęku przed zmianą, którzy nie boją się popełniać błędów, którzy są otwarci na feedback i mają w sobie taką ciekawość rzeczywistości ich otaczającej. Lubią badać, weryfikować, dowiadywać się.

T: Ok. W naszej rozmowie słowo strategia pojawiło się już z dobrych piętnaście, dwadzieścia razy. W jaki sposób według ciebie należy budować strategię dla produktu?

P: Do strategii na pewno można podejść na bardzo różne sposoby. To też zależy od tego, czy my budujemy strategię dla produktu, który jeszcze nie istnieje, który dopiero zamierzamy zbudować, czy dla produktu, który już istnieje, ale kiepsko sobie radzi na rynku i musimy tę strategię przeorać, zbudować ją od nowa. No na pewno, jeśli jest to produkt istniejący to warto się zastanowić, dlaczego on, jakby to revenue nie idzie. Czasami to nie jest kwestia strategii, czasami strategia jest dobra, ale na przykład pricing nie jest odpowiedni. Czasami kanały marketingowe nie są dobrze dobrane, czasami ten tone of voice, czyli jakby ton… komunikacji.

T: Komunikacji… komunikat i narracja.

P: Dokładnie, nie są dostosowane do grupy odbiorców, nie rezonują z nimi. No to wszystko trzeba przeanalizować, zastanowić się nad tym, co nie działa, no ale może być faktycznie tak, że po prostu, to nie jest w tym momencie produkt skierowany do właściwej grupy odbiorców.

Albo model biznesowy nie jest dla nich adekwatny.  Natomiast jeśli stwierdzimy, że ta zmiana strategii faktycznie jest konieczna, no to warto (to zrobić). Ja w Qualaroo na przykład zastanawiałam się, kto jeszcze mógłby skorzystać z tych funkcjonalności, które oferuje Qualaroo i mógłby za nie płacić, dla kogo one jeszcze mogłyby być przydatne.

Ja jestem wielką fanką budowania kategorii, kategoria designu i pozycjonowania. Więc dla mnie to jest ścieżka,  to jest sposób na budowanie strategii, który ma najwięcej sensu.

T: Czyli mówiąc tak bardziej po polsku, to jest budowanie dla siebie własnej niszy?

P: Tak. To jest budowanie dla produktu niszy.  Budowanie kategorii polega na tym, że nie idziemy bezpośrednio walczyć z konkurencją jakąś i nie staramy się od nich być lepsi, tylko staramy się wypozycjonować tak na rynku, żeby pokazać ludziom, że jesteśmy czymś innym, pokazać ludziom, że my rozwiązujemy jakiś problem, którego do tej pory nikt nie rozwiązywał.

Na przykład Qualaroo kiedyś było narzędziem dla działów marketingu przede wszystkim, tak zwanyn conversion rate optimization (CRO). Natomiast nie radziło sobie zbyt dobrze na tym rynku, może dlatego, że przegapili w pewnym momencie moment, kiedy bardzo dobrze im szło, nie umieli tego wyskalować. I w pewnym momencie to revenue już nie rosło na tyle zadowalająco, żeby fundusz, który był właścicielem był zadowolony z tego.

Więc nowa strategia polegała na tym, że wyodrębniliśmy kilka grup, które mogłyby z Qualaroo korzystać do innych celów. Skoncentrowaliśmy się na jednej z tych grup, po jakiejś wstępnej walidacji wywiadami pogłębionymi i  to była grupa tak naprawdę projektantów UX. Na początku to byli badacze UXowi, potem to była grupa projektantów UX i staraliśmy się dla nich zaoferować narzędzie do badań.  Czzyli narzędzie do badań nie skierowane dla badaczy, tylko dla projektantów, którzy często nie mają dostępu do badacza, nie wiedzą, jak się robi badania, nie chcą budować tych kompetencji. I potrzebują prostego, szybkiego narzędzia, które im załatwi na tyle badania, że będą mieć jakiś wkład od userów, którzy pomoże im podejmować decyzje projektowe, a jednocześnie nie będą się musieli zagrzebywać w badaniach na długie miesiące.

T: A na ile według ciebie ta strategia, którą tworzysz i wymyślasz jest faktycznie zależna tylko od twojej wizji i od walidacji w rynku, a na ile mają na to wpływ inni gracze, tacy jak na przykład dział finansowy, czy… czy zarząd firmy?

P: Dział finansowy myślę, że ma mały wpływ. Na pewno finanse są ważne, natomiast finanse są ważne bardziej z tej perspektywy ile jesteśmy zrobić i ile jesteśmy w stanie zrobić w krótkim czasie. Jeśli mamy dobry budżet, to jesteśmy bardzo dużo w stanie zwalidować i zweryfikować w przeciągu pierwszych trzech miesięcy…

T: Czyli tłumacząc to na język polski, jeśli mamy dużo pracowników albo jesteśmy w stanie zatrudnić krótkofalowo dużą ilość osób do zweryfikowania naszych hipotez, jesteśmy w stanie szybciej, niekoniecznie taniej, ale szybciej, dojść do wniosków, które nam powiedzą, w którą stronę mamy dalej iść?

P: Tak, natomiast to nie jest kwestia tylko zatrudniania ludzi do weryfikowania (hipotez) To jest często kwestia też budżetu na marketing, na kampanie marketingowe, na walidowanie komunikacji, na testowanie różnych komunikatów, różnych visuali tak zwanych, na testowanie różnych kanałów.

No jeśli nie masz budżetu, to nie jesteś w stanie w ciągu miesiąca przetestować więcej niż może jednego, dwóch kanałów. A im więcej kanałów przetestujesz, tym większa pewność, że ta strategia nie jest dobrą strategią, jeśli faktycznie nie zaczyna to działać, jeśli ci klienci z twojej grupy docelowej nie zaczynają przychodzić.

To nie jest tylko kwestia zatrudniania ludzi do jakiejś walidacji na zasadzie dzwonienia po potencjalnych użytkownikach i klientach i robienia wywiadów pogłębionych. Ta walidacja może mieć bardzo wiele form i najlepszą walidacją jest właśnie walidacja na zasadzie robimy kampanie marketingowe, pokazujemy się na konferencjach, patrzymy jak ludzie reagują, patrzymy, czy ludzie klikają w nasze reklamy. Chodzi o to, żeby do jak największej ilości ludzi, w jak najkrótszym czasie dotrzeć i zobaczyć, jak ten komunikat na nich działa.

T: A kółka wzajemnej adoracji, takiej jak na przykład nie wiem, Product Hunt?

P: Product Hunt myślę, że czasy swojej świetności ma już za sobą. Wtedy, kiedy był to kanał, który faktycznie pomagał w promocji ficzerów, czy produktów. Kiedyś był to taki kanał, teraz już coraz trudniej jest tam coś wypromować. I tak naprawdę, jak z każdym tego typu kanałem są strategie, ja ci mogę przesłać moją prezentację, po tym jak skorzystaliśmy z Product Hunta, jak zrobić żeby osiągnąć wysokie miejsce w tym dziennym rankingu?

T: Ale Polacy chyba w ogóle mają jakiś know-how jak to robić, bo widziałem już kilka w ogóle prezentacji na ten temat.

P: Wiesz co, ta prezentacja została częściowo stworzona na podstawie naszych doświadczeń w Qualaroo, ale też na podstawie doświadczeń innych produktów w Scaleworks  [?01:03:22] więc jest to… to jest wiedza zbiorcza updateowana i uzupełniana. Natomiast tak, no wykorzystuje się wszelkie kanały. Im więcej wykorzystasz, tym większą możesz mieć pewność, że jeśli ta walidacja jest negatywna, to że faktycznie jest ona negatywna, a nie że wykorzystałeś nieadekwatny kanał po prostu.

T: Ok. Poruszałaś też temat w jednej z poprzednich odpowiedzi temat pricingu i temat ustalania odpowiedniej polityki cenowej. W jaki sposób w ogóle to badać i jak to ustalać?

P: Atrategii pricingowych jest też bardzo dużo. Czy ty mnie pytasz o produkty takie typowo SaaS-owe, czy niekoniecznie?

T: SaaS głównie.

P: Trzy główne strategie pricingowe? No to w firmach produkcyjnych mają pricing oparty na analizie kosztów często i potem na narzucie, czy marży.

Drugim podejściem, które w sumie niekoniecznie musi się tyczyć firm produkcyjnych to jest podejście budowania pricingu w zależności od tego, jakie ma ceny konkurencja. To nie jest moim zdaniem dobre, tym bardziej, że tutaj już faktycznie zaprzecza to idei budowania kategorii, czyli jeśli ty się ustawiasz w opozycji albo porównujesz się do konkurencji, to tak naprawdę mówisz swoim klientom potencjalnym, że ty jesteś w tej samej branży i nie tworzysz własnej niszy.

Natomiast w SaaS-ach chyba najlepiej sprawda się to value based pricing. Czyli pricing oparty na postrzeganej wartości, wartości, którą postrzega użytkownik, czy klient, korzystając z twojego produktu albo wyobrażając sobie korzystanie z twojego produktu.

T: Czyli to się wiąże też z pozycjonowaniem konkretnie produktu, na konkretnej półce cenowej i też uświadamianie mu konkretnej wartości, która się z tym może wiązać w jego głowie.                

P: Tak, natomiast wartość jest rzeczą, którą my możemy aktywnie kreować, tak. To nie jest coś niezależnego od nas. SaaSY mają o tyle wygodną pozycję, że marża WYNOSI jest siedemdziesiąt do dziewięćdziesięciu procent.

Jakby te koszty, które my ponosimy są dużo niższe, niż w firmach produkcyjnych, bo w firmach produkcyjnych ta zależność odwrotna, koszty to często jest siedemdziesiąt, osiemdziesiąt procent jakby ceny. Natomiast my możemy w SaaSie można ten pricing windować do góry.

Dla mnie dosyć efektywnym sposobem na testowanie pricingu jest po prostu zmiana strony pricingowej, ustalanie pewnych cen i obserwowanie, czy klienci to wciąż kupują. Jeśli tak, jestem fanką podejścia, że te ceny powinny być ustawiane dosyć wysoko, bo z wysokiej ceny zawsze można zejść i w momencie kiedy widzimy, że jest skok i klienci już za tę cenę kupują, to tam można zostać.

Natomiast ciężko jest windować cenę do góry, bo to już budzi niesmak, to budzi pytania, zwłaszcza jeśli mamy SaaS, czyli subskrypcje, gdzie po roku klient dostaje nagle wyższą cenę, to to jest ciężko wytłumaczyć. Nie powiemy „a bo wiesz co, bo rynek się godzi płacić więcej, to ty też musisz”, prawda?

A taki tak zwany grandfathering, czyli zostawianie starych klientów na starych cenach, spowoduje, że cennik wewnętrzny będzie tak rozbity i będzie miał tak dużo różnych cen, za tak duże, różne pakiety, że ciężko będzie to po prostu utrzymać.

T: A czy należy, według ciebie, się bać tego, że traci się klientów wraz ze wzrostem cen?

P: No nie, ale to też należy sobie przeliczyć. Tego się nie robi na czuja, tylko sprawdzamy i zakładamy. Są benchmarki w sieci do ściągnięcia, jest kilka firm, która się specjalizuje w pricingu SaaSowym i można ściągnąć benchmarki tego, przy jakim wzroście cen, ile procent klientów nam odpadnie, tak.

My też powinniśmy znać swoich klientów, my też powinniśmy ich segmentować, powinniśmy wiedzieć, jak duże to są firmy, jak dużo mają pracowników, jakie mają revenue i na tej podstawie szacować, które mogą, dla których ta cena może być już zbyt wygórowana. Natomiast jeśli wiemy, o ile podnosimy i ile procent szacunkowo możemy stracić, to wiemy, czy my na tym będziemy do przodu, czy na tym stracimy.

T: Linki do tych benchmarków umieścimy w notatkach do tego odcinka.
Słuchaj, już tak zawijając trochę do brzegu. Qualaroo było o tyle specyficzne, że tak jak sama mówiłaś, to w pewnym momencie stał się produkt, który był skierowany dla projektantów i badaczy. Czy tworzenie produktu dla ludzi, którzy mają pewną obsesję jeśli chodzi o jakość doświadczeń jest prostsze, czy trudniejsze?

P:  Zdecydowanie trudniejsze.

T: Dlaczego?

P: No jakby nie możesz wypuścić czegoś, co jest takie… no niby fajne, ale tak nie do końca, takie byle jakie trochę, takie… takie niedorobione, niedokończone.

B z jednej strony to wynika z grupy docelowej, ale z drugiej strony też wynika z takiego powszechnego teraz krytykowania, łatwości krytykowania, a czasem nawet hejtowania. Jeśli nie chcesz zniszczyć sobie tej okazji, tej szansy na to, żeby ten produkt odniósł sukces, to czasami lepiej jest jednak dopracować go i dopiero wtedy wypuścić, i wtedy dopiero zacząć kampanie marketingowe, zacząć aktywnie go promować i mówić o nim, no bo to jest wymagająca grupa docelowa.

Nie chcesz sobie zniszczyć tej szansy, w kategorii designie mówi się nawet o czymś takim jak lightning strike, czyli ta błyskawica, ten grom, tak że tylko raz będziesz miał to pięć minut, kiedy wprowadzasz coś na rynek i robisz…

T: Ten wow effect.

P: Tak, tak. I robisz takie wielkie bum, na zasadzie „hej, jesteśmy tutaj, poatrz co zajebistego chcemy ci zaoferować”! Bo jeśli to zrobisz, a ludzie przyjdą i powiedzą „meh, średnio, nie podoba nam się, słabe, tu nie działa, a tu jest brzydkie, a tu nie jest piksel perfect”.

Jak  za miesiąc, jak znowu zrobisz bum, to ludzie już będą pamiętali, że… że to nie jest taki fajny produkt, ta szansa już ci ucieknie.

Czasami faktycznie warto trochę to przeciągnąć i zaczekać, tak żeby się upewnić, że to co oferujemy… Programiści są na przykład inni, programiści mogą mieć „tak brzydziej troszkę i tu z niedociągnięciami” ale ważne, że coś tam im będzie działało. To wszystko też zależy od tego, jaki problem rozwiązujemy. Czy to jest naprawdę problem, którzy… który ludzie odczuwają, czy… czy też wymyślamy coś na siłę i próbujemy wciskać.

T: Słuchaj, tak w ramach podsumowania gdybyś miała pomyśleć o trzech najważniejszych rzeczach jakie są potrzebne CEO produktu albo product managerowi, który się zajmuje produktem, jakie trzy kompetencje i umiejętności są zdecydowanie najważniejsze, żeby móc dobrze rozwijać produkt?

P: Na pewno kompetencje analityczne, a z drugiej strony taka potrzeba zbierania danych jakościowych i rozumienia nie tylko ile, ale też jak.

T: I dlaczego, nie?

P: Tak. Także ciągły kontakt z użytkownikami i klientami. Nie poprzestawanie na tym, że a dwa lata temu się zrobiło parę wywiadów i to wystarczy, ja już znam ich na wylot, tylko cały czas jakby bycie w kontakcie. Cały czas weryfikowanie, jak ten produkt jest używany, jakie są najpopularniejsze use casey, z czym użytkownicy mają problemy, czego im brakuje, czemu pewne ficzery nie są używane, czy one są za trudne, czy one są niepotrzebne i tak dalej. Ale z drugiej strony umiejętność wpięcia tego w dane ilościowe, taka analityka.

Umiejętność wykrycia powiązań, ale też umiejętność zakwestionowania siebie i nie wyciągania pochopnych wniosków, które są nieuprawione, bo to często obserwuję.

Szukanie korelacji na przykład tam, gdzie ich nie ma i jakiś powiązań na siłę. No i z trzeciej strony ten biznes, to jakby pamiętanie o tym, jaka jest nasza strategia, do czego my dążymy i rozumienie biznesu, jego potrzeb, umiejętność rozmowy z biznesem, komunikacji, budowania relacji przede wszystkim właśnie ze stroną biznesową, nie tylko z programistami.

T: Super, dziękuję ci bardzo.

P: To ja dziękuję.

T: Dziś moim gościem była Paulina Wójciak.

P: Dziękuję.

Artykuł 031 – O budowaniu produktów i zespołów produktowych pochodzi z serwisu Podcast: Nie tylko design.

Jednym z najbardziej dyskutowanych tematów, które pojawiły przy okazji premiery naszego Raportu o branży UX i Product Design, była kwestia zarobków kobiet i mężczyzn, a ściślej nierówności i dysproporcji pomiędzy nimi.

Temat nie dawał mi spokoju, więc postanowiłem zaprosić do mojego podkastu Kamila Fejfera, analityka rynku pracy, autora książek O kobiecie pracującej i Zawód, twórcę Magazynu Porażka, aby zapytać go, w czym tkwi problem z różnicą w zarobkach.

Miłego słuchania!

Wersja audio

Wersja wideo

Notatki

• Magazyn Porażka – profil na Facebooku
• Gender pay gap – definicja z Wikipedii
• Raport o branży User Experience I Product Design 2018 (strona 54)
• Statystyki Eurostat dotyczące gender pay gap dla poszczególnych krajów Unii Europejskiej
• Nierówności płacowe kobiet i mężczyzn – raport Instytutu Badań Strukturalnych (wersja PDF)
• Różnice w wynagrodzeniach kobiet i mężczyzn w Polsce w 2016 r. – raport Głównego Urzędu Statystycznego (wersja PDF)
• Badania przeprowadzone przez Survey Money na grupie 8500 badanych z okazji Equal Pay Day 2019
• Koncepcja: gatekeeperów i echo chambers (bańki społecznej, peer-review
• A Quantitative Analysis of Gendered Compliments in Disney Princess Films – prezentacja PPTX poświęcona płciom w bajkach Disneya
• Wyniki 50-letnich badań dzieci rysujących naukowców – podsumowanie w serwisie Edutopia
• Feminatywy – definicja
• Definicja testu wielkiej piątki
• 130 tysięcy zatrudnionych w branży IT, za Struktura wynagrodzeń według zawodów w październiku 2016 r., Główny Urząd Statystyczny 2018 (wersja PDF), strona 65, tabela 4)
• Atrapa równości – artykuł w serwisie oko.press omawiający korzystanie przez ojców z urlopu rodzicielskiego
• Preferowane i realizowane modele życia rodzinnego, CBOS 2019 (wersja PDF)
• Problem ginekologów dla niepełnosprawnych – serwis Kulawa Warszawa
• Negocjacje płac – różnice pomiędzy zachowaniami kobiet a mężczyzn – artykuł (wersja PDF) z Management Science
• Koncepcja certyfikacji równości płac z Islandii
• Omawiane w rozmowie książki:
  • Zawód. Opowieść o pracy w Polsce. To o nas
  • O kobiecie pracującej. Dlaczego mniej zarabia, chociaż więcej pracuje
  • Brotopia. Kobiety a Dolina Krzemowa , Emily Chang
  • Jak rozmawiać o ksiażkach, których się nie czytało, Pierre Bayard

Zapis rozmowy

Tomasz Skórski: Cześć! To podcast Nie tylko design, a ja nazywam się Tomasz Skórski. Dziś moim gościem jest Kamil Fejfer, twórca Magazynu Porażka, analityk rynku pracy i nierówności, autor książki Zawód. Opowieść o pracy w Polsce. To o nas i kolejnej: O kobiecie pracującej. Dlaczego mniej zarabia, chociaż więcej pracuje.

Kamil Fejfer: Cześć!

Spotkaliśmy się, żeby porozmawiać o Twojej drugiej książce. Podstawowe pytanie, które się nasuwa: dlaczego dwóch gości postanowiło się spotkać i pogadać o tym, jak kobiety pracują?

Odpowiedź na to pytanie jest dosyć prosta. Ja jestem gościem, który napisał książkę, a Ty jesteś gościem, który zaprosił gościa, który napisał książkę.  Nie mamy wpływu na to, że jesteśmy gośćmi, a nie gościówami.

Wydaje mi się, że po prostu uważamy, że temat jest ważny. Ja jestem daleki od stanowiska, że nieposiadanie jakichś cech wyklucza Cię z rozmowy o osobach, które te cechy posiadają. To znaczy, że np. o polityce więziennej mogą rozmawiać ludzie, którzy nie byli osadzeni, o polityce nowotworowej mogą rozmawiać ludzie, którzy nie mieli nowotworu. I zapewne nie będą mieli, chociaż akurat to trudno określić. O młodych mogą rozmawiać starzy, o starych młodzi.

I o kobietach mogą rozmawiać mężczyźni, tak jak kobiety mogą rozmawiać o mężczyznach. Myślę, że istotny jest Twój argument, a nie Twoja cecha.

Dla mnie istotne było tutaj jeszcze coś innego. Jak wiesz, przygotowuję razem z Joanną Rutkowską i Igą Mościchowską Raport o Branży user experience i Product design. Mam podcast, który też jest jakąś platformą. A ponieważ w ostatnim badaniu które robiliśmy, wyszły interesujące wnioski, związane właśnie z nierównością płac, postanowiłem pociągnąć ten temat dalej.

Dobrze, czyli mamy odfajkowany ten obowiązkowy wątek.
Czym tak naprawdę jest luka płacowa? To się z angielska nazywa…

…gender pay gap.

Na czym ona polega? Jak duży jest jej rozmiar?

W zasadzie są dwa sposoby liczenia luki płacowej.

Jeden z nich jest „eurostatowy”. Eurostat jest Europejskim Urzędem Statystycznym, który podaje tzw. surową lukę płacową. Wrzuca wszystkich pracowników i pracownice do jednego wora. Odcina pewne kategorie, np. osób zatrudnionych w firmach do dziewięciu pracowników.

Z innych badań natomiast wiemy, że tam jest większa skala patologii, niż w większych firmach. Generalnie jest to po prostu wrzucenie wszystkich pracowników i wyciągnięcie średniej z tego całego, zmieszanego tygla.  Eurostat dla nas, czyli dla Polski pokazuje, że ta luka płacowa jest niewielka, wynosi około 7%. Oznacza to, że kobiety godzinowo zarabiają o 7% mniej, niż mężczyźni.  Co jest istotne: nie miesięcznie, ale godzinowo – bo kobiety miesięcznie pracują nieco mniej, niż mężczyźni, do czego pewnie jeszcze dojdziemy.

Według tych wyników o ile dobrze pamiętam wynikałoby, że jesteśmy…

…jednym z najrówniejszych krajów Europy pod tym względem.

Co dziwne, przed nami są Włochy, Rumunia i bodajże Luksemburg. Co by nie mówić o krajach, typu Włochy i Rumunia, trudno intuicyjnie dojść do wniosku, że to są najbardziej równe kraje w Europie. Zatem w tej metodyce coś musi nie grać.

I rzeczywiście, jest tam pewien problem. Jeżeli weźmiemy pod uwagę kobiety na tych samych stanowiskach co mężczyźni, z podobnym doświadczeniem, podobnym wykształceniem, w podobnym wieku itd., to w naszym kraju luka płacowa rośnie do 20%. Znaczy to, że to jest ta realna różnica w płacach między kobietami a mężczyznami za tę samą pracę.

Różnica między luką płacową „eurostatową” i luką płacową z danych, które przytoczyłem z Instytutu Badań Strukturalnych polega między innymi na tym, że w Polsce kobiety, które rodzą dziecko, częściej niż inne Europejki znikają w ogóle z rynku pracy. Tak więc ich zarobki nie wliczają się do tej średniej, ponieważ one nie zarabiają. A do tego też pewnie dojdziemy, że rodzenie dziecka jest jednym z najważniejszych czynników, które różnicują kobiety i mężczyzn na rynku pracy. Inne Europejki częściej przechodzą np. na umowy czasowe, na śmieciówki. A ludzie na śmieciówkach – i kobiety i mężczyźni – zarabiają mniej, niż ludzie na etatach, kontraktach itd. Stąd wynika różnica między Eurostatem i luką płacową skorygowaną.

Podsumowując, według tych bardziej znormalizowanych danych, różnica w płacach wynosi z grubsza około 20%.

Tak, kobiety zarabiają około 20% mniej na tych samych stanowiskach co mężczyźni, za tą samą pracę.

A czy dysponujesz wiedzą odnośnie ewentualnych różnic pomiędzy branżami? Czy np. są branże, w których kobiety typowo zarabiają mniej, niż mężczyźni? Czy ta dysproporcja jest tylko i wyłącznie jeśli chodzi o uśrednienie?

Tak, to jest uśrednione dla wszystkich pracowników. Na pewno są różnice pomiędzy branżami. Przypomina mi się teraz badanie GUS-owskie, które pokazywało np., że – to zapamiętałem, bo to jest coś dziwnego – w budownictwie luka płacowa jest na korzyść kobiet. To jest chyba jedyna branża, gdzie coś takiego jest. Ta różnica jest bardzo niewielka i rzeczywiście jest na korzyść kobiet. Nie jestem w stanie Ci powiedzieć, czy to jest luka surowa, czy luka skorygowana. Faktem jest, że im wyżej w hierarchii, tym kobiety zarabiają mniej. To znaczy, gdy mamy kobiety i mężczyźni awansujących, ta luka zmienia się na niekorzyść kobiet, im wyżej jesteś w hierarchii.

A jak Ci się wydaje, dlaczego mężczyźni mają problem, żeby w ogóle uwierzyć w tą dysproporcję w zarobkach? W książce przytaczasz szereg cytatów i mocno dekomponujesz pewne mity, związane z luką płacową. Ja mogę powiedzieć z własnej perspektywy, że po tym, jak opublikowaliśmy w trójkę ten raport, że wylała się na nas fala… „hejtu”, to za dużo powiedziane, ale…

…zalała Was fala dyskutantów?

Tak, fala dyskutantów: podważanie metodyki przeprowadzonych badań, brak wiary w jakość, selektywny wybór danych, ekstrapolacja z własnych doświadczeń na ogół całej grupy, stwierdzenie, że jest to niemożliwe, że to jest feminizm, lewacka propaganda… Prawdopodobnie pominąłem jakieś komentarze. Ale jak myślisz, dlaczego jest to tak wielki problem?

Wydaje mi się, że główne powody są chyba dwa. Pierwszy jest taki, że jako ludzie generalnie obserwujemy rzeczywistość przez pryzmat swojej tożsamości. Ludzie są raczej maszynami nie racjonalnymi, tylko społecznościowymi, tożsamościowymi. I mężczyźni, którzy się czują mężczyznami, uważają, że po prostu to nie może być tak, że oni są na lepszej pozycji itd. Wydaje mi się, że to jest pewien mechanizm psychologicznej obrony przed dość niewygodnym i kłującym stanem rzeczy, że „ja mam jakieś fory”.

Z drugiej strony zazwyczaj te osoby, które twierdzą, że luki płacowej nie ma albo że są jakieś błędy w metodologii, wychodzą z pewnego fundamentu ideologicznego, światopoglądowego i uznają, że rynek jest naprawdę racjonalny i naprawdę racjonalnie allokuje zasoby. A jeżeli allokuje racjonalnie zasoby, to nie jest możliwe, żeby ludzi pracujących w ten sam sposób wynagradzał inaczej – po prostu rynek tak nie działa.

Otóż rynek tak właśnie działa. Bywa randomowy (losowy), dziwaczny, nieracjonalny, ponieważ rynek to jest pewne przełożenie tego, czym są ludzie. Mechanizmy rynkowe są ekstrapolacją, przełożeniem mechanizmów psychicznych, które są obecne w nas i są częścią dynamiki grupowej. Rynek nie jest zawsze racjonalny. Są tony badań, które pokazują, że skorygowana luka płacowa istnieje. Ona różni się w różnych krajach, ale ona istnieje, po prostu jest.

Podsumowując ten wątek, cytat z jednego z rozdziałów: „Z badań przeprowadzonych na grupie ośmiu i pół tysiąca dorosłych Amerykanów wynika, że niemal połowa mężczyzn uważa, że kategoria luki płacowej została wymyślona dla politycznych celów”. Nieprawdopodobne!

Nieprawdopodobne, jeżeli znowu zakładamy, że ludzie są racjonalni i dążą do prawdy. Jeśli weźmiesz pod uwagę to, w jaki sposób działają media społecznościowe, które są dzisiaj dostarczycielami wiedzy, są gatekeeperami albo zastąpiły gatekeeperów, to już jest bardziej oczywiste.

Mamy echo chambers, bąbelki społecznościowe. W ramach tych bąbelków tworzą się pewne grupy tożsamościowe. Jedną z takich grup są mężczyźni, do których dociera zniekształcony obraz rzeczywistości. Zresztą do wszystkich nas dociera zniekształcony obraz rzeczywistości, np. przez Facebooka, dlatego czasami dobrze jest się wylogować.

Oni mają swoje źródła wiedzy. To nie jest tak, że Facebook robi np. dobry peer-review od tego, co trafia do ludzi. Nie, po prostu to tak nie działa.

Jakie kulturowe elementy wpływają według Ciebie na taką, a nie inną pozycję kobiet na rynku pracy? Czy to wynika z czytanek w wieku przedszkolnym i szkolnym, pozycji rodziców, ich ambicji?

O tym jest cała książka, tu byłoby za dużo gadania. Z jednej strony to cała machina kulturowa… Chociaż inaczej, powiem coś kontrowersyjnego w kręgach liberalnych i lewicowych: nie wykluczam, że w tym wszystkim jest trochę biologii. Znaczy to, że jest całkiem możliwe, że kobiety mają trochę inne preferencje, niż mężczyźni, np. co do wyboru zawodu. Te odmienne preferencje byłyby widoczne wówczas w tym, że kobiety znacznie częściej wybierają pracę z ludźmi niż mężczyźni, co widać np. wśród pielęgniarek, nauczycielek, pracownic socjalnych. Mężczyźni raczej częściej wybierają prace, związane z technologiami. To widać także w wyborze kierunków studiów itd.

Natomiast na to nakłada się cała, ogromna machina kulturowa, która wtłacza jedną płeć w jedną stronę, a drugą płeć w drugą stronę. Biologia gra jakąś rolę w tym, kim jesteśmy. Ale jako byty – także biologiczne – jesteśmy raczej czujkami nastawionymi na odbiór bodźców grupowych, kulturowych itd.

Tak więc nawet, jeśli istnieje jakaś podstawa biologiczna, coś co delikatnie popycha w jedną, albo w drugą stronę, to na to nakłada się cała ogromna machina kulturowa, która inaczej prezentuje kobiety i mężczyzn w reklamach, inaczej pokazuje dziewczynki w podręcznikach szkolnych…

To jeden z przykładów, który mnie tam zaszokował. Ale chyba jeszcze bardziej zaszokowały mnie dane, które przytaczasz odnośnie bajek Disney’a. Wszystkie bajki, wyprodukowane po 89 roku mają dominujących bohaterów, którzy są mężczyznami…

Tak, większość jest rzeczywiście mężczyznami. A nawet tam, gdzie głównymi bohaterkami są kobiety, mężczyźni wypowiadają więcej słów. Ja rozumiem, że ciężko to kontrolować na poziomie produkcji, chociaż jeżeli komuś by zależało, to tak naprawdę można. Mam wrażenie, że jest bardzo wiele czynników kontrolowanych podczas produkcji, ale akurat nie ten.

To też pokazuje w jaki sposób ta kultura działa, z czym dzieciaki mają do czynienia od początków swojego życia w którym odbierają jakieś bodźce. Z treningiem kulturowym i ze strony blockbusterów (hitów filmowych) i ze strony zabawek, które są im dedykowane. Uczysz się tego kim jesteś, przez obserwację otoczenia. Jeżeli otoczenie mówi Ci np., że powinieneś być bardziej władczy, to nawet jeżeli nie masz takiej cechy naturalnie – co przecież bardzo ciężko zmierzyć – to wślizgujesz się w tą rolę. Będziesz bardziej władczy, niż byś był, gdyby ten przekaz kulturowy inaczej na Ciebie działał.

Inna rzecz, która też mnie bardzo zaskoczyła, to wyniki badania które przytaczasz, mówiące że w latach bodajże 60-tych kobiety jako kobiety-naukowczynie malowało 1% dzieci vs. w latach 90-tych 30%.

Tak, właśnie to jest to. Wydaje mi się, że to były badania z 2016 roku, musiałbym spojrzeć. Rzeczywiście było tak, że w latach 70-tych jeżeli dziecku mówiło się, żeby narysowało naukowca, to tylko 1% z nich rysowało kobietę. To, co się zmieniło przez te wszystkie lata, to to, że w 2016 już ponad 30% rysuje kobietę. To pokazuje w jaki sposób zmieniają się modele.

Część zawodów, które kiedyś były uznawane za męskie, to te związane z technologiami, np. biotechnologia. Ona jest takim rodzajem branży, która się zupełnie zmieniła. Okazało się, że kobiety mogą tam stanowić 50% pracowników, a nawet więcej, zarówno studentek, jak i doktorantek. To jest wszystko płynne. Wracając do kwestii pewnych predyspozycji, preferencji biologicznych – strasznie ciężko jest je wygrzebać. Możliwe jest, że takie coś istnieje, ale na to się nakłada cała maska, gorset kulturowy.

Wygląda też, że np. język powoli, ale też ulega zmianie na lepsze.

Tak.

Żeńskie końcówki pojawiają się coraz częściej. Słowa „rozmówczyni” czy „profesorka” nie brzmią już dziwnie. Znaczy to, że chyba należą do korpusu języka polskiego, mniej lub bardziej (rozmowa miała miejsce 13 października 2019, przed publiczną debatą o feminatywach) 

Cały rozdział o nazwie Awansujące poświęcasz kobietom, które pracują w IT. I przytaczasz typowe przykłady seksistowskich zachowań. Pozwolisz, że zacytuję:

„Mieliśmy kiedyś w firmie konferencję z zewnętrzną konsultantką. Na samym początku kobieta opowiada, jaki jest plan spotkania. Na co jeden z rosłych, pewnych siebie mężczyzn wstaje i mówi: hola, hola, księżniczko, ja sobie życzę, żebyśmy zrobili to, to i tamto”. Kobieta była ekspertką w swojej dziedzinie. Albo:  

„Czasem miałam wrażenie, że moje argumenty nie trafiają do innych tylko dlatego, że nie są po prostu wystarczająco mocno poparte i uważano je za gadanie szalejącej baby. Kiedyś zresztą odbyłam rozmowę z pewnym człowiekiem z firmy. Po serii niestosownych zachowań wobec mnie, powiedziałam mu wprost, że chyba ma jakiś problem z kobietami. Chwilę pomyślał, przetrawił to, co powiedziałam i stwierdził: wiesz co, chyba masz rację. Ja jestem po prostu szowinistą i się tego nie wstydzę”.

W książce podajesz więcej takich przykładów. Powiem Ci, że z rozmów z moimi koleżankami, znajomymi, nawet podwładnymi wiem, że tego typu zachowania nie są niczym nadzwyczajnym. Czy te podane przykłady, to według Ciebie raczej seksizm, czy bardziej to kwestia natury kulturowej?

Natura kulturowa może być seksizmem, nie ma sprzeczności między jednym a drugim. Ale powiedzenie do kogoś, kto przychodzi jako partner biznesowy „hola, hola księżniczko”, jest seksizmem. Być może ten człowiek zachowuje się też w ten sposób w stosunku do mężczyzn, może po prostu jest bucem. Niektórzy tak mają. Dziewczyny z IT z którymi rozmawiałem, rzeczywiście mówią, że środowisko męskie jest z delikatnym zaduchem męskiej szatni…

…i korwinizmu…

…i korwinizmu. Ja wiem, że to anecdata, ale jak widzę, że ktoś komentuje coś na Magazynie Porażka albo u mnie na wallu i pisze: „Takie są prawa ekonomii” i widać, że się za szczególnie na tej ekonomii nie zna, a występuje z takiej nierównościowej perspektywy, to jak najadę na jego profil, strasznie często jest tam coś związanego z IT. Może jestem uprzedzony, nie wiem, nie wykluczam.

Nie chcę stawiać teraz takiej diagnozy, że środowisko IT z całą pewnością jest seksistowskie i uprzedzone. Może tak być, ale potrzebne by były jakieś badania. Natomiast to, co powiedziałeś to coś, co widać już w innych badaniach międzynarodowych. Mam na myśli to, że kobieta musi bardziej udowadniać swoją wartość, niż mężczyzna, nawet na tym samym stanowisku. Były badania ze Stanów Zjednoczonych, robione na fake-owych CV. Wysyłano CV, bodajże do instytutów psychologii. Oba różniły się tylko i wyłącznie płcią: imieniem wysyłającego lub wysyłającej. Okazało się, że mężczyzna dostawał większe pieniądze na początek, a na jego CV było mniej adnotacji, że musi sprawdzić się, musi przejść jakieś testy. Natomiast kobiety musiały te testy przechodzić. Nie wiem, czy to seksizm.

Seksizm jest strasznie nacechowanym słowem. To jest nierówność płciowa – tak to powiedzmy. Nie wszyscy gramy wobec tych samych reguł. Kobiety jednak mają trochę gorzej. Jeżeli porównalibyśmy to np. do boiska, to kobiety mają bramkę bardziej pod górkę.

Z tego naszego raportu wyszło, że faceci (prawdopodobnie) częściej mają w sobie więcej ambicji, są bardziej pewni siebie i swoich kompetencji. I faktycznie kobiety częściej aplikują na niższe stanowiska, bardziej wejściowe, niż na bardziej regularne czy seniorskie. Coś faktycznie w tym jest. Chociaż próba tego badania jest mała.

Tak. A z kolei jest coś takiego, jak tzw. test wielkiej piątki. Bardzo klasyczny w psychologii test, który grupuje pięć cech i pokazuje ich nasilenie w różnych grupach. I rzeczywiście jeżeli popatrzmy międzykulturowo na badania wielkiej piątki, to kobiety są bardziej ugodowe. To nie znaczy oczywiście, że każda kobieta jest bardziej ugodowa od każdego mężczyzny. To tak nie działa.

Statystyka pokazuje pewne uśrednione wyniki dla grup. Wśród grupy kobiet mogą być kobiety, które są bardziej rywalizacyjnie nastawione, niż mężczyźni. Ale jest możliwe, czego nie wykluczam, że to jest właśnie taka pewna, jakby biologiczna cecha, która nas odróżnia. Nie wiem tego. Wiadomo, że te różnice występują w bardzo wielu kulturach, ale – i znowu tu jest kwestia kulturowa – w niektórych kulturach te różnice są bardzo duże, a w niektórych są niewielkie.

W książce, która została niedawno wydana także w języku polskim, Brotopia. Kobiety a Dolina Krzemowa, autorka skupia się na…

…nie czytałem tej książki.

Brotopia została wydana na tydzień przed tym, jak Ty złożyłeś książkę do wydawnictwa. Jest poświęcona start upom i wielkim firmom informatycznym, społecznościowym, które funkcjonują w tym momencie.  Autorka próbuje dokonać tam kulturowej dekompozycji tego, dlaczego np. jest mniej kobiet w IT. To w dużej mierze wynika z testów, które były przeprowadzane w latach 60-tych. To z kolei powodowało, że testy zorientowane były głównie na mężczyzn, pokazywały bardziej kompetencje męskie, niż kobiece. Nie miało to żadnych merytorycznych podstaw, natomiast było w taki sposób interpretowane, że mężczyźni lepiej w nich wypadali.

To jest ciekawe i to też znalazło się w mojej książce: jest stereotyp, który mówi o tym, że kobiety, dziewczynki, uczennice są gorsze w zadaniach matematycznych od mężczyzn. To jest absolutna bzdura. I chłopcy i dziewczynki wypadają w testach tak samo. Natomiast chłopcy uważają, że wypadają lepiej, a dziewczynki uważają, że wypadają gorzej.

Piszesz też, że w branży IT według danych GUS-u jest 130 tysięcy specjalistów. I że jest to 110 tysięcy mężczyzn i 20 tysięcy kobiet. Czy sądzisz, że gdyby ta proporcja była nieco inna, to te dysproporcje w zarobkach byłyby mniejsze czy raczej jest to bardziej kulturowe?

Jest to kulturowe, ale też instytucjonalne. Duża część luki płacowej jest związana z antycypacją przez pracodawców macierzyństwa. To znaczy, że kobiety są nieproporcjonalnie obciążone pracami domowymi. Zwłaszcza kiedy rodzi się dziecko i zwłaszcza w Polsce, to kobiety biorą urlopy, to one zostają z dziećmi, kiedy te chorują itd.

Anton Ambroziak z OKO Press zrobił wyliczenie i okazało się, że urlopy rodzicielskie w Polsce sto razy częściej biorą kobiety, niż mężczyźni. To jest oczywiście nie fair wobec kobiet, że mają etat pracowy, zawodowy i etat pracy domowej. Ale ja postrzegam to również w ten sposób, że to też pozbawianie mężczyzn prawa do opieki ojcowskiej. Oczywiście po pierwsze, to nie jest tak, że jakaś instytucja każe mężczyźnie iść do pracy i każe kobiecie zostawać.

Nasza kultura przyporządkowywała od zawsze rolę opiekuńczą itd. kobiecie, bo mężczyzna jak ma dwoje dzieci, to jedno zgubi, a drugie popsuje, wiadomo. Przy czym okazuje się, że kiedy mężczyźni się opiekują dziećmi, to nawet sobie z tym całkiem dobrze radzą. Są badania, bodajże ze Szwecji, które pokazują, że mężczyźni, którzy dłużej zostają na urlopach rodzicielskich i opiekują się dziećmi, później chętniej partycypują również w pomocy, np. kiedy dziecko jest chore itd.

Natomiast w Polsce ta nierównowaga jest tak duża, że powoduje to, że po pierwsze pracodawcy wiedząc, że kobiety będą tak obciążone, płacą im mniej. Kobiety obciążone pracą nie awansują tak często, ponieważ znacznie więcej niż mężczyźni pracują w domu, więc nie nabywają nowych umiejętności, związanych z pracą itd. To straszna piramida kolejnych i kolejnych czynników.

Na szczęście z pomocą przychodzi Unia Europejska. Wkrótce pojawi się rozwiązanie nieprzechodnich urlopów rodzicielskich dla ojca, ojcowskich. Będzie oznaczało to, że mężczyzna ma wziąć dwa miesiące urlopu, lub one po prostu przepadną. Nie będzie ich można przepisać na partnerkę. To jest pewien impuls ekonomiczny do tego, żeby mężczyźni później partycypowali też w najmłodszych latach w zajmowaniu się dzieciakiem.

Jest jeszcze jedna kwestia. Z punktu widzenia pewnej kalkulacji ekonomicznej odejście kobiety z pracy podczas urodzenia dziecka jest racjonalne. To znaczy, jeżeli to ona zarabia mniej – zasiłek macierzyński stanowi 80% pensji – to mniejsza strata dla budżetu domowego jest, jeśli ona pójdzie na ten zasiłek, niż jeżeli pójdzie mężczyzna. I właśnie cały ten system jest taki, że trudno wybrać inną drogę. Z jednej strony masz powiedzmy zachęty ekonomiczne do tego, żeby ten system trwał – system niesprawiedliwy i obciążający kobiety w sposób nieproporcjonalny pracą. Z drugiej strony jest ten mechanizm kulturowy, który spycha kobiety do kuchni, w gary i w pieluchy. Chociaż to też się zmienia i często nie jest to nic super-naturalnego.

Część osób myśli, że kobiety mają pewną naturalną preferencję do tego, żeby się zajmować dziećmi. To nie jest prawda. Jeżeli spojrzymy na bardzo fajne badania CBOS-u na temat preferowanych modeli rodziny, to okazuje się, że model partnerski jest w Polsce najbardziej preferowany. Znaczy to, że kobiety i mężczyźni najbardziej chcieliby modelu, w którym on i ona pracują, on i ona zajmują się dzieciakami.

Z jednej strony to co mówisz, brzmi bardzo rozsądnie. Ale z drugiej strony, jak piszesz o macierzyństwie i poświęcasz temu cały rozdział, to przytaczasz przykłady kobiet z różnych warstw społecznych – jeśli uznajemy, że warstwy społeczne istnieją i chcemy je nazwać…

…oczywiście, że istnieją, nie ma co do tego wątpliwości. To jest po prostu pewien socjologiczny fakt.

Wiesz, niektórzy uważają, że jedyny marksizm, jaki istnieje, to marksizm kulturowy :)

Ah no tak ) Ale to wcale nie musi być od razu marksizm. Po prostu ludzie się różnią pod względem kapitałów społeczno-ekonomicznych i już. A z tym korelują bardzo różne czynniki.

Dla nas to oczywiste. Ale są też brunatne obszary Internetu…

Ale do nich raczej nie mówimy :)

No właśnie. Mówisz o macierzyństwie, poświęcasz temu cały rozdział, a właściwie jakby szerzej spojrzeć, to całą książkę. Opisujesz kilka przykładów kobiet z różnych obszarów, klas społecznych. Czy w Polsce, aby móc sobie pozwolić na takie mniej uciążliwe macierzyństwo, trzeba być bardzo, bardzo zamożnym, albo wręcz bogatym?

Trochę przypadkiem napisałem książkę o matkach. Jak kiedyś zaczynałem pisać, bardzo mnie interesowały wszystkie powody – wiedziałem, że jest ich mnóstwo – dlaczego kobiety zarabiają mniej, dlaczego są w innym miejscu na rynku pracy, niż mężczyźni. Bardzo dużą część odpowiedzi zajmuje właśnie macierzyństwo i to, w jaki sposób segmentują się obowiązki związane z domem i pracą pomiędzy mężczyznami i kobietami, jak następuje ten podział.

Tak więc macierzyństwo czy rodzicielstwo – co wynika z badań, ale też z doświadczenia ludzi, którzy mają dzieci, a ja nie mam dzieci, więc musiałem sięgać do badań – pochłania dużo zasobów. Zasobów czasowych – zwłaszcza u kobiet, zasobów finansowych i emocjonalnych oczywiście.

To, co mogłoby ułatwiać macierzyństwo czy rodzicielstwo, to z jednej strony instytucje publiczne, takie jak żłobki. Z tym jest w Polsce średnio. Więcej pieniędzy, które można by przeznaczyć np. na delegowanie zajmowania się dzieckiem komuś innemu: nianiom. A właśnie, jak jest rodzaj męski „niani”? „Naniek!”

Kolejna sprawa, to są właśnie urlopy rodzicielskie, których kształt dzisiaj zniechęca mężczyzn do podejmowania opieki nad własnymi dziećmi. Choć to przecież także się zmienia. Zwłaszcza w większych miastach coraz częściej widać facetów prowadzących przed sobą wózki.

Wczoraj byłem w przychodni i widziałem uroczy obrazek: napakowany ziomek z tatuażem w kolorze navy-blue trzymał jakiegoś małego, jeszcze ciepłego szkraba. Myślę, że kilkanaście lat temu taki obrazek nie byłby możliwy. A przynajmniej trzeba by było się strasznie nastarać, żeby coś takiego zobaczyć.

Jeśli pytasz o macierzyństwo albo rodzicielstwo – bo raczej wolę mówić o rodzicielstwie, żeby nastawiać ten sposób mówienia, bo rodzicem jest matka i ojciec – to tak, posiadanie dużych zasobów finansowych pozwala ludziom, zwłaszcza kobietom, „wykupywać” się ze swoich niektórych obowiązków. Mogą zatrudnić nańkę, sprzątaczkę, sprzątacza, mogą zamówić dietę pudełkową itd. Tak więc odpadają te wszystkie rzeczy, które ludzie biedniejsi muszą wykonywać samodzielnie.

Kosztem swojej energii, wolnego czasu…

Tak, tego co jest ważne. Jest widoczny trend do bardziej partnerskich relacji w związkach między kobietami i mężczyznami. Ale mam wrażenie, że on się jednak nie obędzie bez tego, żeby faceci po prostu trochę więcej robili w domu, powiedzmy sobie szczerze. Ja nie chcę, żeby to była książka przeciwko facetom. I to nie jest książka przeciwko facetom. To książka opisująca pewien stan, zawierająca kilka recept, co powinno się delikatnie zmienić, żebyśmy grali w tą samą grę.

Uważam, że jednak ludziom zależy na tym, żeby być fair, żeby warunki rozwoju i życia dla wszystkich były bardzo podobne. Oczywiście jest to mało prawdopodobne, żeby kiedykolwiek warunki były równe, ale trend do tego, żeby je wyrównywać, jest bardzo ważny. Bez większego zaangażowania facetów w pracę domową, to nie pójdzie. Będzie trzeba częściej sprzątać kibel, więcej zmywać, gotować, zostać w domu z dzieciakiem, kiedy będzie chory, a nie tylko się z nim bawić. To też jest ciekawe, że różnica w czasie poświęconym dzieciom, zwłaszcza małym, między kobietami a mężczyznami również istnieje. Kobiety robią częściej rzeczy, związane z codziennym obejściem dzieci: karmienie, przewijanie, ubieranie, mycie, chodzenie do lekarzy. Faceci częściej się bawią z dziećmi. To jest super i jest oczywiście dobre, że mężczyźni to robią, natomiast jeszcze coś będzie trzeba zrobić. Tak myślę.

Zanim przejdziemy do podsumowań, chciałem Ci powiedzieć, że rozdziałem, który najbardziej mną wstrząsnął, był rozdział o matkach niepełnosprawnych dzieci i niepełnosprawnych dorosłych. Mimo, że wydawało mi się, że śledziłem na bieżąco protestyi w Sejmie, to nie zdawałem sobie sprawy, że pieniądze, które dostają na opiekę nad tymi często już dorosłymi osobami  (są tak niskie) – i jest to łącznie 1700 złotych.

Tak. Tam się chyba coś ruszyło, ale to są wciąż bardzo małe pieniądze.

To jest mniej, niż wynagrodzenie minimalne.

Chyba troszkę więcej, jeżeli weźmiemy pod uwagę kwotę netto. Są to sumy zbliżone, jeżeli dodamy do siebie różne świadczenia. Ale to tak naprawdę nic w porównaniu z tym, ile te kobiety – bo to zazwyczaj są kobiety – ile one poświęcają pracy emocjonalnej, fizycznej, logistycznej w opiekę nad osobami zależnymi. To nie są tylko dzieci niepełnosprawne, ale niepełnosprawni w ogóle. Nie chcę tutaj zupełnie wyłączać mężczyzn. Niestety część z mężczyzn po prostu ucieka. Chociaż ja też nie chcę tego oceniać, ponieważ to jest strasznie trudne zadanie życiowe. Opieka nad osobami zależnymi jest rodzajem jakiegoś heroizmu, więc nie chcę, żeby to zabrzmiało, że faceci tchórzą i znikają. Myślę, że to jest bardzo ciężka sprawa. Ale ci mężczyźni, którzy zostają przy matkach osób niepełnosprawnych, bardzo ciężko harują także zawodowo.

W książce jest opisany mąż kobiety, która ma dziecko z CMV. On pracował na dwie zmiany. Nocami w Niemczech: jeździł do Niemiec, bo oni mieszkali w miasteczku przygranicznym. W zasadzie prawie w ogóle go nie było, ciągle pracował po to, aby zapewnić jakiś przyzwoity byt rodzinie. To i tak w zasadzie nie do końca się udawało. Po prostu cała rodzina jest w to zaangażowana, a praca logistyczno-emocjonalna jest na głowie kobiety. Dlaczego tak się dzieje? Dlatego, że polski system opieki nad osobami niepełnosprawnymi i wspierania rodziców osób niepełnosprawnych jest absolutnie niewydolny.

To jest jakiś skandal, że ludzie w takich doświadczeniach granicznych – nie chcę powiedzieć, że zostają sami, ale jeżeli weźmie się pod uwagę pieniądze, które dostają i wsparcie, które mają – to nie jest to dalekie od prawdy. Oni prawie zostają sami. Kobiety z którymi rozmawiałem mówią, że są w zasadzie 24 godziny na dobę podłączone do swoich dzieci.

Potrzebna by była jakaś instytucjonalna tzw. opieka wytchnieniowa, tzn. pracownicy, którzy by przychodzili zająć się w sposób profesjonalny takim dzieckiem czy dorosłym człowiekiem po to, żeby rodzina, a zwłaszcza matki, miały chociaż kawałek normalnego życia. Teraz albo jest się bardzo bogatym człowiekiem, którego na to stać, albo zazwyczaj tak nie jest. Kiedy rodzi się dziecko niepełnosprawne albo kiedy ktoś w rodzinie doznaje niepełnosprawności, to wszystkie zasoby nagle są przekierowywane tam. Ponadto często jedna z osób wypada z rynku pracy. To jest taka pułapka, z którą ludzie sobie radzą, bo muszą sobie jakoś radzić, ale ich życie wygląda nie za ciekawie.

Mówisz o tym, że książkę napisałeś przypadkiem dla matek.

Nawet nie wiem, czy dla matek. To książka o matkach.

A ja mam takie przeświadczenie, że napisałeś książkę, która mówiąc o kobietach, oskarża w dużej mierze system. Pokazuje, że system nie wspiera kobiet niepełnosprawnych, a w zasadzie matek niepełnosprawnych.

Kobiet niepełnosprawnych też nie wspiera, mężczyzn zresztą także. Albo wspiera minimalnie.

Z tego co kojarzę, jest też dziewczyna, która jest niepełnosprawna i do niedawna były wielkie problemy, żeby np. znaleźć dla niej sensownego ginekologa. To są też problemy.

Tak. I to są rzeczy, które dla ludzi z naszej perspektywy – osób bez niepełnosprawności – są abstrakcyjne. Ja bym w ogóle na to nie wpadł. Ale państwo jest po to, żeby o takich rzeczach myśleć. Ma cały zasób instytucjonalny, badawczy, finansowy. A jeżeli nie ma finansowego, to może kogoś trzeba trochę przyciąć, aby było dla tych, którzy mają naprawdę kiepsko.

Ale tu nie chodzi chyba tylko o zasób finansowy. Chodzi też o brak rozwiązań, dotyczących np. bardziej elastycznych form zatrudnienia, nie będących jednocześnie śmieciówkami. To są także praktycznie nie istniejące związki zawodowe. One mogłyby wywierać presję na pracodawców, aby jakoś zbalansować kwestię wynagrodzeń dla kobiet w firmach, mniejszych i większych organizacjach.

To ciekawy trop, którego nie podjąłem. Może warto byłoby się przyjrzeć, jak wygląda to np. w innych krajach, czy istnieje jakaś inna korelacja. Być może są jakieś badania przyczynowości większej lub nie równości kobiet i uzwiązkowienia. Nie wiem, czy coś takiego istnieje.

Ja też nie mam pojęcia. Tak więc mam wrażenie, że to ogólnie rzecz biorąc problem bardziej z systemem, którego ofiarami są kobiety. Piszesz o nauczycielkach, pielęgniarkach i o tym jak one są traktowane… To są osoby, które dbają o nasze życie.

I takie, bez których dobrostan społeczeństwa, jego dobre trwanie i jakość byłyby zaburzone. To też jest kwestia tego, że system ekonomiczny, czyli wolny rynek, bardzo źle radzi sobie z wyceną prac opiekuńczych. W innych sferach można podnieść wydajność poprzez zastosowanie nowej technologii i wtedy nakład i rezultat czasowy można wyżyłować bardziej. Dzięki temu pracownicy mogą więcej zarabiać.

Jeżeli będziemy poprawiać wydajność pracy np. u pielęgniarek, czyli w jednostce czasu każemy im się zaopiekować większą liczbą pacjentów, to spadnie jakość usług.  Wolny rynek tutaj totalnie zawodzi. A to niezwykle ważna sprawa z punktu widzenia nas, ludzi żyjących w społeczeństwie.

Po to powinno być państwo, żeby te niedoskonałości rynku łagodzić. Zapewne pielęgniarki nigdy nie będą zarabiać tyle, co specjaliści od IT. Natomiast nie ma powodu, żeby zarabiały znacznie więcej, niż zarabiają. To jest kwestia dystrybucji środków wewnątrz systemu. Jeżeli wolny rynek sobie z czymś nie radzi, to państwo powinno mieć instrumenty korygujące to. Np. właśnie dorzucające hajs nauczycielom i nauczycielkom. Ponad 80% tego zawodu, to nauczycielki. Piszę w tekście o nauczycielkach a nie o nauczycielach dlatego, że to one stanowią ogromną większość pracownic tego sektora.

Co według Ciebie powinno się zmienić, żeby kobietom było prościej? To jest tzw. pytanie ogólne :)

Pytanie otwarte, o cholera… :) Bardzo dużo musi się zmienić, żeby kobietom było łatwiej. Nie bardzo wierzę w indywidualną zmianę świata. Zupełnie nie kupuję tego sloganu: „zacznij zmianę świata od siebie”. Myślę, że zmianę świata trzeba zacząć od zmiany świata. A co najsprawniej zmienia świat? Duże podmioty, a w tym przypadku państwo. Ono, jako regulator i jako instytucja, która ma pewną zakumulowaną wiedzę, jest w stanie także kumulować tą wiedzę przez badania, zlecenie ekspertyz i wdrażanie polityk publicznych na podstawie tych badań.

Państwo powinno wchodzić klinem między nierówność, a kulturę, ekonomię i inne procesy, które powodują, że mężczyźni i kobiety grają trochę na innych zasadach. I że te zasady są cięższe dla kobiet. Jednym z najważniejszych zadań byłoby odciążenie kobiet z pracy opiekuńczej, domowej. Trudno w zasadzie mówić o tym, żeby kobiety były odciążane przez państwo z prac domowych, bo to by oznaczało np. reglamentację sprzątaczek albo sprzątaczy. Ale już np. żłobki, urlopy ojcowskie o których tak dużo mówiliśmy…

W przypadku sfeminizowanych zawodów opiekuńczych chodzi mi o dowartościowanie ich, czyli po prostu wrzucenie tam o wiele większych pieniędzy. Ale także o zwiększenie podaży pracowników i pracownic opiekuńczych, czyli np. pielęgniarek. Pielęgniarki teraz po podwyżkach, które dostały, nie zarabiają tak źle. Nawet organizacje pielęgniarek, z którymi rozmawiałem, mówią, że teraz nie pieniądze są problemem, a to, że one są obłożone pracą. To widać w książce, gdzie rozmawiałem z pielęgniarką, która poleciała bodajże do Irlandii i tam mogła wykonywać w bardziej komfortowy sposób rzeczy, których w Polsce nie mogła robić, ponieważ miała za dużo pacjentów na głowie.

Kolejna sprawa to np. jawność płac. Zawsze powoduje ona, że stają się bardziej równe. Istnieją badania, które mówią, że kobiety inaczej i trochę bardziej miękko negocjują wynagrodzenia. Abstrahując od tego, czy to kwestia pewnej dyspozycji biologicznej czy kulturowej, czy mieszanki jednego i drugiego, po prostu jeżeli wiemy, jakie są wynagrodzenia, to negocjujemy do wysokości tego, co wypracujemy.

To jest też ewidentny efekt naszego raportu. Kilka dziewczyn, niezależnie od tych, które zgłosiły się do Igi, zgłosiło się do mnie. Trzy-cztery dziewczyny napisały mi: „Dzięki Tomek, że opublikowaliście ten artykuł, ten raport. Poszłam do mojego szefa i dostałam podwyżkę o 20-30%. I jak się okazuje, przez ostatnie 2 lata zarabiałam za mało”. Tak więc zgadzam się z Tobą, że taka jawność działa.

Jest jeszcze jedna kwestia: to jest nielegalne. Płacenie za tą samą pracę nierówno jest nielegalne. Oczywiście, to bardzo trudno udowodnić w sądzie. Często ludzie myślą intuicyjnie: jeśli ktoś sobie wynegocjował inaczej, to powinien zarabiać inaczej. Ale pomijając tą sprawę za przeproszeniem normatywną, to jest po prostu nielegalne. Zabrania tego Kodeks Pracy. Konstytucja też mówi o tym, że za tą samą pracę ludzie powinni być wynagradzani w ten sam sposób.

To jest fair i tak powinno być, że pracując tyle samo, dostaje się tyle samo, a negocjacje to tylko część procesu. Może wolny rynek nie jest w tym wszystkim najważniejszy. Jeżeli mówisz, że negocjacje są najważniejsze, to wychodzisz z perspektywy obserwatora wolnego rynku, a wcale nie musi tak być.

Możesz wychodzić z perspektywy czy z fundamentu równościowego i uważania, że ludzie są równi i powinni za równy wysiłek dostawać tyle samo hajsu, ponieważ to wysiłek się liczy, a nie Twoje zdolności negocjacyjne. No chyba, że jesteś negocjatorem. Ale analityk lub analityczka danych nie są negocjatorami i to nie jest ich kompetencja zawodowa. Tak więc oni powinni zarabiać tyle samo za tę samą robotę. Rozmawiamy w ciszy wyborczej, ale chyba mogę o tym powiedzieć…?

Tak, oczywiście.

Dobrym rozwiązaniem jest to, które wprowadziła Islandia. Islandia chcąc promować równość wynagrodzeń w firmach, wystawia firmom certyfikaty równości płac, które są potwierdzane przez zewnętrznego ewaluatora. Certyfikat jest przedłużany co 2-3 lata bodajże. Jeżeli firma takiego certyfikatu nie zdobędzie, jest karana. W ten sposób tworzy się pewien ekosystem rynkowy, który powoduje, że pracodawcom nie opłaca się różnicować w płacach kobiet i mężczyzn.

I żeby była jasność, część pracodawców wcale nie musi sobie zdawać sprawy z tego, że u niego w firmie jest dysproporcja płac pomiędzy kobietami i mężczyznami. Zresztą to może nie dotyczyć tylko tego. Taka dysproporcja może występować w różnych, często nieprzewidywalnych konstelacjach, np. osoby wyższe mogą zarabiać więcej, niż osoby niższe.

A z kolei chudzi więcej, niż grubsi.

Myślę, że nie obędzie się bez zmiany postawy mężczyzn. Jeszcze raz chcę podkreślić, że to nie jest książka przeciwko mężczyznom, ale pokazane są tam pewne obiektywne nierówności w zachowaniu, które skutkują tym, że kobiety mniej zarabiają, że są przepracowane, że pracują więcej, niż mężczyźni. Jeżeli weźmiemy pod uwagę prace zawodową i nieodpłatną pracę w domu, np. pracę opiekuńczą, to tak jest. Mężczyźni powinni więcej robić w domu po to, żeby ich żony, matki, córki, siostry, przyjaciółki grały w tą samą grę, co oni.

Dziękuję! Dziś moim gościem był Kamil Fejfer.

Dziękuję bardzo!

Artykuł 030 – O nierównych płacach kobiet i mężczyzn pochodzi z serwisu Podcast: Nie tylko design.

Wraz z rosnącą popularnością prostego języka, pojawia się coraz więcej pytań i wątpliwości, jak upraszczać teksty użytkowe i jak tworzyć treści przyjazne i zrozumiałe. W tym odcinku moją rozmówczynią jak Anna Kwiatkowska, UX writerka, redaktorka, trenerka, przez całe życie zawodowe  związana z tekstami i słowami. Anna, która pracuje w Play, opowie o narzędziach i technikach, których używa do upraszczania tekstów.

Porozmawiamy też o różnych metodach badań tekstu, tym, jak powinna modelowo wyglądać współpraca pomiędzy UX writerem i UX designerem, a także czym jest porozumienie bez przemocy.

Notatki

• Prosty język – odcinek podcastu Nie Tylko Design z Tomaszem Piekotem
• Prezentacje i prelekcje (YouTube) z konferencji Państwo Usługowe 2015
• Pracownia Prostej Polszczyzny i ich definicja prostej polszczyzny
• Publikacje związane z użytecznością ikon:
  • Safety signs on agricultural machinery: Pictorials do not always successfully convey their messages to target users
  • Icon-function relationship in toolbar icons
  • Exploring the effects of icon characteristics on user performance: The role of icon concreteness, complexity, and distinctiveness
  • Using Icons to Find Documents: Simplicity Is Critical
  • Filled-in vs. Outline Icons: The Impact of Icon Style on Usability
• Narodowy Korpus Języka Polskiego (wyszukiwarki znajdują się po prawej stronie)
• Prezentacja Anny z konferencji UX Poland 2018: Umowne Koło Zamachowe i co z tego wynikło – opowieść o komunikacji (YouTube)
• Narzędzia do pomiaru automatycznego jasnopis, logios?
• Definicje indeksu mglistości i indeksu smogu
• Podstawowa lista znaków korektorskich
• Koncepcja Komunikacji bez przemocy/Non-violent Communication (Wikipedia)
• Rekomendowane przez Annę książki:
  • Porozumienie bez przemocy, Marshall B. Rosenberg
  • Tłumacz rzeczy, Randall Munroe
  • Piękny styl, Steven Pinker
  • 497 błędów, Łukasz Mackiewicz

Zapis rozmowy

TS: Cześć! To jest podcast Nie tylko design, a ja nazywam się Tomasz Skórski. Dziś moim gościem jest Anna Dominika Kwiatkowska.

Anna Dominika Kwiatkowska:Dzień dobry!

Aniu, kim jesteś i czym się zajmujesz?

Jestem projektantką treści, czyli ux-writerką. Zajmuję się słowami, a dokładniej wyjaśnianiem, upraszczaniem, często skracaniem, czyli właściwie redakcją. Myślę, że tak właściwie to czym się zajmuję, to jest pewna ewolucja zawodu redaktora. I pracuję w Play, w zespole UX-owym.

…oraz prowadzisz zajęcia na uczelni.

I prowadzę zajęcia na uczelni, tak.

Jak doszło do tego, że w ogóle jesteś w Play i upraszczasz dokumenty? Czy to była jakaś interwencja z góry, z dołu? W jakim miejscu organizacji się tym zajmujesz? Jak to się zaczęło?

To jest inicjatywa całkowicie oddolna. Zaczęło się to kilka lat temu, kiedy kilka osób z Play, między innymi mój obecny szef, było na konferencji Państwo usługowe. Posłuchali tam między innymi wykładu Tomasza Piekota, który był gościem tego podcastu (odcinek 20!). Bardzo im się to spodobało i doszli do wniosku, że to się prawdopodobnie bardzo firmie przyda, żeby mieć kogoś, kto będzie się opiekował komunikacją od strony językowej.

Potem to trochę trwało, przygotowaliśmy się, wiele osób w firmie było na warsztatach i na szkoleniach. Dwa lata temu z kawałkiem zorganizowali w zespole UX-owym miejsce dla projektantki treści.

A czemu w zespole UX-owym?

Zastanawialiśmy się, gdzie. To znaczy, wtedy jeszcze bardziej zastanawiał się mój szef, niż ja. Rozmawialiśmy o tym. Z jednej strony wydawało nam się, że może na przykład obsługa klienta, ale z drugiej doszliśmy do wniosku, że najlepszym miejscem dla takiej osoby będzie zespół, który współpracuje z całą organizacją, ze wszystkimi działami.

Niezależnie od tego, w którym pionie, gdzie w strukturze jest ktoś, kto ma jakiś tekst, który chciałby, żeby był napisany lepiej, z każdego miejsca w firmie ludzie przychodzą i współpracują z działem ux-owym. Tak więc to jest chyba najlepsze, co mogliśmy zrobić. W ten sposób ja również mogę pomagać wszystkim jednostkom w organizacji.

Mimo, że o prostym języku faktycznie nagrałem już jeden odcinek, czy mogłabyś słuchaczom, którzy nie słyszeli odcinka dwudziestego przypomnieć, czym on tak właściwie jest?

Prosty język – tak najprościej – jest językiem szybkiej lektury. Jest językiem łatwym, nie męczącym w czytaniu i zrozumiałym po pierwszym kontakcie z tekstem. Taka jest idea.

Pracownia Prostej Polszczyzny w swojej definicji, która zresztą bardzo mi się podoba, przypomina również, że jest to język klarownych intencji. I prostej formy.

Na co dzień, kiedy ktoś mnie pyta lub kiedy ktoś mnie prosi o pomoc z jakimś tekstem, jedno z pierwszych pytań, które ja zadaję, to jest: co dokładnie chcesz powiedzieć? I staram się przygotować ten tekst tak, żeby on był jak najbardziej wprost o tym, co autor ma na myśli.

A jaka jest różnica pomiędzy prostym językiem, a językiem marketingu, językiem reklamy? To jest chyba bardziej skomplikowane?

Jest bardziej skomplikowane, ale ma przede wszystkim różne funkcje.

Myślę, że prosty język na świecie jest coraz bardziej popularny między innymi dlatego, że bardzo wiele osób i organizacji posługuje się właśnie branżowym językiem marketingowym, który jest dość hermetyczny, wbrew pozorom. I wcale nie jest zrozumiały dla odbiorców. Poza tym możliwe, że w niektórych sytuacjach szybciej się starzeje.

Ja mówię i pracuję z tekstami, które nazywam tekstami użytkowymi. I to mają być teksty, których czas życia może być bardzo długi. Jeśli przygotujemy instrukcję obsługi pralki, byłoby miło, gdyby ona była tak samo dobra i tak samo skuteczna przy instalacji pierwszej, jak i za dwa lata, kiedy nie pamiętam czegoś, albo chcę skorzystać z funkcji, z których wcześniej nie korzystałam.

Instrukcja obsługi pralki jest, jak rozumiem, typowym przykładem tekstu użytkowego. A jak to wygląda na przykład z umowami, etykietami czy jakimiś krótkimi hasłami na stronach internetowych? Czy to też jest tekst użytkowy?

Jak najbardziej. Umowa z całą pewnością. Umowa powinna być dla mnie zrozumiała, kiedy ją podpisuję. Myślę, że to by bardzo podniosło komfort wszystkich, którzy podpisują umowy, gdyby je rozumieli w pierwszym czytaniu. Umowa ma być dla mnie takim pierwszym miejscem, w którym chcę coś sprawdzić, kiedy po jakimś czasie nie pamiętam jakiś ustaleń albo szukam numeru telefonu pod który mogę coś zgłosić lub załatwić.  To powinien być dokument, do którego zaglądam i od razu znajduję to, czego chcę. Wspomniałeś jeszcze o etykietach, tak?

Tak, labelki, nazywając to po polsku :)

Masz na myśli etykiety w znaczeniu opakowań?

…czy w rozumieniu takim, jako element interfejsu na stronach internetowych i w aplikacjach?

No właśnie.

Mówiłem o tej drugiej definicji.

Jedne i drugie są tekstem użytkowym. Jedne i drugie etykiety, jak myślę, powinny spełniać kryteria tekstów użytkowych. To znaczy powinny być jasne i zrozumiałe, czytelne, intuicyjne.

I na przykład, kiedy zastanawiam się czasem, albo kiedy ktoś mnie pyta, czy podpisywać ikony, czy do etykiet graficznych dodawać tekst, to myślę, że dodawać, dlatego,że prosty podpis może być bardziej uniwersalny na przykład w innym kontekście kulturowym. Może być pomocą dla osób, które na przykład nie miały wcześniej kontaktu z wizualnym znaczeniem danego symbolu. Wcześniej nie widziały takiego obrazka, tak więc nie wiedzą, co on znaczy.

Jest sporo badań na ten temat. Moim ulubionym jest badanie, o którym przeczytałem kilka tygodni temu, konsultując właśnie ten problem dla jednej z firm. Tam okazało się, że istnieje bardzo jasna korelacja pomiędzy opisem piktogramów na maszynach rolniczych, a liczbą wypadków wynikających z niezrozumienia tych piktogramów na tych maszynach.

Dobrze, ale wracając do głównego wątku naszej rozmowy: na czym polega, tak po ludzku, zwyczajnie, upraszczanie tekstów? Z jakich właściwie etapów, kroków to się składa?

Pierwszym etapem jest czytanie. Tekst, który dostaję, z którym ktoś do mnie przychodzi, najpierw czytam w całości. Później zadaję autorowi lub właścicielowi tego tekstu różne pytania. Pytam o rzeczy, których nie zrozumiałam, jeśli są takie.

Pytam również o intencje, o cel: co dokładnie w tym tekście chcemy powiedzieć?

Czy wszystko, co w nim jest, ma w nim zostać? Ja sama nic nie wyrzucam. Ja upraszczam formę, bez straty treści. Przepisuję tekst jeden do jednego, zostawiam w nim wszystkie informacje. Natomiast możliwe i zdarza się tak, że autor, kiedy usłyszy takie pytanie, zdaje sobie sprawę z tego, że na przykład kilka informacji w tym konkretnym tekście nie jest potrzebne. Ponieważ są już gdzie indziej, albo może są na trochę inny temat i nie są tutaj potrzebne.

Najpierw czytam, później rozmawiam z autorem, później przepisuję, odsyłam z propozycjami i komentarzami do autora. Jeśli trzeba, rozmawiamy jeszcze raz. Czasem się zdarza, że już nie trzeba. Tak więc to zazwyczaj są albo trzy etapy, albo ewentualnie niezbędna liczba powtórek.

Ile takich powtórek jest?

Oj, chyba więcej niż jedna bardzo rzadko się zdarza.

Przechodząc do bardzo praktycznych porad… Jeśli chciałbym partyzancko napisać prosty tekst, albo tekst, który chciałbym, żeby był prosty, co powinienem zrobić?

…czyli narzędzia?

Narzędzia!

Skrzynka z narzędziami. To powtórzę, bo dlaczego nie…

Po pierwsze, sprawdzić sam ze sobą, o czym ja tak naprawdę chcę powiedzieć, co jak tak naprawdę mam do powiedzenia? Co autor ma na myśli! I narzucić sobie takie ograniczenie, że kiedy już to wiem, nie będę pisać o niczym więcej. Będę pisać wyłącznie na ten temat, który autor ma na myśli.

Po drugie bardzo zachęcam do tego, żeby liczyć wątki. Bo nawet, jeśli wiem dokładnie jaki jest temat, może się okazać, że on się jednak składa z jakiś wątków, podtematów. Można je sobie spisać, można je wymienić, streścić, skrócić.

Kiedy już policzymy wątki, pamiętajmy o tym, żeby w jednym akapicie, w jednej części tekstu, pisać tylko na jeden temat. To jest bardzo utrudniające w kontakcie z tekstem. Czytelnicy bardzo nie lubią, źle reagują, po prostu kiepsko się czują, czytając tekst w którym jedno zdanie jest o czymś, drugie jest o czymś innym, a trzecie na przykład jest znowu o tym, o czym było pierwsze. To wymaga bardzo dużo skupienia i uwagi. A uwaga, jak wiemy, jest najbardziej deficytowym w tej chwili towarem. I nie potrzebujemy obciążać naszego czytelnika dodatkowo.

Sprawdźmy też przed napisaniem, albo w trakcie pisania prostszego tekstu, do kogo właściwie piszemy, kto jest odbiorcą naszego tekstu. Prawdopodobnie będziemy inaczej pisać do młodego użytkownika albo do dziecka, a inaczej do absolutnie nie znanej nam, a bardzo licznej grupy klientów. Użyjemy może innych słów, może w innej formie, czy w liczbie pojedynczej, czy w liczbie mnogiej. Tego wszystkiego się dowiemy, kiedy się zaczniemy zastanawiać nad tym, kto nas będzie czytał.

Potem możemy się zastanowić, którędy ktoś nas będzie czytał. Teraz właściwie zahaczam o temat różnicy w projektowaniu tekstu w zależności od medium.

Możemy wyróżnić tego typu…

To jest nasz wybór! Możemy pisać trochę inaczej do Internetu, trochę inaczej na papier. Na inne rzeczy będziemy zwracać uwagę również pod względem kompozycji tekstu, pod względem tego, jak on później ma wyglądać. Dysponujemy trochę różnymi narzędziami, jeśli myślimy o papierze i o Internecie. Tak więc warto to uwzględnić również medium, kanał, którym nasz tekst dotrze do czytelnika.

Jeśli od razu wiem, że tych tekstów będzie kilka, to mogę zdecydować, o czym będę mówiła teraz, a o czym będę mówiła na przykład w następnym tekście. Co prawdopodobnie ten pierwszy tekst skróci i z tego też czytelnik może się wyłącznie ucieszyć.

Rozumiem, że przy pisaniu takiego tekstu należy też pilnować, by pojedyncze zdania nie miały na przykład więcej, niż kilka-kilkanaście słów, prawda?

Tak. To drugie piętro skrzynki z narzędziami, czyli narzędzia bardziej językowo-gramatyczne: krótkie słowa, krótkie zdania.

Chciałem Ci zadać o to osobne pytanie. A jaka forma pisania tego tekstu jest lepsza: czy lepiej napisać swój test od razu długim, lanym tekstem, a potem podzielić go na akapity, czy raczej starać się od samego początku podzielić ten swój tekst na zespół akapitów, gdzie każdy z nich stanowi logicznie osobną część?

Nie podejmuję się jednoznacznie odpowiedzieć na to pytanie, bo to moim zdaniem zależy prawie wyłącznie od preferencji autora.

Jedni wolą napisać i na przykład następnego dnia, jak nie będą tak dokładnie pamiętali, przejrzeć tekst i wtedy go poprawiać i upraszczać, dzielić i organizować, sprawdzać. Ktoś inny może woleć napisać sobie streszczenie w punktach, później rozwinąć każdy punkt i dzięki temu zyskać rodzaj pewności, że nie ma tam niczego zbędnego i to jest od razu gotowe. Nie powiem, który sposób jest lepszy. To naprawdę zależy wyłącznie od tego, komu jak się lepiej pracuje.

Okej. To są porady, jeśli chodzi o tworzenie tekstów od podstaw, czyli sens, liczenie wątków, adresat komunikatu, cel komunikatu, kanał, którym się porozumiewamy i czy jest to jedyny tekst, którego używamy, alby zakomunikować pewną rzecz. Czy powinniśmy się obawiać sytuacji, kiedy tego tekstu, który wytworzymy jest za mało?

Nie.

Rozumiesz, tak zwana pusta kartka.

Tak, przy różnych okazjach słyszymy, że less is more. W przypadku tekstu myślę, że ta zasada też ma jak najbardziej zastosowanie. Obawiać się możemy tego, że nie podaliśmy wszystkich informacji, które tu i teraz są czytelnikowi potrzebne. Natomiast jeżeli podaliśmy wszystkie informacje i tekst jest nadal bardzo krótki, nie ma się czego bać.

No dobra, to jest jedna sytuacja, kiedy tworzymy tekst od podstaw. Natomiast dużo częściej jako właściciele produktów, projektanci, badacze, spotykamy się z tekstem który już istnieje, już funkcjonuje, czy w Internecie, czy w tak zwanym świecie off line. W jaki sposób można upraszczać już istniejące teksty i dokumenty?

Czyli drugie piętro skrzynki z narzędziami.

Tak.

Narzędzia gramatyczne! Jest kilka bardzo konkretnych rzeczy, które możemy z tekstem zrobić. Powiedziałam „gramatyczne” i możliwe, że to jest przerażające. Dla mnie w pierwszym odruchu też było.

Kiedy użyłaś słowa „gramatyka”, już widzę, jak w statystykach do tego odcinka o pięć procent od razu spadła liczba słuchaczy :)

Też się tego słowa przez chwilę bałam, ale tylko przez chwilę. To, że coś się nazywa gramatyką, jeszcze na szczęście nie oznacza, że będzie straszne i trudne. I zazwyczaj nie jest.

Pierwsze narzędzie, to gilotyna. Tak ją ilustruję na niektórych prezentacjach. Służy do obcinania słów i zdań. Używamy krótkich słów i krótkich zdań. Krótkich słów dlatego, że w polskim słowo, które ma cztery sylaby lub więcej, jest automatycznie kwalifikowane jako słowo trudne.

A co z „transgresją” i „snopowiązałką”?

„Snopowiązałka” jest dłuższa, niż cztery sylaby i nie jest bardzo trudnym słowem, bo z jego konstrukcji wynika jego znaczenie. Możemy nie wiedzieć, jak to wygląda, ale wiemy co robi snopowiązałka. Z „transgresją” jest gorzej, mimo, że ma mniej niż cztery sylaby. To zdecydowanie słowo trudne, czyli takie, którego zrozumienie wymaga od czytelnika konkretnego kontekstu, przygotowania lub wykształcenia.

Może być słowo krótkie, ale specjalistyczne. I jeżeli nie będę się znała na danej dziedzinie, nie zrozumiem. Potrzebuję sięgnąć do słownika. Jeśli do swojego tekstu wpakuję dużo trudnych terminów, to bardzo podnoszę ryzyko tego, że czytelnik się zmęczy, zniechęci i nie będzie mi chciał poświęcić tyle uwagi, ile ja od niego wymagam.

A używając bardziej przyziemnych przykładów, jakie słowa możemy zamienić na przykład na jakie? Co Ci przychodzi tak na szybko do głowy?

Zamiast „skomplikowany” możemy powiedzieć „trudny”, zamiast „dyskomfortowy”, możemy powiedzieć „niewygodny”. W tym drugim przypadku oba są dość długie, ale myślę, że rozumiesz, co mam na myśli? „Niewygodny” jest dużo bardziej powszechny, częściej stosowany. Jeśli chcemy, jeśli w ogóle odkryjemy w sobie pasję do upraszczania i tworzenia różnych rzeczy, możemy też sprawdzić, które z dwóch albo trzech słów, które się nam wydają znaczeniowo podobne, jest najczęściej używane. To też podnosi nasze szanse, podnosi szanse naszego tekstu na to, że będzie zrozumiały.

A jak możemy sprawdzić, czy dane słowo jest często używane?

W Narodowym Korpusie Języka Polskiego.

Odnośniki do Korpusu Języka Polskiego znajdą się w notatkach do tego odcinka.

Możemy sprawdzić w Korpusie, które z tych słów jest używane częściej, które częściej się pojawia. Możemy też skorzystać z najprostszego narzędzia do porównywania tego, jak często słowo, zdanie lub fraza gdzieś występuje: po prostu wrzucić je w Google i zobaczyć, ile będzie wyników.

A gdybyś miała wyjaśnić mi i naszym słuchaczom, czym jest tak naprawdę Korpus Języka Polskiego?

Korpus jest bardzo dużym zbiorem tekstów, napisanych po polsku. Bardzo różnych tekstów: pism, gazet, książek. Przeróżnych. Właściwie można powiedzieć, że z pewnego wycinka czasu do Korpusu mnóstwo osób mrówczą pracą przeniosło prawie wszystko.

Kontrybuowało, jak to się ładnie nazywa!

O, piękne słowo! Do zastąpienia, jeśli chcesz pisać prosto. Ale bardzo ładne.

Czyli zamieniamy słowa i używamy gilotyny, żeby zmienić słowa…

…z długich i trudnych, na prostsze i częściej występujące w języku.

Drugie zastosowanie gilotyny, to obcinanie zbyt długich zdań. Nasze oko i nasza uwaga męczą się w okolicach dwudziestego słowa. Słowem jest wszystko, łącznie ze spójnikami. Wszystko liczymy jako słowo. Tak więc między dużą literą a kropką powinno być maksymalnie dwadzieścia słów. Jeśli jest więcej, tekst od razy robi się trudniejszy.

Powinienem to zastosować do moich pytań w podcaście.

Dobrze by było też, żebym ja się zastosowała do własnych rad, kiedy udzielam odpowiedzi. Zdaję sobie sprawę z tego, że mówię dygresyjnie i że zdania wielokrotnie złożone zdarzają mi się również w mowie, nie tylko na papierze. Na papierze zdarzają mi się też.

Czyli złota zasada: do dwudziestu słów.

Do dwudziestu, tak. Narzędzie kolejne, właściwie zastanawiam się, skoro poprzednio powiedziałam o gilotynie, to teraz nie wiem, co to będzie… Coś w rodzaju procy albo armaty. W każdym razie coś, do czego można zapakować niektóre słowa i po prostu wystrzelić, zapomnieć, że w ogóle istniały.

Można te słowa nazwać „watą słowną”, „urzędyzmami”. Można je nazwać bardzo różnie. Nie chodzi o to, jak je nazwiemy, tylko o to, co one nam robią. Takie zwroty, które kojarzymy na przykład z pism urzędowych albo z korespondencji, którą nam wysyłają niektóre instytucje. To są takie słowa z którymi kontakt sprawia, że od razu po przeczytaniu pierwszego zdania czujemy się trochę głupsi i trochę smutniejsi.

Na przykład?

Na przykład „jednocześnie nadmieniam, iż” albo „niniejszym informujemy, że”. To są takie słowa, które podnoszą autora. Zastanawiałam się kiedyś, czemu służy słowo „niniejszym”, bo ono właściwie nie niesie żadnej treści. Wspólnie z grupą na warsztatach doszliśmy do wniosku, że to jest po prostu schodek. I jak mówię „niniejszym”, to staję o stopień wyżej. Nie potrzebuję tego robić. Najczęściej nie jesteśmy urzędem. A nawet, jeśli jesteśmy urzędem, to nie widzę powodu, żeby się odsuwać.

Wszystkie takie, na przykład „w przedmiotowej sprawie”… Bardzo lubię takie nawiązanie: „zawiadamiamy o możliwości zapoznania się z materiałami, zgromadzonymi w przedmiotowej sprawie”.

Co to znaczy?

Trudno orzec. Moim zdaniem to znaczy: „ustaliliśmy, że”. Najlepiej by było z punktu widzenia prostego języka, gdyby nagłówek brzmiał: „ustaliliśmy, że”, dwukropek i później w punktach: zdarzyło się to i tamto, potrzebujemy jakiegoś papierka, proszę przyjść pojutrze do biura, coś tam, coś tam, dziękujemy. I już.

Jeżeli ja piszę w swoim tekście, że coś się wydarzyło albo czegoś się dowiedziałam w przedmiotowej sprawie, to ja mam kłopot. Bo cały mój tekst powinien być na temat. Tak więc dlaczego dopiero w którymś zdaniu mówię, że coś jest w przedmiotowej sprawie? W odróżnieniu od czego? Od tego, co było w bezprzedmiotowej sprawie? Bez sensu.

Czyli ten schodek, to jest taki trochę majestat, tak?

Tak.

O którym też rozmawialiśmy z Tomkiem Piekotem odnośnie tej trochę urzędniczej postawy i kultur, wynikających z tego.

Zdarzają się oczywiście także obawy przy upraszczaniu języka. Zdarzają się słuchacze zaniepokojeni na przykład tym, że jeżeli będziemy mówić prosto, stracimy autorytet.

Majestat nam zginie?

No właśnie, ten majestat, który budujemy urzędowymi schodkami. Ja tę obawę rozumiem i empatyzuję z nią. Nikt nie chce, żeby jego firma brzmiała niepoważnie. Ale nie tędy się buduje autorytet i nie tędy się buduje zaufanie u odbiorców. Myślę, że im bardziej bezpośrednio i jasno będziemy mówić, tym większą zyskujemy szansę na to, że odbiorcy będą nam ufali. Dlatego, że naszpikowanie tekstu takimi urzędyzmami sprawia, że owszem, my się czujemy jak petent, czyli czujemy się gorsi, ale ja nie nabieram zaufania. Ja mogę nabrać takiego lękliwego szacunku, bo jest autorytet. Ale to nie takie relacje prawdopodobnie chcemy z naszymi odbiorcami budować.

Dobrze, może wystarczy tych urzędyzmów, które są straszne. Możemy też z tekstu wyeliminować zwroty w stronie biernej. To brzmi bardzo gramatycznie.

Tak!

A żeby nie brzmiało tak bardzo gramatycznie, to po pierwsze przykład, który wraca jak bumerang na wszystkie językowe grupy i fora, czyli: jeżeli Janek obszedł jezioro, to jezioro zostało przez Janka…

…obejsznięte – prosta sprawa!

No właśnie! I oprócz tego, że to jest bardzo niepoprawne, to właśnie konstrukcja „coś zostało zrobione”, jest w stronie biernej. Najczęściej się spotykamy ze zwrotami, typu „rabat zostanie przyznany”, „kredyt zostanie udzielony”, „decyzja zostanie wydana”. Dlaczego warto te zwroty wyrzucić?

Dlatego, że w takim zdaniu nie ma ludzi, ono jest nieżywe. Jeżeli decyzja zostanie wydana, to nie wiadomo przez kogo, nie wiadomo, komu. Właściwie gdyby się zastanowić nad bezpośrednim, intuicyjnym znaczeniem słowa „wydać”, to „wydać córkę za mąż”.

Kiedy rozmawialiśmy o tego typu zdaniach jeszcze przed odcinkiem, zastanawiałem się z czego to może tak naprawdę wynikać? Moja refleksja jest taka, że z niechęci do brania odpowiedzialności za tego typu decyzje, ruchy i działania.

To możliwe. Na pewno w niektórych sytuacjach to będzie prawdziwe.

„Kredyt został udzielony”, „decyzja została wydana”.

Tak. Nie chciałabym, żeby to zabrzmiało, jakbyśmy nie lubili autorów i zakładali, że oni się chowają albo wstydzą tego co robią, ale myślę, że równie prawdopodobnym powodem jest nawyk, który mamy. Jest taka zasada powtarzalności: wystarczająco wiele razy to usłyszeliśmy i przeczytaliśmy, że to przestało zwracać naszą uwagę. I zaczynamy sami tak mówić. Wydaje nam się, że tak się mówi, zawsze tak było.

Natomiast za stroną bierną można się schować, kiedy jest to nam potrzebne, kiedy na przykład zakładamy z góry, że odbiorcy będzie przykro albo będzie niezadowolony. Wówczas możemy spróbować się schować.

Czyli strona bierna: staramy się nie stosować.

Tak jest!

I staramy się nie pisać: „decyzja została wydana”, tylko…

…„wydaliśmy decyzję” albo wręcz „zdecydowałem, że”.

Kolejną rzeczą, którą możemy wyrzucić z tekstu, a przy okazji przestraszyć kogoś gramatycznym terminem, są imiesłowy.

O Jezu, jeszcze gorzej…! :)

No właśnie, robi się coraz gorzej. To podobnie, jak ze stroną bierną, gdzie mieliśmy Janka i jezioro.

Imiesłów możemy poznać po jednym z najczęstszych błędów, który myślę, że wiele osób widziało głównie podany konkretnie jako błąd, czyli słynne zdanie: „Idąc do pracy, padał deszcz”. „Idąc” to jest imiesłów. Jednym z powodów, dla którego bardzo zachęcam do wyrzucania imiesłowów jest to, że w zdaniu z imiesłowem naprawdę łatwo zrobić błąd. To słowo jest dziwne. Rzadko używamy imiesłowów w rozmowach lub kiedy piszemy do kogoś na komunikatorze.

Konstrukcje z imiesłowami ogólnie są dość skomplikowane i łatwo postawić przecinek gdzieś w miejscu z choinki. Potem się okazuje, że sens jest w ogóle nie taki. Ponadto imiesłowy są również słowami dość urzędowymi, poważnymi. Zazwyczaj nie ma powodu do stosowania ich.

To są na przykład takie zwroty, jak: „odpowiadając na Państwa zgłoszenie pragnę poinformować”. W tym zdaniu jeszcze jest dodatkowy kłopot, bo kiedy mówimy, że pragniemy coś zrobić, to jeśli chodzi o podstawowe znaczenia tego słowa, to znaczy, że chce nam się pić albo że ma to coś wspólnego z seksem. To jest nie bardzo. Nie pożądamy informacji, to nie jest ta kategoria. Myślę, że wystarczy powiedzieć…, a właściwie w ogóle można tego nie mówić :)

Muszę Ci powiedzieć, że i tak użyłaś tutaj prostszej wersji, bo użyłaś formy osobowej, a nie bezosobowej, czyli nie strony biernej. Tak więc Twoja wypowiedź i tak była prostsza.

Ale właśnie zdałam sobie sprawę z tego, że jeżeli użyje sformułowania „odpowiadając na pismo, niniejszym pragnę poinformować, że”, to cała ta część jest do wyrzucenia. Ona nie niesie żadnej informacji, żadnej.

Czyli w zasadzie można by było użyć terminu „informuję, że” i dwukropek.

Zastanawiam się, o czym mogłoby być dalej. Myślę, że można by równie dobrze zacząć od tego, co tam dalej ma być. Gdyby to na przykład było zdanie: „Odpowiadając na pismo, niniejszym pragnę poinformować, że sklep po remoncie otworzymy w przyszły wtorek”, to przecież równie dobrze możemy napisać „Sklep po remoncie otworzymy w przyszły wtorek”, kropka.

Albo „Sklep otwieramy w przyszły wtorek”.

Tak, tak. Cały ten skomplikowany, a z drugiej strony myślę że rozpoznawalny wstęp, można w całości wyciąć. Niepotrzebny.

Wracając jeszcze do imiesłowów, jakie przykłady tych strasznych słów mogą się jeszcze pojawić? Poza tym, że „idąc do pracy, padał deszcz”.

„Odpowiadając”, to ta sama konstrukcja. Chyba imiesłowy zakończone na „-ąc” pojawiają się najczęściej.

„Pragnąc udzielić odpowiedzi na niniejsze pismo z przyjemnością informujemy…”

Tak, mniej więcej te konstrukcje. Mamy jeszcze imiesłowy zakończone na „-łszy” albo „-wszy”, ale wydaje mi się, że rzadziej się z nimi spotykamy.

Mam wrażenie, że to już jest bardziej inteligencka, zaprzeszła forma.

Tak, język literacki. A literatury i literackiego języka oczywiście zasady upraszczania nie dotyczą w żadnym stopniu. Mówimy wyłącznie o komunikacji codziennej i użytkowej.

Jak o tym mówisz, to zastanawiam się na ile język tabloidów jest maksymalnie uproszczonym, prostym językiem. Nie w formie jakości tego języka, ale w formie przekazu, którego tabloidy pragną dostarczyć.

Jest. Wydaje mi się, że Tomasz Piekot również o tym wspomina, że warto spojrzeć, przeczytać fragment jakiegoś artykułu z tabloidu, żeby zdać sobie sprawę z tego, jakie frazy używamy.

Tabloidy próbują odwzorowywać język, którym ich czytelnicy mówią na co dzień. I z tego między innymi wynika ich popularność. One mówią naszym językiem, mówią tak, jak sobie rozmawiamy na co dzień, jak sobie piszemy na komunikatorach. To jest blisko takiej całkowicie codziennej polszczyzny. W związku z tym jest to blisko tego, jak my chcemy pisać, jeśli chcemy pisać prosto.

Nie śpię, trzymam kredens.

Dokładnie tak. Jeśli powiem, że „nie jestem w stanie zażyć odpowiednio długiego wypoczynku nocnego, gdyż jestem zajęta podtrzymywaniem zabytkowego mebla po prababci”, to raczej nie będzie efektu.

A teraz może inny rodzaj potwora. To nie będzie potwór gramatyczny, to będzie potwór w czystej postaci, a mianowicie zombie. I to jest termin gramatyczny, językoznawczy. Nie wymyśliłam tego, a bardzo żałuję. Zombie to rzeczownik, który zabił czasownik i posługuje się jego ciałem.

Jednym z przykładów może być chyba już mniej popularny w tej chwili – bo piktogramy są bardziej popularne – ale kiedyś wisiały w różnych miejscach tabliczki z hasłem: „uprasza się o niepalenie”. „Niepalenie” jest zombie. Tam pod spodem był kiedyś czasownik i brzmiał „palić”, a w tym przypadku „nie palić”.

Myślę też, że wiele osób widziało i rozpozna przykład kartki, która się często zdarza na wewnętrznej stronie drzwi kabiny w toalecie: „Szanowny kliencie, uprzejmie prosimy o niewrzucanie tego i tamtego i jeszcze czegoś w różne miejsca”, ręczników papierowych na przykład. To jest komunikat smutny z wielu powodów. Między innymi dlatego, że nie ma w nim czasownika „wrzucać”, akurat tutaj zaprzeczonego. To jest komunikat smutny również dlatego, że próbujemy powiedzieć naszemu szanownemu klientowi, czego ma nie robić.

Zakazy w komunikacji użytkowej działają kiepsko. Lepiej działa, kiedy powiemy, co trzeba zrobić, zamiast tłumaczyć, czego nie robić. Zachęcam na przykład rodziców z którymi też czasem prowadzę warsztaty komunikacyjne do tego, żeby spróbowali odwrócić zdanie „nie wychodź na ulicę” kierowane do małej młodzieży, w zdanie twierdzące i powiedzieć na przykład: „zostań na chodniku”. Może się okazać, że kiedy podamy instrukcję co zrobić, to obie strony będą czuły się lepiej. I nie będziemy mieli frustrującego albo irytującego poczucia, że ciągle ktoś nam czegoś zakazuje. Nikt chyba nie przepada za zakazami. Ja w każdym razie nie lubię.

Zastanawiałem się jeszcze nad terminem: „palenie zabronione”. Jest zombie i jest zakaz robienia czegoś.

I nie ma ludzi. Właściwie nie wiadomo, komu jest zabronione i przez kogo.

Jak ten komunikat można by było upiększyć? Piktogramem?

Akurat tutaj wydaje mi się, że najlepiej działa obrazek z przekreślonym papierosem. Natomiast gdyby go napisać wprost, pewnie napisałabym „nie pal”. Wtedy jako czytelnik mam poczucie, że to jest do mnie. I to jest zresztą ostatnia rzecz, o której chciałam wspomnieć. Tym razem nie jest to o wyrzucaniu, tylko wręcz przeciwnie, o zapraszaniu.

Dobrze, kiedy w tekście są ludzie, kiedy wiadomo, kto pisze i kiedy wiadomo, do kogo pisze. Tak, jak właśnie z tym „niepaleniem” i z hasłem „nie pal”. Jeśli przeczytam „nie pal”, rozumiem intuicyjnie, że to jest do mnie. Jeśli przeczytam „niepalenie”, to właściwie nie wiem, o czyje niepalenie chodzi.

Mogę na przykład napisać bezosobowo, że „niezajęcie stanowiska będzie równoznaczne ze zgodą”. I jak się bardzo porządnie zastanowię, to zrozumiem, o co chodzi w tym zdaniu. Nie upraszczamy dlatego, że ludzie nie rozumieją i nie dlatego, że są głupi. Upraszczać chcemy dlatego, żeby tekst był klarowny i lekki, żeby po prostu odbiorcy nie męczył. To zdanie męczy, chyba nawet Ciebie zmęczyło.

Tak, zastanawiałem się nad nim, bo robimy drugie podejście do tego zdania. I już wiem, co to znaczy: jeśli nic nie zrobię, to się zgadzam.

Tak, to dokładnie to znaczy.

Ale zajęło mi trzy minuty, żeby to przeprocesować.

Dodatkowym efektem zdania tak sformułowanego, może być to, że ludzie nie odpowiedzą. I teraz jest pytanie. Rozmawiamy o intencjach i zakładamy, że mamy dobre intencje i chcemy się porozumiewać z ludźmi. Jeśli chcę, żeby ktoś mnie nie zrozumiał, to mogę się bardzo postarać i może nawet ten efekt osiągnę. Ale to nie jest temat naszej rozmowy. To zdanie mogłoby na przykład brzmieć: „powiedz nam, co myślisz do…” i tu data. „Jeśli nie, uznamy, że się zgadzasz”.

A co z takimi ciągle nadużywanymi słowami: „generalnie”, „zasadniczo”, „w rzeczy samej”…?

„Naprawdę”, „tak naprawdę”… Myślę, że to zazwyczaj też jest wata. To są wypełniacze.

Czyli out?

Najlepiej tak.

Trzeci praktyczny obszar: jak badać, jak mierzyć proste teksty?

Jak sprawdzić, czy to, co zrobiliśmy, ma sens i rzeczywiście jest wygodniejsze dla odbiorców? Zastanawialiśmy się nad tym po uproszczeniu umowy w Play. Chcieliśmy sprawdzić, czy to rzeczywiście będzie bardziej użyteczny dokument. To było ciekawe wyzwanie, jak zbadać jego użyteczność.

Cała prezentacja która miałaś na UXPoland i gdzie opowiadasz więcej o tym przykładzie, też znajdzie się w notatkach do tego odcinka.

Dziękuję.

Zdecydowaliśmy się wtedy na coś, co myślę, że można nazwać „kartkówką” z czytania ze zrozumieniem. Poprosiliśmy naszych respondentów o to, żeby znaleźli konkretne informacje w dokumencie. Niektórzy dostali poprzednią wersję, niektórzy dostali wersję uproszczoną. Przy czym nie mówiliśmy, która jest która i że w ogóle są dwie.

Bardzo mnie cieszy to, że okazało się, że w nowym dokumencie łatwiej znaleźć informacje, a chyba jeszcze bardziej ucieszyło mnie to, że dużo mniej pytań zostało bez odpowiedzi. Dużo mniej osób się poddało i stwierdziło, że tego się nie da zrobić. Dodatkowym, radosnym aspektem tego badania jest to, że krótszy czas potrzebny na znalezienie informacji w umowie najbardziej ucieszył nie klientów, tylko sprzedawców. Sprzedawcy zgłosili się do nas i też brali udział w pracy nad tym dokumentem. Sprawdzaliśmy z nimi kilka kolejnych wersji w trakcie upraszczania. Sprzedawcy powiedzieli, że z nową umową pracuje im się dużo lepiej, dużo łatwiej jest im wyjaśnić coś klientowi, dużo łatwiej im opowiedzieć, jak to wszystko później będzie wyglądało przez te dwadzieścia cztery miesiące, na które klient umowę podpisuje.

Z uproszczoną wersją umowy pracowało się naszym respondentom trochę szybciej. I to nie jest duża różnica, bo to dwie i pół minuty mniej więcej. Ale lubię myśleć o tym z innej perspektywy. Kiedy jestem dziesiątą osobą w kolejce w salonie i każda osoba przede mną będzie obsługiwana dwie i pół minuty krócej, to to zaczyna być widać, to zaczyna być odczuwalne.

Tak, bo dziesięć osób i dwie i pół minuty daje dwadzieścia pięć minut. Czyli daje dodatkowych klientów, których można obsłużyć.

Dokładnie tak, to są dodatkowi klienci. I to też jest aspekt, o którym sprzedawcy wspominali.

Kartkówki i badania ze zrozumienia tekstu, to jedno. A co z narzędziami, które służą do weryfikacji prostoty tekstu, takie jak jasnopis czy logios? Są indeksy mglistości, indeksy smogu, które służą do pomiaru tego. Czy stosowanie ich ma  w ogóle sens, czy nie bardzo?

Oczywiście, że ma. I korzystam jak najbardziej z tych aplikacji. Takie narzędzia mają wszystkie zalety i wszystkie wady rozwiązań automatycznych. Dają nam jasne wyniki na konkretnej skali. W związku z tym, jeśli mamy na przykład dwa teksty o tym samym albo tekst sprzed upraszczania i po upraszczaniu, łatwo je porównać. A z drugiej strony pamiętajmy, że taka aplikacja analizuje tekst oczywiście bez zrozumienia, więc jeżeli napiszemy na przykład krótkie zdania, ale bez sensu, to się dowiemy, że nasz tekst jest prosty. Może teoretycznie jest, ale będzie niejasny, bo będzie mu brakowało sensu albo organizacji.

Taka aplikacja również nie pomoże nam ocenić struktury, nie pomoże ocenić tego, czy tekst jest przejrzysty. Bo jeśli chcemy do logiosa wrzucić próbkę tekstu, to wszystkie wolne wiersze, wypunktowania, czyli wszystkie te rzeczy, które pomagają wizualnie w pracy z tekstem, potrzebujemy usunąć. Do logiosa wrzucamy lany tekst. Tak więc to wszystkie wady i wszystkie zalety.

Warto korzystać z tego, zwłaszcza jako autorzy. Dobrze jest wiedzieć jak piszemy, natomiast podchodzić jak do każdego rozwiązania automatycznego, czyli krytycznie. Jeśli mamy tekst sprzed upraszczania i po upraszczaniu, to myślę, że bardzo ciekawą metodą będzie test A/B.  I skorzystałyśmy z takiej metody w ubiegłym roku z koleżanką z działu badań z Play, Anią Martenką. Przygotowałyśmy kwestionariusz badawczy w wersji klasycznej, w której jak zauważyłyśmy pracując z tym tekstem, jest bardzo dużo żargonu specjalistycznego. Ania nawet powiedziała, że nie zdawała sobie sprawy z tego, że mówi i pisze po badaczowemu. I że to jest jednak specyficzny język. Tak, jak mówiliśmy o specyficznym języku marketingowym.

Przyniosłaś…?

Przyniosłam dwie wersje kwestionariusza. To była wersja jabłko i wersja gruszka, żeby nie szufladkować i nie wartościować. Dwadzieścia pięć pytań z różnych dziedzin. Ja te pytania uprościłam na tyle, na ile umiałam, bez straty treści. Obie poszły w panelu internetowym do grupy około pięciuset osób, po równo.

„Zaznacz te produkty do pielęgnacji ciała, których zakupu zdarza Ci się dokonać przynajmniej raz w miesiącu” versus „które produkty kupujesz co najmniej raz w miesiącu”. „Ile mniej więcej wydajesz na telefon?” versus „Ile wynosi Twój łączny, miesięczny rachunek za korzystanie z tego telefonu komórkowego w… Proszę wskazać choć przybliżoną kwotę”.
„Kto dokonuje płatności za Twój telefon komórkowy? Chodzi o utrzymanie telefonu, a nie fizyczne dokonywanie płatności”. O co tutaj chodzi?

Chodzi o to, kto dostarcza „pieniedze”, a nie kto idzie na pocztę.

Kto płaci za ten telefon: ja, ktoś inny, np. rodzina, firma w której pracuję.

Czyje pieniądze płacą za Twój telefon, o to jest właściwie to pytanie.

„Kto dokonuje płatności za Twój telefon komórkowy?” Hardcore, masz rację.

Ale to nie jest fejk. Nikt tego nie wymyślił i nie utrudnił specjalnie.

„Jaka zniżka byłaby dla Ciebie atrakcyjna? Podaj wielkość rabatu w procentach” versus „Jaki wysoki powinien być rabat za ubezpieczenie telefonu z tytułu zakupu tego ubezpieczenia w tej samej firmie co telefon, żeby był atrakcyjny? Proszę ocenić wielkość tego rabatu w procentach”.

Bo o tym, że chodzi o rabat na ubezpieczenie, jest w poprzednim pytaniu, więc nie widziałam powodu tego powtarzać. Jeszcze masz to w głowie z poprzedniego pytania.

Tak, tak. To jest masakryczne. Te pytania są tak złe…

A ludzie się wczytują w to i rozumieją.

Czemu się wczytują? Przecież to jest męczeństwo!

Tak, ale chcą wypełnić ankietę.

I dostać „pinondz”?

Na przykład. Dowiedziałyśmy się z naszego testu A/B kilku rzeczy. Przede wszystkim tego, że użytkownicy rozumieją. I rozumieją wszystko, co bardzo mnie cieszy, bo popiera to moją tezę, że to nie dlatego upraszczamy, że ludzie nie zrozumieją.  Nie było żadnych znaczących różnic w merytorycznych odpowiedziach na pytania. Natomiast kwestionariusz uproszczony badani wypełnili o trzydzieści procent szybciej.

Dodatkowo, co myślę, że ucieszyłoby każdego, kto robi badania, dropout był o połowę niższy. Czyli o połowę mniej osób poddało się i zamknęło okno przeglądarki przez wypełnieniem całej ankiety.

To jest nawet bardziej imponujące, niż ten o trzydzieści procent krótszy czas.

Miło mi to słyszeć.

Taka kolejna, bardzo cenna dla nas informacja wynikła już z pytania, które padło po zakończeniu całego kwestionariusza. A mianowicie, zapytałyśmy użytkowników, czy wypełnianie tej ankiety było przyjemne. W przypadku klasycznego kwestionariusza badawczego, chyba pięćdziesiąt pięć procent osób powiedziało, że tak, co było dla mnie zaskoczeniem. Mnie się wydawało, że niektóre pytania są bardzo trudne. Natomiast ten wskaźnik, który nazwałabym chyba wskaźnikiem komfortu respondenta przy tekście uproszczonym wyniósł siedemdziesiąt sześć procent.

Myślę, że pozwala to nam, jako badaczom, żywić nadzieję, że jak przyjdziemy do naszego respondenta z jakimś kolejnym badaniem za jakiś czas, to on może nie będzie sobie myślał: „o Jezus, znowu ankieta”. Może podejdzie z większym optymizmem do tego, że my się znowu chcemy czegoś od niego dowiedzieć.

Ciebie najbardziej zafascynował dużo niższy dropout, natomiast Ania była pod ogromnym wrażeniem tej różnicy czasu. Na tyle była zaskoczona, że postanowiłyśmy jeszcze sprawdzić, czy są jakieś dodatkowe korelacje. Przecięłyśmy czas pracy z tekstem przez wykształcenie. Sprawdziłyśmy, czy to jakoś zależy od wykształcenia naszych respondentów. Okazało się, że nie, bo wszystkie grupy rozwiązywały uproszczony kwestionariusz szybciej, natomiast osoby z wyższym wykształceniem rozwiązywały uproszczony kwestionariusz najdłużej.

Myślę, że to dlatego i rozmawialiśmy o tym wcześniej, że w pewnym sensie traktowały go najbardziej podejrzliwie. Albo może szukały gwiazdek, bo miały pewnie więcej lub częściej do czynienia z trudnymi tekstami w przeszłości.

Albo wynika to z kulturowych podejrzliwości, braku zaufania do urzędu bądź schodków?

Może, a może nie z kulturowej podejrzliwości. Może to jest efekt zaskoczenia, że coś wygląda zupełnie inaczej, niż zawsze, że jest po prostu inne, nowe. Niekoniecznie lepsze lub gorsze, bo to nie ma być wartościujące. Ale jest nie takie, jak było.

Innymi słowy, warto też myśleć w upraszczaniu języka o tym, że czasem może to powodować taki rezultat, że konkretne grupy mogą reagować na niego nieco niezgodnie z oczekiwaniami. Być może.

Myślę, że warto pamiętać o tym, że to jest zmiana. I że zmieniając sposób komunikacji, zmieniamy bardzo dużo. I że nie dla wszystkich zmiana jest przyjemna. Przecież nawet, jeżeli się zgadzamy, jesteśmy przekonani, że to jest zmiana na lepsze, to to nadal jest zmiana. A w związku z tym, to nadal jest stres. Warto o tym pamiętać i warto zrobić na to przestrzeń.

Trochę już poruszyliśmy ten temat, jak rozmawialiśmy o narzędziowniku: jak wygląda i jak można próbować ułożyć sobie relacje z projektantem? Czy czasem nie warto zrezygnować z upraszczania tekstu na rzecz warstwy wizualnej?

Chyba nie powiedziałabym o rezygnowaniu z czegokolwiek. Z przyjemnością pracuję z projektantami i zauważyłam, że ta relacja jest obustronna. To znaczy, czasem idę do projektantki z tekstem i mówię, że mam tu taką informację albo taki komunikat albo taką instrukcję i wydaje mi się, że czegoś tu brakuje i warto by to jakoś inaczej poukładać.

A czasem ktoś z mojego zespołu, któryś z projektantów przychodzi do mnie i mówi, że ma do przygotowania stronę albo plakat albo ulotkę albo cokolwiek i brakuje mu tu jakiegoś elementu opisowego. Nie wydaje mi się i nie spotkałam się z przypadkiem, w którym upraszczanie jako takie miałoby przeszkadzać.

A nie jest tak, że czasem łatwiej jest po prostu zastąpić tekst jakimś piktogramem bądź obrazkiem?

Oczywiście, że tak. Natomiast nie nazwałabym tego rezygnacją z upraszczania. To jest prostu kwestia wyboru, kwestia decyzji projektanta, czy zrobimy to w taki sposób, czy zrobimy to inaczej. Jeżeli wybierzemy obraz, to przecież nie oznacza to, że rezygnujemy ze słów.

Dobrze. Przechodząc do bardziej strategiczno-organizacyjnej części…
Tak, jak wspomniałaś na początku naszej rozmowy, pracujesz w Play już chyba od trzech lat. Jesteś częścią zespołu user experience. Jak to jest ze współpracą z innymi działami? Kto się najczęściej do Ciebie zwraca z prośbą o pomoc? Z kim współpracujesz najczęściej?

Bardzo ciekawe i bardzo trudne statystycznie pytanie. Potrzebowałabym to policzyć. Chyba nie ma takiego działu z którym pracuję najczęściej. Mogę powiedzieć, że na przykład w dziale obsługi klienta jest wyjątkowo dużo dokumentów. Oni pracują z wyjątkowo dużą liczbą pism, my z nimi pracujemy systematycznie już od lat. Spotykamy się co tydzień i kolejno poprawiamy różne pisma. Ale pracuję też z innymi działami. Zarówno z takimi, które mają kontakt z klientem w rozumieniu zewnętrznym, to znaczy z klientami Play, czyli z marketingiem i działem komunikacji, na przykład przy ulotkach.

Ale pracuję też z takimi działami, które bardziej się kojarzą chyba z wewnętrzną częścią organizacji. Przez kilka miesięcy intensywnie współpracowałam z działem księgowości. Dziewczyny w księgowości powiedziały, że byłoby cudownie, gdybyśmy przepisały procedury wewnętrzne, żeby pracownikom było łatwiej żyć i na przykład rozliczać delegacje.

Pracuję również z działem HR (poprawione w stosunku wersji audio). Zastanawiamy się nad tym, czy możemy lepiej pisać chociażby ogłoszenia. Tak, żeby więcej kandydatów chciało do nas przyjść i może, żeby więcej osób od razu czytając ogłoszenie, było w stanie ocenić, czy to jest praca, która będzie ich interesowała, czy nie.

W  zasadzie każda duża organizacja produkuje codziennie dziesiątki, jeśli nie setki pism, notatek, komunikatów wewnętrznych i zewnętrznych. Są też procedury. Gdybyś miała oszacować, ile pism w Twoim zawodowym życiu udało Ci się już uprościć, to jaki byłby to rząd wielkości? Dziesiątki, setki, tysiące?

O nie, tysiące na pewno nie. Myślę, że już w tej chwili będzie to liczba trzycyfrowa zamkniętych, większych dokumentów.

Jakie dokumenty upraszczane są w pierwszej kolejności? Wiadomo, że firmy produkują tego dziesiątki, jeśli nie setki. Co ma w Twojej kolejce priorytet?

Bardzo chcę odpowiedzieć, że te dokumenty, które trafią do klientów, są zawsze najważniejsze. I to jest prawie prawda. Cała prawda jest taka, że jest jeszcze dodatkowy priorytet, ściśle organizacyjny. W pierwszej kolejności pracujemy z tymi dokumentami, które są na przedwczoraj.

Czyli jak przychodzi do Ciebie ktoś i rzuca Ci na biurko: potrzebujemy tego, na jutro! Czyli na przedwczoraj :)

Zdarza się i tak, ale rzadko.

Jako projektant często spotykałem się z własną reakcją, że bardzo źle przyjmowałem krytykę i na początku kariery zawodowej bardzo źle przyjmowałem, że ktoś kwestionował sens zaprojektowanych przeze mnie rozwiązań.  Jak to wygląda w Twojej sytuacji, kiedy czasem pracujesz nad czyimś tekstem, który ma ewidentne autorstwo i dokonujesz masakry jego tekstu piłą łańcuchową? Jak sobie z tym radzisz, na ile częsta jest to sytuacja?

To jest dość częsta sytuacja, między innymi dlatego, że dostaję te teksty, to znaczy jestem proszona o to, żebym dokonała masakry. Ale to oczywiście nie zmienia faktu, że osoba, która przygotowała tekst, jest z nim jakoś związana. Dla mnie to jest kwestia empatii i szacunku.  Nawet powiedziałabym, że pokory wobec tego, że jesteśmy różni, mamy różne kompetencje i używamy czasem prawie różnych języków.

Kiedy przygotowuję komentarze i rozmawiam z autorami, zawsze staram się podkreślać, że pracuję z tekstem, a nie z autorem. Zachęcam nawet autorów, żeby spróbowali na przykład zapomnieć o tym, że są autorami. Żeby spróbowali spojrzeć na ten tekst tak, jakby byli jego odbiorcą, czytelnikiem. I z tej perspektywy ocenić na przykład, czy go rozumieją i czy to jest łatwe. Czasem to jest skuteczne i bardzo mi jest miło wtedy zobaczyć, że to może być bardzo fajna zabawa.

Zachęcam też autorów, żeby spróbowali się zastanowić, czy tak samo by napisali ten tekst, gdyby był on przeznaczony dla ich znajomego. Czy jakiejś bliskiej, znajomej osobie opowiadaliby o tym, o czym opowiadają takim samym językiem i w taki sam sposób. Staram się relacje z autorami prowadzić tak, żeby to były moje relacje z autorami, a nie moja krytyka autorów. Nie krytykuję ich. Ja pracuję wyłącznie ze słowami. W związku z tym, jeśli coś masakruję, tak jak powiedziałeś, to masakruję tekst. Wydaje mi się, że to jedna z ważnych kompetencji wszystkich projektantów. Dla autorów i dla użytkowników moich słów mam przede wszystkim dużo empatii, dużo pokory dla ich punktu widzenia.

To jest lekko kontrowersyjne pytanie: powiedz mi, jak często zdarza Ci się, że patrzysz na tekst, który został stworzony w Twojej firmie i chce Ci się płakać?

Nie potrafię powiedzieć, jak często, bo nie prowadziłam statystyk.

Ale zdarza Ci się?

Oczywiście, że się zdarza. Powiem więcej, kilka dni temu pracowałam z tekstem, który trochę mnie zmartwił. Stwierdziłam, że ojej, ojoj, jakie to jest trudne, jakie to jest niedobre, jak bardzo trzeba to prawie przepisać… Zrobiłam to, zapisałam plik. I okazało się, że mam na dysku plik o tej samej nazwie, który sama napisałam i poprawiałam rok temu.

To, że gdzieś w organizacji powstaje tekst, który jest na przykład zbyt urzędowy, to jest nic. Ale sama po sobie poprawiam. I to jest dopiero problem. To jest niekończąca się historia :)

Czyli tak naprawdę nigdy nie zabraknie Ci pracy?

Tak. Ja również wybieram optymistyczny sposób patrzenia na to zjawisko.

Sam termin „ux writing” jest dość młody. Na początku naszej rozmowy użyłaś też terminu „redaktor”. Mamy też termin „prosty język”, który pojawił się w okolicach dwutysięcznego roku po raz kolejny, ze zdwojoną siłą, jako „plain language”. Co według Ciebie można zrobić, żeby zostać ux writerem? To jest tak zwane pytanie zza węgła :)

Myślę, że przede wszystkim trzeba bardzo chcieć. W tym znaczeniu, że trzeba lubić język w którym się będzie pracowało, trzeba lubić czytać, pisać, poprawiać. Ja się wychowałam w redaktorskim domu. Myślę, że między innymi dlatego jest mi może łatwiej. Uczyłam się znaków korektorskich w podstawówce, od mamy. Bardzo mnie to fascynowało, że jak postawię znaczek na marginesie, to potem to dla kogoś, kto umie te znaczki odczytać, znaczy bardzo wiele.

To jest chyba ginąca sztuka?

Ginąca.

To widać, nawet czytając gazety, które praktycznie już nie mają działów redakcji.

Myślę, że to jest kwestia tempa w jakim potrzebujemy wydawać na świat informacje. Staranna praca redaktorska wymaga jednak czasu. Z jednej strony coraz bardziej nam się spieszy, ale z drugiej te osoby, które lubią czytać, myślę, że pamiętają takie doświadczenie, kiedy otworzyły książkę wyjątkowo dobrze, starannie przygotowaną. To jest zupełnie inny rodzaj doświadczenia.

(Wracając) Tak więc mamy pasję i chęć, zamiłowanie do języka. A właściwie trudno mi powiedzieć, czy jakieś konkretne studia predysponują bardziej, niż inne. Z jednej strony oczywiście można pomyśleć o tym, że filologia. Ale z drugiej strony na studiach filologicznych prawdopodobnie bardzo zabraknie takiego podejścia…

…praktycznego?

Praktycznego, ale i empatycznego, którego nabierają, jak mam wrażenie, projektanci w czasie studiów projektanckich. I szacunku dla użytkownika, dla innych perspektyw i innych punktów widzenia. W którymś momencie się zastanawiałam, czy może jakiś kierunek typu etnografia nie byłby dobry. Właśnie ze względu na dużą i wydaje mi się, że potrzebną etnografom empatię.

A jak jest z różnego rodzaju warsztatami bądź szkoleniami?

Przybywa, przybywa. Tak, jak sam powiedziałeś, to jest może nie młody zawód, ale młody termin. Pojawiają się szkolenia. Ja się uczyłam w Pracowni Prostej Polszczyzny. Kilka osób mi się skarżyło, że nie jest łatwo się akurat do nich dostać na szkolenia. Wcale się nie dziwię, bo one są organizowane głównie dla konkretnych instytucji.

Natomiast nie mogę się wypowiedzieć o innych szkoleniach, bo po prostu na nich nie byłam. Na pewno warto. Jeśli ma się taką możliwość, to nie widzę sposobu w jaki mogłoby to zaszkodzić. Jedno szkolenie na pewno nie uczyni wiosny, to znaczy, nie uczyni z nas nawet redaktora. Nawet nie potrzebuję tego nazywać projektowaniem ani ux-writingiem. Nie wystarczy pójść na szkolenie, żeby zostać redaktorem. Mój szef lubi używać takiego porównania, że nie można pójść na kurs podstawowych informacji i zasad piłki nożnej i powiedzieć, że jest się piłkarzem. To trochę nie o to chodzi.

Myślę, że przede wszystkim trzeba poprawiać teksty. Nawet samemu dla siebie.

Czyli uprawiać klasyczne rzemiosło, idąc od bycia pomocnikiem, poprzez bycie czeladnikiem, do bycia majstrem i mistrzem.

Tak, bo to jest rzemiosło, zdecydowanie.

Tak samo zresztą, jak projektowanie. Już na koniec chciałbym Cię jeszcze zapytać o coś, co nie jest bezpośrednio związane z pracą, ale niejako ją uzupełnia. Jesteś zaangażowana w coś, co się nazywa Komunikacją bez przemocy.

Tak.

Internet w dużej mierze przez to, że jest pozbawiony interakcji pomiędzy ludźmi, jest pozbawiony kontekstu, który bardzo często jest w stanie wyjaśnić intencje bądź emocje. Po części dlatego mamy do czynienia z hejtem, z agresją, która wynika z języka, którego używamy. Co możemy zrobić, aby ograniczyć użycie języka jako nośnika negatywnych emocji i nienawiści?

Nie powiedziałabym, chociaż słyszę, że to był tylko skrót myślowy, że agresja wynika z języka. Myślę, że agresja może wynikać właśnie z intencji.

A język sam w sobie nie niesie chyba negatywnych emocji i przemocowości, bo jest narzędziem. To tak samo, jak młotek. Mogę użyć młotka do wielu rzeczy. Niektóre będą agresywne, ale to nie jest wina młotka, tylko kwestia moich intencji. Podobnie jest z językiem. Bardzo możliwe, że w Internecie jest łatwiej kogoś obrażać przez to, że jesteśmy anonimowi i znosi on dużo więcej, niż papier, który podobno znosi wszystko.

Natomiast jeśli chcemy coś zrobić, żeby to się zmieniło i jeżeli w ogóle chcemy coś zmienić, to myślę, że możemy zacząć i skończyć wyłącznie na sobie i na własnych intencjach. To nie będzie żadne odkrycie, jak przypomnę, że wielu filozofów, którzy się zajmują sztuką dyskusji mówi o tym, że argumenty personalne, to już jest ostatni chwyt, którego używamy, kiedy zawiedzie wszystko inne.

Podobnie zresztą mówi Porozumienie bez przemocy. A mianowicie mówi o tym, że przemoc jest zazwyczaj wyrazem bezsilności. Zazwyczaj krzyczymy lub wdajemy się w rozmaite konflikty wtedy, kiedy już nie widzimy innego rozwiązania. Kiedy czujemy się rozpaczliwie niesłuchani i niewidziani, ignorowani. Z tego wynika większość konfliktów.

Jeśli mam udzielić jakiejś konkretnej wskazówki, to właściwie ona byłaby bardzo podobna, jak wskazówki dla autorów tekstów. To znaczy, że zanim coś napiszesz, zastanów się, co dokładnie chcesz powiedzieć, jaki ma być sens twojej wypowiedzi i jakie ma nieść przesłanie. A technicznie Porozumienie bez przemocy doradza, żeby pisać i mówić ze swojej perspektywy, to znaczy mówić o sobie i o swoich na coś poglądach, a nie na przykład o tym, że ktoś inny zrobił coś źle.

Czyli zamiast „jesteś głupi”, to „w mojej opinii jesteś nierozsądny”?

Nie, bo to hasło „w mojej opinii jesteś nierozsądny”, to nadal ocena osoby. Zamiast „jesteś nierozsądny”, powiedziałabym „ja zrobiłabym to inaczej”. Całkowicie trzeba przenieść ciężar tej wypowiedzi na siebie i na to, jakie poglądy chce się zaprezentować. I najlepiej całkiem zrezygnować z mówienia o tym, jaki jest ktoś lub jakie jest coś.

Jeden z moich ulubionych przykładów, dotyczących komunikacji bez przemocy i języka nieoceniającego jest taki: jak  powiem, że książka jest doskonała i fantastyczna, a Ty powiesz, że książka jest głupia i beznadziejna, to jak się czuje książka?

Książka się nijak nie czuje.

Tak, książka się nijak nie czuje.

Ale ja się czuje źle, że moja opinia jest podważana.

Ale my wygłosiliśmy sprzeczne poglądy na temat konkretnego przedmiotu i właściwie żadne z nas nie dowiedziało się zbyt wiele o poglądach drugiej strony. Wiemy, że oceniamy coś skrajnie różnie. Ale gdybyśmy spróbowali zmienić ciężar i nie mówić o książce, tylko o tym, co my na nią, to ja mogę wtedy powiedzieć, że „fantastycznie czytało mi się tę książkę”, a Ty możesz powiedzieć, że „zasnąłeś na drugiej stronie”.

A taka forma jest dużo lepsza, bo dostarcza więcej informacji, niż tylko subiektywne opinie, które niewiele wnoszą do poprowadzenia dyskusji i rozmowy.

I do których dużo trudniej się odnieść.

Na zakończenie powiedz, czy nie sądzisz, że jesteśmy w takim miejscu, że książki i w ogóle kultura pisana liczą się coraz mniej i że w zamian za to inne sposoby doświadczania, odbierania i przeżywania są teraz bardziej popularne i pożądane?

To możliwe, że są w tej chwili bardziej popularne i pożądane, bo świat się zmienia. Ale myślę, że jeszcze mamy trochę czasu i że pismo ma jeszcze trochę czasu, bo taki lęk i obawa przed tym, że język i słowa tracą na znaczeniu i że coraz mniej starannie ich używamy, takie trochę językowe powiedzenie „ta dzisiejsza młodzież”, to nie jest nic nowego.

Podobno pierwsze takiego ubolewania z powodu pogarszających się umiejętności pisania można znaleźć na glinianych tabliczkach, zapisanych pismem sumeryjskim. A chyba najgłośniejsza awantura, związana z upadkiem kultury słowa, była po wprowadzeniu prasy drukarskiej, czyli w piętnastym wieku. Tak więc skoro od tak dawna narzekamy, że słowo upada, to może poupada jeszcze trochę, może mamy jeszcze trochę czasu.

Reasumując, oznacza to, że koniec jest blisko od co najmniej pół tysiąca lat.

Dokładnie tak.

Myślę, że to doskonała puenta naszej rozmowy.

Dziękuję bardzo!

Artykuł 029 – Prosty język w praktyce pochodzi z serwisu Podcast: Nie tylko design.

Niektórzy projektanci i badacze w momentach zwątpienia, zaczynają myśleć o porzuceniu bezpiecznego etatu (i pracy dla kogoś) i rozpoczęciu budowania własnej agencji projektowo-badawczej. O tym, że jest to trudna droga, opowie moja rozmówczyni – Monika Mikowska, prezeska MobeeDick. Monika w ciągu 7 lat zbudowała od podstaw 3o osobową firmę, która współpracuje bez kompleksów z największymi bankami, firmami ubezpieczeniowymi czy światowymi koncernami.

W naszej rozmowie, przechodzimy od „rzucenia papierami” do „kryzysu zarządzania” i „permanentnej junioralności”. W dodatku wideo (dostępny niżej), rozmawiamy też o głębokiej pracy i produktywności!

Zapraszam serdecznie, miłego słuchania i oglądania!

Audio

Odcinek jest dostępny w Spotify, iTunes, TuneIN i Sticher.

Wideo – całość



Wideo – dodatkowe wideo (wycięte z odcinka)

Notatki

• Podsumowanie roku 2018 w MobeeDick na Linkedin
• Definicja agencji Full service na Nowy Marketing
• Odcinek 009 – Zapis  rozmowy z Basią Rogoś Turek i Igą Mośchichowską
• Książka Mike Monteiro – Design is a Job
• Książka Mike Monteiro – You are my favourite client
• Kryzys zarządzania – Etapy rozwoju organizacji
• Jestem.Mobi – serwis promujący tematykę mobile rozwijany przez Monikę
• Koncept sklepów bez kasjerów  Amazon GO
• Liquid expecations (płynne oczekiwania) definiowane przez agencję Fjord
• Płynna nowoczesność – trend filozoficzny zdefiniowany przez Zygmunta Baumana
• succes fee – sposób rozliczania projektów w oparciu o ustalony wcześniej wskaźnik
• Value Based Pricing – definicja na Wikipedii
• Artykuł o trzech popularnych strategiach cenowowych (Cost-Plus Pricing, Competitor-Based Pricing, Value Based Pricing)
• ProfitWell – interesujący blog i vlog ProfitWell o strategiach cenowych, autorstwa Patrick Cambella
• Definicja holokracji
• (Materiały dodatkowe z wideo) – Książka Tima Ferrisa 4 godzinny tydzień pracy
• (Materiały dodatkowe z wideo)  – Wpis Tomasza Karwatki o pracy głębokiej
• (Materiały dodatkowe z wideo) – Książka Jay Papasana One Thing
• (Materiały dodatkowe z wideo) Start-up/Akademia Remote How

Zapis rozmowy

Tomasz Skórski: Cześć, to jest podcast Nie tylko design, a ja nazywam się Tomasz Skórski. Dzisiaj moim gościem jest Monika Mikowska, prezeska firmy Mobee Dick.

Monika Mikowska: Cześć, dzień dobry.

TS:Tematem przewodnim naszego dzisiejszego spotkania jest to, w jaki sposób wygląda budowanie studia designerskiego i jak to zrobić. Poza pytaniami, które przygotowałem, to (jestem ciekaw, bo) ostatnio czytałem Twoje podsumowanie roku 2018. Napisałaś tam coś odnośnie przychodów, które mieliście i odnośnie zysku, który wypracowaliście i który był – o ile dobrze pamiętam – o połowę mniejszy, niż zeszłoroczny.

MM: Warto powiedzieć, że przychody też były o połowę wyższe, niż zeszłoroczne.

TS: Tak, tak. O tym wszyscy przeczytają bez problemu i na pewno to zapamiętają. Natomiast napisałaś o zdecydowanie niższej zyskowności, która wynika z tego, że ponieśliście duże nakłady, jeśli chodzi o inwestycje w zespół.

MM: W zespół, w komfort pracy, w poukładanie pewnych procesów i zrobienie z Mobee Dicka biznesu. To jest największe osiągnięcie zeszłego roku.

TS: Czy to oznacza, że czas romantycznych marzycieli, jeśli chodzi o projektowanie i robienie projektów dla firm, się kończy?

MM: Nie.

TS: Tk, tak spore inwestycje wiążą się z tym, że albo się trzeba jakoś wyróżniać, albo trzeba inwestować kupę kasy w rozwój kompetencji ludzi, albo w budowanie infrastruktury, żeby to środowisko biurowe było dobre. I żeby te narzędzia, które wykorzystujecie, były odpowiednie. A to się przekłada na dużo niższą zyskowność.

W związku z tym pytanie brzmi, na ile można teraz robić biznes (na designie – red.) i zarabiać na tym pieniądze? Bo nie jest problemem zbudowanie biznesu, który nie będzie zarabiał. Ale na ile można na tym realnie zarobić?

MM: Warto powiedzieć, jakie to były inwestycje. W marcu wprowadzaliśmy się do nowego biura w Katowicach, które było praktycznie całkowicie od zera zaprojektowane pod nas, tak więc to była duża inwestycja.

Biuro w Warszawie – czyli drugie. Doposażenie sprzętów, to także, bo było takie oczekiwanie ze strony zespołu. Ale była także niemożność kupowania odpowiednich sprzętów wcześniej, w latach poprzednich, zanim się wszystko uporządkowało i ułożyło. Dochodzi też oprogramowanie niezbędne do pracy.

Ale także zatrudnienie ludzi, którzy są potrzebni w takiego typu firmie, a którzy nie pracują bezpośrednio przy projektach. Czyli na przykład marketingowca, który się pojawił w zeszłym roku, asystentki zespołu, które zdjęła z nas takie rzeczy, które trzeba robić, a które były rozproszone po zespole. Inwestycja w drugiego handlowca tylko i wyłącznie na rynki zagraniczne, bo do tej pory tylko bardzo życzeniowo spoglądaliśmy za granicę.. Tak więc zatrudnienie w tym roku osoby, która będzie działać tylko tam, to takie inwestycje, które zjadają zysk, ale ten zysk dalej jest.

Odpowiadając na Twoje pytanie – bo rozmawiamy też o wartościach procentowych, nie nominalnych – zysk cały czas się pojawia. Są plany i pomysł na to, jak to rozwijać w roku 2019, więc absolutnie się tego nie wstydzę i nie krępuję. Bardzo zależy mi na tym, żeby transparentnie o tym opowiadać i żeby pokazywać, jak się ten biznes prowadzi i gdzie te pieniądze mogą uciekać. bo zaczynaliśmy jako firma żyjąca od projektu do projektu.

TS: Doskonale, że przechodzimy do tego tematu. Jeśli chodzi o początki, trochę już o tym rozmawialiśmy wcześniej, także prywatnie. Skąd w ogóle pojawił się u ciebie pomysł, dlaczego zdecydowałaś się założyć agencję, która będzie projektować – design studio?

MM: Wtedy chciałam agencję full service. Pomysł na taką agencję wziął się z wkurzenia na zastaną rzeczywistość. Wtedy byłam pracownikiem etatowym w agencji interaktywnej.

Bardzo chciałam sprzedawać rozwiązania mobilne, szerzyć świadomość na ich temat i pokazywać, że coś, co jest jeszcze małym zalążkiem, trendem, za chwilę stanie się naszą codziennością. I będzie miało aspekt przede wszystkim użytkowy, a nie modowy lub wizerunkowy.

Napotykałam na opór w ówczesnej organizacji. A że bardzo chciałam i miałam ogromne serce do rozwiązań mobilnych i do mobilności samej w sobie – bo ja sama jestem osobą mobilną, wyznaję idee mobilności, technologii, sprzętów i ludzi…

TS: …jesteś mobi!

MM: Jestem mobi, tak. I chciałam to też robić zawodowo. Ale nie mogłam tego robić w tamtej firmie, bo ona nie bardzo chciała się zmieniać. Miała ugruntowaną pozycję na rynku, określone know how i nie chciała go za bardzo wymieniać.

A żeby robić rozwiązania mobilne, trzeba było 60% starej wiedzy o web zastąpić nową, podejmować wiele eksperymentów, sprawdzać co będzie działać i jak będzie działać. A ludziom się wielokrotnie nie chce. Nie znam wielu ludzi, którzy lubią się zmieniać.

Ja jestem osobą, która na drugie imię ma Zmiana. Jak z automatu te rzeczy lubię. Wtedy, gdy doszłam do totalnej ściany i stwierdziłam, że już nie, to przypomniały mi się słowa Tomka Karwatki, który mi od dawna mówił, że powinnam robić własny biznes. A ja się zawsze broniłam rękami i nogami. Mówiłam, że nie, nie umiem, dobrze mi jest na etacie.

Ale to wkurzenie doprowadziło mnie do tego, że kurczę, już dłużej nie mogę, a agencja ciągnie mnie do tego, żeby tego nie robić. Dlatego odeszłam z pracy etatowej i postanowiłam, że będę robiła agencję full serwisową. Stąd się to wzięło.

TS: Dobrze. Rzucenie papierów jest super. Wiem, bo co najmniej raz w życiu to przerabiałem.

MM: Ale nie wiesz, jak bardzo jest stresujące.

TS: Właśnie. Pojawia się ten moment: co dalej? W jaki sposób zarobię dalej na życie? Jak znajdę klientów?

MM: To jest chyba ten moment, że mogę być bardzo transparentna. Już minęło ponad 6 lat od tego czasu, więc mogę mówić, jak było.

Jak odchodziłam w pracy etatowej, był 2012 rok.  1 września 2012 roku zostałam sama, bez perspektywy stałych przychodów co miesiąc. Wtedy powiedziałam, że robimy Mobee Dicka.

I już latały po wirtualnych mediach i Marketing przy Kawie newsy, że Monika Mikowska odchodzi z agencji i zakłada Mobee Dicka. Tak więc od początku była bańka agencji, przynajmniej kilkuosobowej. to znaczy że, oprócz mnie jeszcze Mirek, który będzie project managerem i Bartek, który będzie grafikiem. Mamy jeszcze webmastera, architekta informacji, tak więc trochę nas jest.

A tak naprawdę ja pracowałam w domu, tamte osoby miały inne prace. Ja byłam jedyną osobą, która była na 100% poświęcona Mobee Dickowi, tamte osoby miały jeszcze inne zajęcia, pracę stałą. Pierwsze przychody, pierwsza faktura została wystawiona w listopadzie 2012 roku.

TS: Czyli relatywnie szybko.

MM: Relatywnie szybko, ale to była perspektywa dla mnie nieznana, niewiadoma. Ja byłam przekonana oczywiście, że to wyjdzie i że nie ma innej opcji. Tylko nie wiedziałam, kiedy to tak naprawdę wyjdzie.

TS: Czy miałaś, kiedy rzucałaś papierami, backup finansowy?

MM: Żaden, zero. Właśnie to było bardzo głupie, bo nie miałam żadnego backupu, żadnego absolutnie. A jeszcze – i mogę o tym powiedzieć, bo będziemy jeszcze bardziej transparentni – byłam rok po rozstaniu z mężem. Chwilę wcześniej brałam kredyt, wynikający z tego, że będąc na okresie wychowawczym, gdzie nie ma praktycznie żadnych przychodów, trzeba sobie sytuację prywatną poratować. Tak więc jak tamto przeżyłam, to stwierdziłam, że spoko – tak bardzo mnie ciągnie pasja do tego, żeby robić rozwiązania mobilne i robić je dobrze w Polsce, że nie mam planu B.

Ale z drugiej strony czy nie jest tak, że ci, którzy nie mają planu B, wygrywają? Uważam, że tak jest.

TS: Czyli polecasz każdemu rzucić papierami i bez oszczędności założyć własną firmę?

MM: Jeżeli masz przekonanie, że ci to wyjdzie i nie masz planu B, to tak, polecam.

TS: I wiesz, że będziesz nap…ć (intensywnie pracować – red.)

MM: Tak, ale to jest znów bardzo ważny wątek. Ja przez wiele lat, mówiąc brzydko, nap…m, czyli pracowałam dużo. A teraz zaczynam sobie cenić mądrą pracę.

TS: Tak naprawdę mamy taką sytuację: nie podoba ci się środowisko, w którym funkcjonujesz, zakładasz własną firmę…

MM: (wzniośle) …jestem niesiona ideą robienia dobrych rzeczy. To jest bardzo ważne.

TS: Mnóstwo ludzi w pewnym momencie dochodzi do takiego etapu, że chcą robić coś swojego. I zazwyczaj nie do końca wiedzą, co. Ale idealizują ten pomysł, że będą mieli własną firmę i że teraz będzie tak, jak oni chcą, nie do końca wiedząc, skąd wezmą klientów.

Nie oczekuję od ciebie uniwersalnej odpowiedzi na wszelkie problemy wszechświata, tylko raczej opowieści, jak to wyglądało u ciebie? Skąd się wzięli klienci, którym byłaś w stanie wystawić tą fakturę?

MM: Podejrzewam, że ci ludzie, o których ty mówisz i których możesz mieć w głowie, to osoby, które są na przykład projektantami. I taki projektant chce założyć własną firmę.

TS: Managerowie, liderzy, bądź różnego rodzaju kierownicy zespołów, którzy już się czują wypaleni pracą w korporacji czy w agencji i chcą iść „na swoje:.

MM: Pod tym względem wydaje mi się, że takim managerom jednak będzie łatwiej. To jest to, co ja dokładnie miałam. Na początku postrzegałam jako ograniczenie w zakładaniu i rozwoju własnego biznesu to, że jestem tylko sprzedawcą, handlowcem.

To, co robiłam całe swoje życie zawodowe na różnych poziomach, od przedstawiciela handlowego, który chodził po ulicy, sprzedając reklamę na płycie CD do gazety papierowej, poprzez pracę w call center, pracę w agencji interaktywnej, różnych stanowiskach, nazywanych new business maganerami, directorami itd. Całe swoje życie byłam handlowcem, sprzedawcą.  Tak więc fizycznie, jak chciałam robić rozwiązania mobilne, to ich nie umiałam zrobić. Nie umiałam ich ani zaprojektować, tj. otworzyć Photoshopa lub inne narzędzie i coś stworzyć – nie byłam programistą. Maksymalny szczyt moich umiejętności, to notatnik i podstawowy kod HTML-owy prostej strony internetowej. Ale programowanie absolutnie nie.

Na początku byłam wręcz zestresowana tym, jak to zrobić, za co ja mam tą fakturę tak naprawdę wystawiać, skoro tych ludzi u siebie nie mam. Ale dzisiaj, z perspektywy czasu, to co wtedy wydawało się ograniczeniem, dzisiaj jest bardzo dużą korzyścią.I to jest odpowiedź na pytanie, dlaczego ten biznes się utrzymał.

Porównując do projektantów, którzy chcą zakładać swoje firmy, bo będą robić swoje itd., to tego typu osoby mogą być zaskoczone, że w tej pracy zaczynają mieć bardzo dużo obowiązków managerskich, zarządczych, administracyjnych. I oni są zaskoczeni, że nagle projektują w mniejszej ilości czasu, niż mogliby projektować, pracując u kogoś. Ja tego problemu nie miałam.

Od  początku działalności Mobee Dicka byłam nastawiona na to, że 100% naszego finansowania jest z pieniędzy klientów.

TS: To jest bardzo spójne z tym, co mówiły Iga Mościchowska i Basia Rogoś-Turek w jednym z pierwszych odcinków podcastu. Bodajże Iga powiedziała, że jeśli chcesz być projektantem,badaczem, szefem firmy, to są zupełnie różne role. One kompletnie się ze sobą nie przenikają.

MM: Dokładnie tak.

TS: Czyli de facto potwierdzasz to.

MM: Potwierdzam to ja, potwierdzają to inne osoby z branży, z Polski i zza granicy. Potwierdzają to książki. Np. książka „Design is a Job” Mike Monteiro też o tym mówi.

TS: Chcę wrócić do wątku: „mamy wystawioną pierwszą fakturę”. Podstawowym problemem dla większości firm jest przetrwanie pierwszego roku, a tak naprawdę przetrwanie nie tyle pierwszych dwóch lat, gdy jest jeszcze niski ZUS, tylko co zrobić, żeby to się sklejało?

MM: Eee, tam. Ja nie pamiętam momentu, jak skończył się nam pierwszy rok a zaczął drugi. Nie kojarzę tego, jako problem. Problem zaczęliśmy mieć w 2016, czyli po czwartym roku działalności.

Jeśli nasi widzowie i słuchacze kojarzą fazy rozwoju przedsiębiorstw według Greinera, to jedną z faz – szóstą, siódmą – jest kryzys zarządzania. I kiedy nasza firma wpadła w tą fazę, to był moment, po którym albo się to wszystko rozwala i kończymy zabawę w biznes, albo wychodzimy, sklejamy to do kupy, układamy również procesowo. I to przestało być zabawą, a stało się biznesem.

TS: Rozumiem, że 2016 rok, to było mniej więcej 6-8 osób? Życie od projektu do projektu? Brak pozytywnego cash flow?

MM: Nie. Cash flow cały czas był taki sam: nieregularny (śmiech). W całej, ponad 6-letniej historii Mobee Dicka mieliśmy tylko raz sytuację – w zeszłym roku – gdzie poinformowaliśmy naszych ludzi, że spóźnimy się z wypłatami o kilka dni. Poinformowaliśmy ich o tym i zapowiedzieliśmy, kiedy będą – były.

Zawsze było tak, że wypłaty ludzi są pierwszymi fakturami, rachunkami, przelewami, które wypłacamy. Tak było od pierwszego zatrudnionego człowieka lub współpracownika i do dzisiaj tak jest. Jakkolwiek to brzmi utopijnie, jesteśmy  organizacją, która o to dba.

TS: A myśleliście o tym, żeby wziąć kredyt kupiecki, nie daj Boże nawet załatwić to z kart kredytowych?

MM: Osoba, która jest u nas odpowiedzialna za finanse – Mirek Pośpiech (mąż Moniki) – nie lubi kredytów, zobowiązań. Tak więc jeżeli możemy to ominąć, to w pierwszej kolejności omijamy.

Mieliśmy jeden moment w zeszłym roku, kiedy wzięliśmy kredyt, żeby zachować płynność. Oddaliśmy go po dwóch tygodniach, żeby było śmieszniej. Załatwiliśmy to bezodsetkowo.

Jeżeli widzimy inne możliwe rozwiązania sytuacji, to po prostu Mirek nie wybiera kredytowania lub znacznego finansowania dodatkowego. Jeżeli sytuacja nas do tego prowadzi, to oczywiście, że korzystamy i będziemy korzystać z dostępnych narzędzi.

TS: Pytam o to dlatego, że pamiętam jak to wyglądało u mnie, gdy ja byłem pracownikiem i faktycznie firma dla której pracowałem, miała kilku dużych klientów. Faktycznie, życie od faktury do faktury i regularnie spóźniające się przelewy ze Stanów czy z Polski były zabójcze dla mojego poczucia stabilności i bezpieczeństwa.

MM: Ostatnio gadałam na WebSummit  z jednym z prezesów z firmy – software house, nie takiej, jak my – i powiedział zdanie, że nasze firmy od upadku dzielą trzy niezapłacone faktury. I pewnie jest w tym dużo prawdy. Chociaż być może bardziej w przypadku software house niż nas, ale dokładnie tak jest. Trzeba bardzo mocno pilnować tego tematu.

TS: Co się wydarzyło w 2016 roku? Skąd się pojawił ten kryzys z zarządzaniem?

MM: Kryzys pojawił się chyba z mojej powtarzalnej pracy. Jak powiedziałam, lubię zmiany. Złapałam się na tym, że plus-minus od dwóch lat moja praca jest dla mnie powtarzalna. I że mam poczucie, że niby mam agencję, a czuję się w niej pracownikiem. I nie mogę się wyrwać z takiego poziomu, żeby zrobić krok dalej i zacząć ją rozwijać. I ja i Mirek wpadliśmy w marazm zarządczy.

Było widać, że nie mamy celu, albo on się rozpłynął. Ludzie to widzieli, więc firma w 2016 roku dryfowała. Poprosiliśmy wtedy Kamila o to, żeby zrobił nam audyt.

Wnioski z tego były takie, że po pierwsze, mamy samoświadomość, że jesteśmy dokładnie w tym punkcie, który się nazywa kryzysem zarządzania. I który wynika z konkretnych sytuacji i jest typowy dla organizacji. Ponadto będzie on skutkował tym, że organizacja musi się zmienić.

Wtedy formalnym szefem firmy był Mirek. Ja nazywałam się tylko i wyłącznie managerem sprzedaży i marketingu w Mobee Dicku. Mimo, że byliśmy współwłaścicielami, to czułam się odpowiedzialna tylko i wyłącznie za część sprzedażowo-marketingową. Wtedy też Kamil przedstawił nam rozwiązanie, że ta firma potrzebuje innego szefa. I że rola Mirka w tym zakresie się wyczerpała. Zresztą Mirek sam to czuł, więc to nie była żadna nowość.

Tą łatwość do nadawania wizji i kierunku rozwoju bardziej mam ja, niż Mirek. Kamil postawił przed nami pytanie: ta firma potrzebuje szefa, kto nim będzie? Czy będzie to ktoś z nas, z osób które obecnie są w firmie, czy szukamy szefa z zewnątrz?

W zasadzie były dwa pytania. Pierwsze z nich brzmiało, czy chcemy dalej prowadzić tą firmę, czy ją zamykamy? To było oczywiste, dlatego nawet nie pamiętam tego pytania: tak, chcemy prowadzić. Kolejną kwestią było to, że firma musi mieć szefa. Absolutnie nie wyobrażaliśmy sobie sytuacji, że możemy zatrudniać szefa z zewnątrz. Po pierwsze, po to poszliśmy na swoje, żeby nie mieć szefów, a po drugie nie wyobrażaliśmy sobie jakiejkolwiek, nawet super doświadczonej osoby z zewnątrz.

Baliśmy się, że nie będzie miała tego naszego DNA. Tak więc zrobiliśmy sobie szybki rachunek, kto tak naprawdę z naszego grona może być szefem.

TS: I to chyba trochę nie ta skala, mimo wszystko?

MM: Może, ale akurat na tym poziomie żadnych kompleksów nie mam. Jeżeli byśmy mieli poczucie, że to jest ten moment, to jest dobry krok, to lecimy z tematem. To nie byłoby problemem, akurat w tym kontekście.

Tak więc doszliśmy do wniosku, niech tym szefem zostanie Monika Mikowska. Ja sobie pomyślałam: kurde, całe życie sprzedawca, a teraz nagle mogę być C-E-O! To takie nowe, to dla mnie zmiana. Podekscytowałam się tym tak bardzo, że to mocno dodało mi wiatru w żagle. Zdecydowałam się tę rolę przyjąć.

Poprzestawialiśmy pewne klocki. Kamil dołączył do naszego zespołu na stałe, wziął część strategiczną w firmie i przy projektach. On też był dużą pomocą, żeby ze mnie zdjąć obecność w projektach firmy. Z jednej strony zdarzają się cały czas w Mobee Dicku głosy, że zespół trochę żałuje, że nie jestem w projektach tak, jak byłam kiedyś. Ale z drugiej strony bycie w projektach nie pozwala mi rozwijać biznesu i ciągnąć Mobee Dicka dalej, przyciągać nowych klientów i nowe projekty.

A jeśli zespół chce robić nowe projekty, coraz bardziej ambitne, coraz bardziej zaangażowane, to ja muszę być wypuszczona na zewnątrz, żeby te projekty z rynku zdobywać, pozyskiwać i komunikować, jakie projekty chcemy robić i obsługiwać.

Dużo dała taka zmiana. I ja także dostałam nowych skrzydeł, że no dobrze, teraz spróbuję prowadzić całą firmę – od 2017 – bo ja tą rolę przejęłam jesienią 2017 roku. Półtora roku minęło, od kiedy ją pełnię.

TS: Zastanawiam się nad mechaniką i tym, jak to w praktyce działało do 2016 roku, kiedy byliście relatywnie niewielką firmą. Jak ten biznes wtedy działał? Zakładam, że teraz działa zupełnie inaczej?

MM: Wtedy w ogóle nie było, jakkolwiek to zabrzmi, celów (d0 2016 roku) Te cele, jak już, to były gdzieś w głowach poszczególnych osób, ale nigdy nie konfrontowane ze sobą, nigdzie nie spisane. To z jednej strony aż dziwne.

Naprawdę, jakkolwiek to zabrzmi szkodliwie dla naszego wizerunku, 2018 rok to był pierwszy rok, w którym postawiliśmy sobie konkretne cele. Spisaliśmy je, powtarzaliśmy sobie, ludziom, nowym ludziom, klientom. Pilnowaliśmy ich realizacji. Ale po raz pierwszy to było w 2018 roku.

Pytasz, jak wcześniej to działało? Działało tak, że mocną dźwignią dla Mobee Dicka było jestem.mobi (serwis internetowy – red.) Było to także publikowanie raportów, które pokazywały, że trzymamy rękę na pulsie, jeśli chodzi o rynek w ujęciu przekrojowym i o trendy. Nie dosyć, że widzę i potrafię interpretować zmieniające się trendy na biznes naszych klientów, to mam przekrojową, ekspercką wiedzę, niezależną od pojedynczych organizacji.

Dla przykładu, jak był raport dotyczący bankowości w Polsce, to my nie jesteśmy związani w żaden sposób z jednym konkretnym bankiem. Chcieliśmy zrobić raport faktycznie przekrojowy, więc banki przychodziły do nas po tą, bardzo unikalną wiedzę, ponieważ ona była przekrojowa.

TS: Zwłaszcza wówczas.

MM: Tak, chociaż teraz nadal także. Bo „Bank jest mobi 2016” pociągnęliśmy dalej.

TS: Ale zmieniło się sporo od tego czasu, jeśli chodzi o fintechy, bardziej agresywnie weszły…

MM: …ale to jeszcze nie 2016 rok.

TS: N26, Transferwise, Revolut-y…, teraz to środowisko się zmienia bardzo dynamicznie.

MM: Tak, to te wszystkie fajne historie, które można obserwować. Ale pytasz, jak to działało. A działało na sile rozpędu jestem.mobi. Na tym był budowany wizerunek ekspercki. Tak więc dużo klientów do nas przychodziło chociażby po audyty.

Od audytów się zaczynało. Bo skoro my wiemy, jak to robić, to mamy duże agencje 360, które nam robią aplikacje, serwisy, ale wy ich zaudytujcie. Ja wtedy szybko mówiłam: no dobra, ale to nie jestem tylko ja, nie tylko osoba, która potrafi zrobić audyt, ale jest zespół, który potrafi to zaprojektować od nowa.

Zresztą bardzo często audyty pokazywały, że tego, co zrobił ktoś inny, nie da się poprawić. Dom jest zbudowany na złych fundamentach, więc trzeba je zburzyć i wybudować fundamenty od nowa, a potem na nich postawić projekt. Tak więc działało to na jestem.mobi i na moich wystąpieniach na konferencjach. Dla mnie to trochę naturalne miejsce.

Być może zawdzięczam to karierze tanecznej, bo przez 10 lat swojego życia tańczyłam zawodowo, więc występy na scenie nie sprawiają mi problemu.

TS: A o tym nie wiedziałem!

MM: Naprawdę?

Naprawdę, serio!

MM: Byłam tancerką tańca nowoczesnego przez 10 lat. I to w dwóch wydaniach: objeżdżając wszelkie mistrzostwa Polski Europy i świata, a potem tańcząc w teatrze tańca nowoczesnego i wystawiając sztuki taneczne.

To super doświadczenie. Tak więc jedynym moim wyzwaniem było nauczyć się mówić na scenie, ponieważ tańczenie, to nie jest mówienie…

TS: …i opowiadać historie.

MM: Tak, trochę opowiadać historie. Tego się akurat do dzisiaj uczę. Ta sztuka jest niekończącą się nauką.

TS: Od 2017 zaczęliście coraz bardziej skalować biznes…

MM: Przepraszam Tomku, ale muszę pociągnąć cię za słówko i zapytać o coś, o czym sama myślę. Jak czytam różne teksty i komentarze, to po pierwsze słyszę, że design is not scalable, a po drugie, że biznes oparty na ludziach nie jest skalowalny. Tak więc o tym też warto podyskutować, czy to co robimy to jest już skalowalność, czy jeszcze nie.

TS: Moim zdaniem jeszcze nie.

MM: No właśnie.

TS: Z grubsza wiem, kto u ciebie pracuje. Duża część to są nasi byli studenci z jednej lub drugiej uczelni.

MM: Może warto powiedzieć, kto u nas pracuje, bo nie wszyscy mogą wiedzieć. Pracują u nas przede wszystkim osoby, które są strategami, badaczami, projektantami, product managerami lub product ownerami. Nie mamy programistów.

TS: I to są najczęściej ludzie, którzy w moim odczuciu często jeszcze nie są seniorami. To osoby według mnie jeszcze na stanowiskach raczej regularów – to jeden aspekt.

Drugi aspekt jest taki, że masz dopływ świeżej krwi w postaci absolwentów studiów, ludzi z rynku.

Rynek śląski nie jest strasznie głęboki, co powoduje, że w twoim regionie, jeśli nie chcesz się ruszać do Warszawy czy Krakowa, nie ma tak dużo miejsc, gdzie możesz realnie pracować.

Tak długo, jak długo ci ludzie nie popracują z tobą 3-5 lat, dopóki nie będą seniorami, którzy zetrą zęby na projektach i nie zostaną z tobą, nie można mówić o skalowaniu biznesu. Dopiero seniorzy będą w stanie nauczyć kolejnych ludzi czegoś. Tak mi się wydaje.

MM: Dobrze. Odpowiadając na to, co powiedziałeś jako pierwsze…
Studia, w których uczestniczymy, wykształciły społeczność prawie tysiąca absolwentów, a u nas w Mobee Dicku pracuje kilka osób z tej społeczności. To, co u nas buduje senioralność, to także to, że mamy ludzi z korporacji, budujących tam produkty.  Takim przykładem jest Konrad Olejarczyk, który przed nami pracował w Credit Agricole jako UX Manager ich organizacji. A jeszcze przykład ze strony klienta: jak współpracowaliśmy z Wartą nad zrobieniem Warty Mobile. Pracowaliśmy wówczas z Emilem Krajewskim, był product ownerem po stronie klienta. Kilka miesięcy po współpracy poszedł do EY czyli też do takiej agencji, która wyciąga człowieka z korporacji, bo to jest fajne dla niej fajny asset. Podobnie jest u nas.

TS: Zasób!

MM: Tak. To jest szalenie ważne, obojętnie czy to nazywamy senioralnością, doświadczeniem itd. To są takie zasłony dymne dla prawdziwej istoty sprawy. A istotą jest to, że to co my robimy i ludzie, którymi to robimy i z którymi to robimy, muszą rozumieć biznes.

TS: Ale żeby rozumieć ten biznes, muszą mieć doświadczenie, które muszą często dopiero zebrać i zbudować.

Żeby robić skalowanie, o którym mówisz, według mnie nie jesteś w stanie uniknąć tego, że musisz przepalić ileś czasu, pieniędzy i projektów, aby ci ludzie byli faktycznie realnymi ekspertami w swoich branżach i żeby byli w stanie to zrobić.

Zwłaszcza, jeśli mówimy o różnych obszarach rynku. Przecież nie mówimy tylko o projektowaniu cyfrowym, ale też o interfejsach głosowych, konwersacyjnych, o augmented reality, service design i innych buzzwordach.

To są nowe obszary, których tak naprawdę trzeba się cały czas uczyć. Tak więc dopiero jak przejdziesz ileś tych projektów, możesz mówić o tym faktycznie z większym doświadczeniem. Dopiero wtedy jesteś się w stanie skalować, tak mi się wydaje.

MM: Nasza branża nigdy nie będzie się rozwijała tak wolno, jak rozwija się dzisiaj. Nie będzie się też już nigdy rozwijała tak wolno, jak wczoraj.

Tempo rozwoju technologii jest tak szybkie, że w tym ujęciu każdy z nas jest junioralny. Już przestaliśmy ogarniać trendy, które są, a na które musisz być uwrażliwiony, żeby właściwie doradzać swoim klientom.

TS: To prawda.

MM: Zmienił się też poziom konkurowania. Dzisiejszy biznes musi konkurować nie tylko ze swoją branżą. Przykładowo banki konkurują nie tylko z innymi bankami. Banki konkurują tak naprawdę ze wszystkimi możliwymi doświadczeniami, które klient może zdobyć w każdej swojej branży.

Mam tu na myśli znany wszystkim przykład: Uberze, płatności w Uberze. I to, że wysiadam z taksówki bez podejmowania żadnej akcji, czyli po prostu zapłaciłem za usługę, nie wykonując absolutnie nic. Na początku, przy pierwszym razie, jest to dla klienta trochę dziwne i dyskomfortowe. Za drugim razem znowu się to udało, ale jeszcze dalej jest to na poziomie dziwnego doświadczenia. A za każdym kolejnym razem to już jest poczucie: kurde, dlaczego to tak nie działa wszędzie? Dlaczego tak to nie działa w sklepie? Przykładem jest Amazon Go, który w Seatle zrobił sklep, który dokładnie tak pozwala robić zakupy, że wychodzisz bez płacenia.

Konsumenci mają dokładnie takie oczekiwania. Oni zbierają te oczekiwania z różnych branż i będą oczekiwać, że tak będzie się zachowywał ich bank, jak zachowuje się Facebook, sklep będzie się zachowywał tak, jak coś innego w jego świecie cyfrowym itd.

Ludzie w agencjach muszą być wyczuleni właśnie na te trendy z absolutnie różnych branż. A właśnie z racji tego, że one się dzieją tak szybko, każdy cały czas będzie junioralny.  Tym zdaniem i tą wypowiedzą zachęcam do tego, żeby być pokornym do tempa i czasu, do postępu geometrycznego rozwoju tych technologii, w których jesteśmy. I żeby nigdy nie powiedzieć sobie, że już wiemy wszystko. Cały czas sprawnie tą wiedzę aktualizować.

TS: Jedna rzecz, nad którą się zawsze zastanawiam, a przynajmniej od ostatnich 4-5 lat, to taka obserwacja: widzimy, że tych agencji na polskim rynku jest mimo wszystko coraz mniej.

Jeśli porównamy to do sytuacji sprzed 5-7 lat, widzimy, że z puli 15-20 takich firm, które się zajmowały projektowaniem cyfrowym lub szeroko pojętym user experience, zostało 4-5, które do tej pory funkcjonują.

To mnie skłania do zadania pytania, czy w 2019 roku firmy zajmujące się ux, projektowaniem cyfrowym, tworzeniem cyfrowych produktów, jako firmy są jeszcze potrzebne. A na ile to jest kompetencja, która zaczyna być natywna, naturalna…

MM: …dla organizacji.

TS: Tak.

MM: Pytanie, czy w ogóle sformułowanie „agencje, które zajmują się ux” jest właściwym pojęciem. To jest coś, co ja nazywam buzzwordem. Możesz mówić, że jesteś agencją ux, agencją product designową, design studio…

Ja jestem trochę daleko od tych base wordów. Wolę powiedzieć, że budujemy produkty, optymalizujemy biznesy, zwiększamy wyniki biznesowe z działalności on-line naszych klientów, bo to jest coś więcej, co mówi o tym, co robimy.

Przed chwilą opowiadałam o zmieniających się oczekiwaniach, po angielsku to się ładnie nazywa: liquid expectations. To są takie płynne oczekiwania, które przelewają się pomiędzy branżami i z punktu widzenia konsumenta. Jego wymagania rosną z dnia na dzień, wobec każdego biznesu.

TS: Bauman mówi o płynnej nowoczesności.

MM: …tak więc mamy zmieniające się oczekiwania. Mówiliśmy sobie też o ekosystemach. O tym, że już nie budujemy serwisów internetowych, aplikacji mobilnych, tylko budujemy ekosystemy pewnych usług. A klient będzie w różnych touch pointach korzystał z tego naszego serwisu.

Fajnym przykładem niech będzie Spotify, który ma zatomizowany brand w piękny sposób. Spotify to nie tylko aplikacja mobilna, ale i serwis internetowy. Spotify masz w samochodzie, w smart głośniku, we wszystkich różnych miejscach, gdzie konsument jest i korzysta z usługi. Fjord fajnie określa to, co się tak naprawdę dzieje. Mówi, że po erze desktopu przychodzi era tzw. living services. To takie żyjące usługi. Są one wymagane od konsumentów w stosunku do firm, które na rynku funkcjonują. I tu jest odpowiedź na pytanie, które zadałeś.

Do pewnego momentu, kiedy organizacja się zbroi w swoich ludzi, te kompetencje trzyma u siebie. Ale na pewnym etapie dalej potrzebuje partnera z zewnątrz, który pozwoli jej odsłonić klapki z oczu. Bo ona dalej będzie miała focusowość na swoją domenowość, domenowość swojego biznesu, ogromną i bardzo głęboką wiedzę w swojej domenie, w której się specjalizuje…

TS: I tutaj zaryzykowałbym, że niestety zewnętrzne podmioty nie są w stanie dostarczyć tej wiedzy domenowej. Albo nie są w stanie dostarczyć racjonalnego sposobu jej wykorzystania. To jest raczej kwestia wskazania kierunku.

MM: Wiedza domenowa jest po stronie klienta. Natomiast wiedza na poziomie zmieniających się oczekiwań konsumentów, metod badania oczekiwań i potrzeb, trendów i tego, co robią konkurenci, to jest już coś, o co trudno w organizacji klienta. To jest coś, po co on idzie do agencji.

Z mojego doświadczenia i obserwacji wiem, że on idzie cały czas do nas, dokładnie po to. Po te trendy z rynku i od konsumenta, po insighty i po umiejętność wspólnego z nim – ramię w ramię – tłumaczenia, jak insight to przekuć na jego biznes.

Tak więc jeżeli agencja i klient są względem siebie partnerami w dyskusji, pracują przy jednym stole, a nie na zasadzie, że zlecają sobie: zróbcie mi projekt, to jest to szansa powodzenia tworu, który jest nazywany agencją. Nie wiem, czy jest to dobre słowo.

My posługujemy się tym, że Mobee Dick jest agencją. Ale nie do końca jest to właściwe słowo na to, co robimy. Wolę powiedzieć: partner biznesowy dla klienta, który daje mu korzyść na tym poziomie. Tak to działało przez ostatnie lata i tak to będzie działać przez kolejne. Ale wymagania są jeszcze większe, niż kiedyś.

TS: Tylko czy to nie powoduje, że tak naprawdę wy przestajecie być firmą, która buduje jakieś rozwiązania cyfrowe? Ten design staje się coraz bardziej popularny, powszechny – jest takie brzydkie słowo: commodity – czyli coś, co jest w stanie robić każdy.

A waszą przewagą konkurencyjną jest umiejętność odnajdywania się w tych kontekstach. Tylko wówczas waszą konkurencją nie są firmy, które projektują, tylko są…

MM: …zespoły wewnętrzne?

TS: Konsultanci.

MM: Konsultanci! Wielka czwórka?

TS: Mówię tu o wielkich firmach konsultingowych.

MM: Ale nieraz stajemy w przetargu kimś z wielkiej czwórki. Raz go wygrywamy, raz go przegrywamy. Wygrywamy dlatego, że jesteśmy konkurencyjni cenowo względem wielkiej czwórki, a przegrywamy wtedy, kiedy firma potrzebuje papieru od znanej korporacji, że jak coś się spi…y (zepsuje – red.), to firma z wielkiej czwórki daje audyt, że nie powinno się tak stać. Ten papier jest ważniejszy, niż papier od mniej znanego i mniej sieciowego Mobee Dicka.

TS: Tak uważasz?

MM: Tak. To nie jest moje uważanie, tylko coś, co wiem po rozmowach z managerami od naszych klientów. Bardziej merytoryczny raport Mobee Dicka przez niektórych będzie mniej ceniony, niż mniej merytoryczny raport od kogoś z wielkiej czwórki. Po prostu tamta firma ma lepszy i mocniejszy brand. Tak więc, jak oni tak mówią, to na pewno tak będzie.

TS: A nie uważasz, że jest tak, że być może oni mają większą skalę i większe doświadczenie, obserwacje i wiedzę z innych rynków? I faktycznie mogli uczestnicząc jako członkowie zespołów, zdobyć wiedzę i są w stanie ją przenosić…

MM: Z jednej strony tak. Na przykład, jak mówię o tym, że my mamy przekrojową wiedzę o rynku, to mogę tak powiedzieć i dać się za to pokroić, jeśli mówię o rynku polskim. A tam mowa jest o przekrojowej wiedzy w różnych rynkach i bycia obecnym na tych rynkach.

Z drugiej jednak strony znam swój zespół i wiem, jaki poziom kompetencji ma. Na skali tamtego biznesu, wiem że tam bardzo często pracują juniorzy, o których rozmawialiśmy. Zatem wartość tego konsultingu wielokrotnie jest niestety żenująca.

Zdarza się – wiem to z rozmów z managerami – że jest im wstyd pracować z pewnymi ludźmi, bo stoi za nimi duży brand, ale człowiek który im doradza, nie ma odpowiednich kompetencji, doświadczenia, pokory.

TS: A jak oceniłabyś polską branżę tworzenia cyfrowych produktów?

MM: A o co pytasz?

TS: Chodzi o poziom zaawansowania, kompetencje, projekty które czasem wygrywacie, a czasem przegrywacie, a które robi konkurencja.

Pytanie jest ogólne, więc ciężko wzdycham, bo nie wiem jak mam ci na nie odpowiedzieć.

TS: No dobrze, to mogę zapytać tak: jak postrzegasz konkurencję?

MM: W d…e mam konkurencję, szczególnie polską. Jeżeli już bym miała się do niej odnieść, to dzięki Oldze, naszej dziewczynie która wzięła pod swoje skrzydła marketing Mobee Dicka. To ona mnie szturcha i mówi, że konkurencja jest ważna i trzeba patrzeć, co oni robią.

A prawda jest taka, że ja naprawdę nie podglądam konkurencji, nie patrzę, co kto wypuścił. Nie mam tej świadomości i wiedzy, co tam się dzieje. Jest tak z dwóch, a może nawet więcej niż dwóch powodów.

Po pierwsze, nie mam czasu na coś, co dla mnie nie jest rozwojowe. Mam zestaw swoich pomysłów, na które mi czasu nie starcza. Wolę realizować swoją intuicję, przekładać na działania tą intuicję biznesową, którą mam. To zajmuje mi najwięcej czasu i szkoda mi go na konkurencję.

Po drugie, konkurencja ma swoje cele i założenia, których ja nie znam. Nie wiem, o co im chodzi w biznesie. Nie wiem, czy w ogóle im o coś chodzi. Może działają przypadkowo. Tak więc skąd wiem, czy działania jakie podejmują i realizują, są skuteczne i realizują ich cele?

TS: Mnie bardziej interesuje to z perspektywy, że tych firm nie jest dużo. Jest 5-6 takich, naprawdę liczących się…

MM: Kto?

TS: Tak, jak już rozmawialiśmy wcześniej, firm, które zajmują się projektowaniem cyfrowym, nie ma dużo. Dla mnie to jest bardzo interesujące, jak teraz próbujesz faktycznie coraz bardziej skalować biznes, zatrudniając coraz więcej ludzi, a z drugiej strony próbujesz zachować cały czas…

MM: …opłacalność biznesową…

TS: …i budować zyskowność, rentowność projektów. Pojawia się po pierwsze pytanie, w którym kierunku zmierzacie? A po drugie – i chyba to jest ważniejsze – kim chcecie być?

W momencie, kiedy wszyscy są projektantami, kiedy pewne rzeczy, które 10-15 lat temu były faktycznie dużo trudniejsze, a teraz są powszechną wiedzą. A z trzeciej strony, kiedy ta technologia nam gna i pędzi coraz bardziej.

MM: To, co robimy w tej chwili, w najbliższej przyszłości, najbliższych miesiącach, to zapełniamy dziury, jeśli chodzi o budowę i kompletność produktu, który oddajemy klientom. W tej chwili oddajemy już gotowy projekt interfejsu, doprowadzony do postaci front-endu. To jest cały front-end. To nie tylko projekt graficzny, ale to również plik przygotowany dla programistów. Zrobiliśmy to, dzięki nawiązaniu partnerstwa z software house. Po to, aby uzupełnić właśnie tą naszą usługę o część, która celowo nie jest u nas, a jest na zewnątrz. I tak jeszcze trochę pobędzie.

Tak więc w tej chwili to co robimy, to trochę budujemy świadomość i  klientów i rynku, gdzie jest różnica w jakości biznesowej rozwiązania, które kupuje się od software house, a kupuje się od takiej firmy, jak my. To jest zupełnie coś innego.

Proces projektowania u nas i u nich przebiega zupełnie inaczej. To, czym uważamy, że wygrywamy, to jest to, że budujemy produkt lepiej dopasowany do ich (klienta) biznesu. Pozornie może to trwać dłużej, bo klient będzie oczekiwał, że taka firma po prostu weźmie jej specyfikację, od razu siądzie do projektowania, do developowania.  A my mówimy o audycie, o badaniach zarówno wewnątrz organizacji, jak i rynku i grup docelowych. To jest to, co robimy tak naprawdę teraz.

To, co udało się zrobić, to oddawać cały produkt gotowy do wzięcia. Gdzie idziemy i jak się nazywamy?

Chcemy być w zasadzie partnerem biznesowym naszych klientów, który da im większą pewność, że rozwiązania, na które się decyduje, faktycznie poprawią mu efektywność, jakiś parametr biznesowy, który będzie dla niego istotny. I to jest coś, czym chcemy się także odróżniać w komunikacji od innych firm.

Patrzymy na to, żeby optymalizować koszty z działalności internetowej naszych klientów, żeby projektować nowe kanały obsługi klienta, które są precyzyjnie wpasowane w potrzeby rynku i w możliwości organizacji. Po to, żeby były one skuteczne i tak naprawdę po roku broniły się tym, że klienci faktycznie w tych kanałach są. Na przykład Warta, gdzie po roku 21 % klientów zaczęło korzystać z nowej aplikacji mobilnej, którą zaproponowaliśmy i zbudowaliśmy – razem z Wartą. To jest bardzo ważne, że „razem”: nie dla nich, a razem z nimi.

TS: Nie funkcjonujecie w oparciu succes fee czy o faktury?

MM: To jest coś, co stawiamy sobie na rok 2019. Taki klasyczny model rozliczania w oparciu o godziny to coś, o czym rozmawiam z Romanem Łozińskim już od wielu miesięcy: jak zmienić model oparty na godzinach.

To jest krzywdą dla agencji i tak naprawdę dla klientów. A nie o tym jest rozmowa i nie na to powinniśmy tracić energię, umawiając się na robotę, która ma zostać wykonana, a właściwie na współpracę, która powinna trwać w jakimś dłuższym okresie, a nie tylko przez jeden projekt.

TS: Tym bardziej, że jest jeszcze kwestia procesu twórczo-kreatywnego, kiedy tak naprawdę wymyślasz rozwiązanie. To bardzo często się mapuje na przyporządkowanie tego do konkretnych godzin. Myślę np. pod prysznicem o jakimś rozwiązaniu – nie wiem, jak Ty masz, ale ja często pod prysznicem myślę o…

MM: …dokładnie tak!

TS: Czy to należy zaliczyć jako konkretną godzinę pracy, czy nie? Tutaj właśnie pojawia się takie myślenie.

MM: No na przykład krzesło, które kosztuje np. 1200 złotych. Czy to 1200 złotych jest przeliczane na godziny pracy osób, które to krzesło wykonywały, czy na wieloletnie doświadczenie firmy, która to krzesło wyprodukowała?

Im dłużej ta firma istnieje i coraz bogatsze doświadczenia w swojej specjalizacji zyskuje, to cena tego produktu może rosnąć, bo jest jeszcze bardziej doskonały. I jeszcze bardziej odpowiada na potrzeby.

Tak więc znowu zastanawiamy się nad tym. Ja w tej chwili sobie zgłębiam teorię tzw. valuable based pricing. Najwięcej przykładów, jakie możecie znaleźć i poczytać, jest na przykładzie agencji, które projektują logotypy. Ile kosztuje logo? Chodzi o to, żeby w tym modelu definiować, co to logo będzie znaczyło dla biznesu klienta, który po nie przychodzi.

TS: Jest bardzo ciekawy vloger, Patrick Campbell. Ma mnóstwo filmów, gdzie porównuje, najczęściej serwisy z różnych branż i pokazuje, w jaki sposób model pricingowy poszczególnych produktów wygląda i co w jego poczuciu zostało zrobione dobrze a co źle oraz w jaki sposób te modele w oparciu o SaaS działają. Generalnie pozycjonowanie cenowe to jest też jeden z takich…

MM: …to jest temat, który mamy otwarty. Teraz działamy w modelu w oparciu o godziny. Nie jest on dobry. Będziemy mieli to na warsztacie w 2019. Tak więc nie omieszkam i gwarantuję, że jak będziemy mieli konkretne wskazówki, jak to robić dobrze, będziemy się tym dzielić.

To będzie robiło dobrze całej branży i klientom. Jak tylko będziemy mieli coś sensownego, to na pewno tak. Ale value based pricing jest też nie do końca zdrowym i słusznym podejściem. Ono ma ciekawe wątki. Ale idea, o której jest tam mowa, nie do końca będzie pasowała do tego, co my robimy.

TS: Mogłabyś jeszcze opisać z grubsza, jak w tym momencie wygląda obecna struktura waszej firmy? Zaczynając od tego, jaka jest w niej mniej więcej liczba kobiet i mężczyzn? Kobiet jest więcej?

MM: Tak, w tej chwili kobiet jest więcej. Myślę, że to jest sezonowe. Pamiętam okres Mobee Dicka, w którym byli sami mężczyźni i tylko ja.

Zapytałeś mnie kiedyś o liczbę kobiet w branży i to, czy kobiety nie są dyskryminowane. Ja ci wtedy podałam przykład badaczek i powiedziałam, że nie znam ani jednego mężczyzny-badacza.

TS: Antek Opolski!

MM: …Bartek Sury, który przybył w nasze szeregi – to jest nowa informacja. Tak więc zatrudniamy faceta-badacza.

TS: Czyli są faceci-badacze. Poza tym, jak analizowałem wyniki tegorocznego raportu (poświęconego branży UX i Product Design w Polsce – red. ), który już się ukazał, to o dziwo, nie ma drastycznej przewagi kobiet nad mężczyznami, jeśli chodzi o obszar badawczy.

Pytam o te proporcje, ponieważ jedną z najciekawszych obserwacji, jakie mamy w tegorocznej edycji, jest bardzo duża dysproporcja w zarobkach kobiet i mężczyzn. Stąd siłą rzeczy muszę zdać to pytanie.

MM: My mamy dysproporcje w zarobkach Mobee Dickowych ogólnie do branży, bo mamy poczucie, że płacimy dużo. Reklama! (śmiech)

TS: To się wytnie! (śmiech) Akurat, jeśli dobrze pamiętam wyniki ze Śląska, to niestety negatywnie odstawał, jeśli chodzi o średnie zarobki w branży.

MM: A ile osób z naszej firmy wypełniało tę ankietę?

TS: Nie wiem.

MM: Ja też nie wiem!

TS: Szczęśliwie wyniki ankiety są anonimowe.

TS: Rozmawialiśmy też o tym, jak firma od 2016 do 2018 roku się rozwinęła. Rozwinięcie się od 10 do prawie 30 osób powoduje, że pewne mechanizmy i relacje, które dobrze działały w małej strukturze, tu przestają dobrze działać.

MM: Dokładnie.

TS: W związku z tym pojawia się pytanie, w jaki sposób w tym momencie, w styczniu 2019 roku, kiedy rozmawiamy, macie zorganizowaną swoją strukturę organizacyjną? Czy macie np. dział projektantów razem z szefem tego działu? Czy macie dział marketingu? Jak ta struktura wygląda?

MM: Struktura jest bardzo elastyczna i weryfikowana praktycznie co roku. W zeszłym roku wprowadziliśmy taką funkcję, jak headzi, head of… i jakiś obszar. Oprócz headów jeszcze expertów, czyli taki jakby ekspert w swojej materii. Może to być expert researcher, expert designer… Pokazują z jednej strony coś podobnego, jak przedrostek senior.

To jest osoba, która ma trochę większe doświadczenie, większe kompetencje, posiada bardziej kompetencje grzebieniowe. To znaczy, że nie jest tylko projektantem, który projektuje piękną szatę graficzną, ale jest osobą, która potrafi interpretować wnioski z badań na rekomendacje funkcjonalne do tworzonych rozwiązań. Jest osobą, która potrafi poprowadzić warsztaty z klientem. Czyli nie jest typowym – używając nomenklatury branżowej – np. grafikiem…

TS: …albo makieciarzem…

MM: …albo makieciarzem, tylko posiada bardziej interdyscyplinarne kompetencje. Z kolei headzi to są osoby, które są albo całkowicie, albo w bardzo dużej mierze niezależne od zarządu firmy. Są odpowiedzialne za poszczególny obszar: albo wewnątrz Mobee Dicka, albo obok Mobee Dicka. Dla przykładu mamy Karolinę, która jest head of production, czyli szefową produkcji. Tak naprawdę to na niej spoczywa odpowiedzialność za dobór zespołu projektowego, za budżet, za czas realizacji…

TS: Czyli jest tak naprawdę head of operation, w mojej semantyce.

MM: Tak, w twojej semantyce tak to będzie działać. Wraz z pojawieniem się spółki pojawiło się coś takiego, jak zarząd. Chociaż ja cały czas się nie przyzwyczaiłam do tego, bo naprawdę mamy dosyć płaską i elastyczną strukturę i mamy interdyscyplinarnych ludzi. Dlatego ciężko nas zamykać w takie struktury i robimy sobie taki coroczny status.

To, co wymyśliliśmy rok temu – chociażby teraz ta rozkminka odnośnie headów – czy będzie aktualne w roku 2019, 2020 itd. Na przykład teraz będziemy robić zabieg kosmetyczny. Jeszcze jesteśmy przed nim, więc mogę zdradzić, że będziemy usuwać z nazw naszych stanowisk buzzwordy którymi się posługuje konkurencja, jak np. ux/ui designer. Zostawimy sobie samo designer dla podkreślenia interdyscyplinarności jego roli.

On nie ma być tylko i wyłącznie od digitalu, ale też musi rozumieć, że tam gdzie się styka klient naszego klienta, to nie tylko Internet. Tak więc nawet do tego stopnia o tym myślimy i to też jest dla nas wymagające trzymania ręki na pulsie.

TS: Pamiętam, że kiedy rozmawialiśmy prywatnie w 2016 i 2017 roku, to jeszcze zanim zacząłem skalować biznes i robić coraz więcej projektów, zatrudniać coraz więcej ludzi, to w dużej mierze ten biznes wisiał na tobie i na Mirku. Na tobie, jako na sprzedaży plus na Mirku jako na tym ówczesnym szefie operations i egzekucji w firmie. Na ile w tym momencie ty jesteś potrzebna, żeby biznes się toczył?

MM: Jednym z celów na rok 2018, co było zapisane, było uniezależnienie procesów firmowych od osób-właścicieli. Już wiemy, że się to udało zrobić. I to działa, bo równoczesny wyjazd na urlop mój i Mirka kończył się w 2015 roku, może nawet jeszcze w 2016 roku machaniem pomarańczową flagą przez klienta: dobrze, że już wróciliście. Teraz absolutnie ślad po tym zaginął.

Widzimy samodzielność zespołu. Moje uniezależnienie od projektów jest w tym sensie, że zespół sam ma takie poczucie, że jest w wielu aspektach mądrzejszy ode mnie, to oni są specjalistami domenowymi w swoim fachu, robią to lepiej niż ja, więc nie potrzebują mnie do projektów.

Wierzymy też w bardzo dużą autonomię zespołu. To jest coś, co jest ważną cechą charakterystyczną dla Mobee Dicka.  Wierzymy w autonomię zespołu, tj. żeby on sam się organizował pod projekt, sam potrafił rozwiązywać problemy na pewnym poziomie. To tak naprawdę coś, co będzie motywujące dla ludzi w pracy. Nieposiadanie szefa – modne słowo: holokracja…

TS: …nie, nie…!

MM: Nie chcę tego używać, bo my tego nie używamy na co dzień. Ale ona ma pewne elementy, które u nas się dzieją. M.in. chodzi o to, że zespoły się same organizują, że nie mają szefa pod tytułem Mikowska, która mówi, jak ma być, jak coś ma zostać zrobione. Te zespoły projektowe po prostu realizują prace we własnym zakresie i idzie im to absolutnie świetnie i dobrze.

I to jest coś, co powoduje dużą lojalność naszych ludzi do firmy. To, że im się chce pracować, że czują te wyzwania, które mogą rozwiązywać, sami z siebie. I tak naprawdę jeśli chodzi o ludzi, których mamy na pokładzie, to jeśli ktoś pasuje kompetencyjnie, nie odchodzi od nas. Nie ma rotacji na tym poziomie.

Rotacja jest, bo z dużą liczbą ludzi rozmawiamy, z wieloma osobami zaczynamy współpracę. Często po zadaniach testowych przerywamy, bo widzimy, że ktoś nie pasuje do standardów, które chcemy mieć. Albo nie pasuje osobowościowo do DNA, które mamy u siebie.

TS: A jaką macie rotację?

MM: Nie mam tego policzonego. Naprawdę, jakbym chciała ci powiedzieć liczbę, to szczerze i z otwartą przyłbicą przyznaję, że nie mam tego policzonego. Ale ten stały zespół, który zbieraliśmy przez lata, dalej jest.

TS: A powiedz mi, jak sobie wyobrażasz swój biznes za pięć lat?

MM: Nie wyobrażam sobie swojego biznesu za pięć lat. To jest za daleka perspektywa, żeby móc stwierdzić, co my będziemy wtedy robić. I to jest też zaprzeczenie idei, która jest obecna od początku Mobee Dicka.

Ja co roku przyglądam się branży, jak ona działa, jak szybko się zmienia i co musimy zmienić u siebie, w swojej ofercie, co musimy mówić na konferencjach, jak musimy pracować z klientami, żeby nadążyć za tym i być realnym. I trzeźwo stąpać w branży.

Tak więc to, co ja muszę robić, to przynajmniej raz roku – dla mnie deadlinem na tę okoliczność jest po prostu końcówka roku kalendarzowego i początek nowego roku – robić status check na wielu polach w firmie: ludzi i klientów których mamy, których chcielibyśmy mieć, obszarów, którymi chcielibyśmy się zajmować, branż z którymi chcielibyśmy się komunikować, produktów, które chcielibyśmy realizować.

Musimy sobie przynajmniej raz w roku kontrolować, czy nadążamy, bo wiemy, że nikt nie jest w stanie nadążyć za tym postępem, ale przynajmniej musimy umieć się szybko adaptować i orientować do zmieniającej się rzeczywistości. I tym podejściem sobie to zapewniamy.

TS: OK. A jeśli pięć lat to jest zbyt długa perspektywa, to np. co z perspektywą trzyletnią?

MM: Perspektywa trzyletnia jest taka, że to będzie na tyle atrakcyjna firma na rynku, że na pewno przyjdzie ktoś, zapuka do nas i powie, że chciałby nas kupić, przejąć, wziąć.

Przeczytałam kiedyś fajną książkę, nazywała się „Stworzona do sprzedaży”. Ona zainspirowała mnie właśnie do tego, żeby mieć firmę która jest samodzielna, która będzie gotowa na sprzedaż. To nie oznacza, że mam plan, chcę i na pewno sprzedam. Nie mówię tak, nie mówię nie, bo nie wiem, kto się pojawi, nie wiem, jakie będzie miał propozycje także dla naszego całego zespołu.

Jeśli pojawi się ktoś, kto będzie miał super propozycję i to będzie dla nas szalony rozwój nie tylko biznesowy, ale także auto-rozwojowy, to najprawdopodobniej pójdziemy w to. Po prostu nie definiuję, że to jest coś, co jest must have. (obowiązkowe – red.)

Ale chcę mieć firmę, która jest do tego gotowa. I to musi być firma, która ma uporządkowane sprawy administracyjne, operacyjne, procesowe. Tu jest do zrobienia absolutnie wiele. Tak więc mój cel zawodowy numer jeden to właśnie mieć firmę gotową na sprzedaż. To będzie zdrowy organizm, atrakcyjny dla klientów, pracowników i rynku, inwestorów. To jest szalenie trudne zadanie, ale tak sobie je definiuję.

TS: A na jakim poziomie musiałyby być obroty za trzy lata, żebyś mogła być zadowolona?

MM: Pod tym kątem bardziej powinieneś pytać o zyski. Idąc metodą rynkową – najprostszą, że zyski się mnoży razy sześć w naszej branży i to jest wartość firmy, którą możesz z rynku dostać.

W roku 2018 dostałam propozycję zakupu Mobee Dicka za dwa miliony złotych i stwierdziłam, że nie. Jeśli chodzi o aspekt tylko finansowy, to nie było absolutnie atrakcyjne, ale też pozycja wartości, stojąca za tym pieniądzem była żadna, więc to w ogóle nie był temat do rozważania. Pieniądze w naszym wypadku są jednak wtórne.

TS: Czytałem niedawno o tym, że Basecamp na samym początku swojej drogi jako jeden z cichych inwestorów, miał Jeffa Bezosa, który dzięki temu, że zapewnił finansowanie na relatywnie niewielkim poziomie kilku milionów dolarów, ale…

MM: …jego osoba i obecność w tym biznesie dała dużo więcej. Takich osób my tak naprawdę teraz szukamy. Już nie w świecie inwestorów, ale wśród sympatyków marki i współpracowników. Takich osób szukam – to nie reklama, ogłoszenie rekrutacyjne. Szukamy osób, które pomogą nam w naszym biznesie, tj. będą pracować tylko do wewnątrz.

TS: Dziękuję bardzo! Dziś moim gościem była Monika Mikowska!

 

 

Artykuł 028 – Budowanie od podstaw projektanckiego studia pochodzi z serwisu Podcast: Nie tylko design.

Z Mateuszem Waligórskim o e-commerce przegadałem dziesiątki, jeśli nie setki godzin i online i offline. O wyszukiwarkach, filtrach, bannerach, procesie zamówień, płatnościach i wyzwaniach, jakie mamy projektując i optymalizując duże serwisy e-commerce, wie prawie wszystko :)

Dlatego było dla mnie oczywiste, że jeśli chcę w podkaście porozmawiać o e-commerce, Mateusz, pracujący wcześniej m.in. dla RTV Euro AGD czy Going, będzie dla mnie idealnym rozmówcą.

Odcinek jest dostępny w Spotify, iTunes, TuneIN i Sticher.

Notatki

• Prelekcje na Youtube z Google Conversions
• Raport Search Baymard Institute zawierający kilkadziesiąt rekomendacji związanych z silnikami wyszukującymi do e-commerce
• Historia o problemie z wycofaniem papierowych kuponów z JCPenny
• Artykuł poświęcony FOBO (Fear of Better Option)
• Google Analytics, Adobe Analytics, moduł enhanced e-commerce do Google Analytics
• Profil Avinash Kaushik wiodącego specjalisty od analityki sieciowej
• Baymard Institute – serwis z raportami, benchmarkami i rekomendacjami e-commerce
• Raporty Norman Nielsen Group (nng) poświęcone tematowi UX i e-commerce
• Raporty E-consultancy
• definicja spotkania typu unconference (Wikipedia)
• UX Camp Europe w Berlinie
• MeasureCamp London

Fragmenty wideo

Terminy/Słowniczek

• autosuggester – mechanizm wyszukiwarki internetowej, który sugeruje podpowiedzi (kategorie, produkty, zestawy) stanowiące odpowiedź na wpisywane przez użytkownika słowo
• autocompleter – mechanizm wyszukiwarki internetowej, uzupełnia (np. przez naciśnięcie strzałki lub ENTER) wpisywane przez użytkownika słowo
• bundle – zestaw, zbiór kilku produktów, sprzedawanych łącznie (często jako jeden indeks)
• Baymard – nazwa duńskiej firmy, tworzącej wysokiej jakości raporty poświęconej serwisom e-commerce
• B2B – Business to Business, obszar rynku gdzie zarówno sprzedawcami jak i kupującymi są firmy i podmioty gospodarcze
• B2C – Business to Customers, obszar rynku gdzie sprzedawcami są firmy i podmioty gospodarcze, a kupującymi konsumunci
• checkout – proces zakupu produktu w serwisie e-commerce
• customer journey – technika mapowania, opisowania podróży klienta przez serwis internetowy i różne kanały interakcji z nim (strona WWW, aplikacja mobilna, telefon, kurier)
• CI – corporate identity – (slangowo) dokument zawierający opis identyfikacji wizualnej danej organizacji, której część stanowi księga znaku i coraz częściej design system
• development guide – sposób instalacji rozwiązania/usługi/produktu przez programistów
• dark pattern – nieetyczna technika projektowania, które zachęca użytkownika do wykonania akcji niezgodnej z jego wolą
• ERP (Enterprise Resource Planning) – elektroniczny system zarządzania zasobami przedsiębiostwa, w praktyce zazwyczaj system, gdzie są informacje o stanie produktów oferowanych przez firmę
• facets, facety, filtry–  sposoby zawężania wyników wyszukiwania i listingów produktów w produktach e-commerce
• flow – przepływ; sposób przejścia użytkownika przez aplikację/serwis internetowy (w zaplanowany) lub nie sposób
• fold – miejsce zagięcia; w praktyce element ekranu, do którego widać serwis/aplikację/rozwiązanie na pierwszy rzut oka, bez dodatkowych interkacji
• FOMO – Fear of Missing Out; strach przed utrata czegoś
• FOBO – Fear of Best Option ; strach przez wyborem innej opcji niż najlepsza
• indeks – pojedynczy, unikalny identyfikator produktu w e-commerce
• impresja – wyświetlenie czegoś, np. strony, banneru lub produktu
• listing – widok w serwisie internetowym, zawierający listę produktów w uporządkowany w obrębie kategorii/serwisu sposób , oraz dodatkowo filtry (czesto różny od wyników wyszukiwania, które są podobne do listingu, ale nie zawsze zawierają te same elementy)
• MSRP – Manufacturers Suggested Retail Price; cena detaliczna sugerowana przez producenta (czasem minimalna cena, po której można sprzedać produkt)
• out-of-the-box – rozwiązanie działające bezpośrednio po wyjęciu z pudełka, gotowe, nie wymagające dodatkowego wysiłku
• ostatnia mila – termin logistyczny, określający odległość pomiędzy magazynem (lub sklepem)  wysyłającym towar a klientem końcowym
• placeholder – element zastępczy w interfejsie, emulujący inny element
• pre-order – zamówienie z wyprzedzeniem niedostępnego jeszcze produlktu
• PIM/MDM – Product Information Management/Master Data Management; system do zarządzania informacjami i atrybutami produktów
• scarcity – niedobór; mechanizm psychologiczny niedostępności, który powoduje wywołanie presji związanej z ograniczoną dostępnością produktu
• Shopify – platforma e-commerce działająca w modelu SaaS
• SKU – Stock Keeping Unit; patrz indeks
• stock – dostępność produktu
• USP – Unique Selling Proposition; unikalna przewaga sprzedażowa/konkurencyjna
• unboxing  – odpakowowywanie z celebracją produktu, głównie przed kamerami na Youtubie
• WooCommerce – platforma e-commerce oparta o WordPressa

Zapis rozmowy

Niniejszy tekst jest zredagowaną wersją rozmowy, zawierającą niewielkie uproszczenia i skróty w stosunku do zapisu dźwiękowego.

Dziś moim gościem jest twórca różnego rodzaju cyfrowych produktów i usług, które są stosowane w branży e-commerce, Mateusz Waligórski. Cześć, Mateusz!

Cześć, Tomku! Zaczynamy?

Czy dobrze Cię przedstawiłem?

Nie nazywałbym siebie twórcą, a raczej usprawniaczem istniejących produktów. A jeśli twórcą, to rozwiązań, które są wykorzystywane rzeczywiście w produktach cyfrowych, okej? Problem już mam z tym, żeby określić siebie jako UX-owiec czy analityk – tak wiele osób mnie postrzega. Ale ja teraz realnie coraz bardziej pracuję przy rozwoju produktów cyfrowych i procesów, które im towarzyszą. Nie zawsze są to rzeczy, które bezpośrednio muszą być produktem cyfrowym, mogą to być narzędzia asystujące.

Co według Ciebie znaczy „projektować i wymyślać rozwiązania dla e-commerce”?

Na pewno jest to specjalizacja związana z tym, że jeżeli projektujesz dla e-commerce, to najprawdopodobniej projektujesz dla dużego sklepu, który ma już swoje dedykowane rozwiązania.

Nie oszukujmy się – raczej ux-owcy nie są wynajmowani do tego, żeby poprawiać istniejące platformy, takie jak Magento, Shopify czy WooCommerce. Tak więc powiedziałbym, że w sytuacji, w której projektujesz rozwiązania dla e-commerce, to tak naprawdę optymalizujesz różne procesy, które w tym e-commenrce się znajdują.

Oczywiście od razu jest to proces sprzedażowy, czyli cały tzw. checkout. Jak najbardziej jest to tak naprawdę pierwszy krok do tego, co można poprawić. Później pojawia się już każdy proces, który temu podlega, czyli to, jak prezentowany jest produkt, jak jest opisywany, jakie są możliwości jego wyszukiwania, filtracji. Można powiedzieć, że optymalizujesz każdy z tych procesów, który występuje na customer journey użytkownika.

Musimy tu przy okazji poruszyć niezwykle istotny temat: jak według Ciebie powinno się nazywać e-commerce? Czy to jest ecommerce, czy to powinno być e-commerce z kreseczką, bez kreseczki?

Jedynym terminem, który mi się nie podoba, jest spolszczenie ekomers, ponieważ jeżeli już spolszczamy, to możemy powiedzieć po prostu sprzedaż internetowa. Ja zazwyczaj mówię albo o e-commerce, niezależnie od tego czy jest to z kreską czy bez lub o sprzedaży internetowej.

Coraz częściej jest tak, że e-commerce jest jednym z kanałów sprzedaży. Biorąc pod uwagę to, że myślimy już nie tylko o sprzedaży bezpośrednio przez samą stronę internetową. Ta strona prawdopodobnie ma jakiś numer telefonu, przez który można kupić, być może ma asystentów, którzy również odpowiedzą na zapytanie produktowe na fejsie.

To, co poruszyłeś, jest dość interesujące, bo faktycznie ta wielokanałowość tudzież omnichannelowość – jak to się elegancko po polsku nazywa – ten termin faktycznie pokazuje, że kanałów jest coraz więcej, sposobów poszukiwania i eksploracji potrzeb także. I to faktycznie odbywa się przy użyciu coraz to nowszych kanałów i sposobów.

Ja natomiast chciałbym trochę wrócić do podstaw i zapytać się Ciebie: Zajmujesz się e-commerce dobrych kilka lat – dla różnych produktów i na różne sposoby –  Co było dla Ciebie największym zaskoczeniem, na początku Twojej drogi, kiedy zacząłeś się tym zajmować? 

Jeszcze zanim pracowałem dla Euro, pracowałem przy kilku innych projektach e-commercowych lub produktów cyfrowych. Wówczas najbardziej zaskoczyło mnie chyba to, że nie ma sensu przywiązywać uwagi do strony głównej. Tak naprawdę w sytuacji, w której handlujesz produktami bądź masz bardzo duży katalog produktów – czymkolwiek by one nie były – to bardzo często pierwszą stroną, którą widzi użytkownik, jest albo lista produktów, albo karta produktu.

Myśląc o redesignie, optymalizacji, to są pierwsze ekrany, na których powinieneś się skupiać, jako projektant, ponieważ przez to będzie przechodziła największa ilość Twoich użytkowników. Samo założenie, że strona główna ma być ładna, przejrzysta i super-funkcjonalna, wydaje mi się po prostu błędne.

Jak dla mnie strona główna może być – mówiąc brzydko – szmatą reklamową. Ponieważ, jeżeli chcemy gdzieś marketingowi dać pole do tego, żeby miał jak największe możliwości pozyskania przychodów z reklamy, to dlaczego nie na stronie, która realnie nie musi być w ścieżce użytkownika? W przeciwieństwie np. do karty produktu lub listingu.

Dla branży B2C, bo jak rozumiem, o ten głównie obszar chodzi.

Jak najbardziej.

Tu, z tego co pamiętam i patrząc na inne produkty, którymi się zajmowałem, ważnymi procentami są, mniej więcej: 10% strona główna, 20% listingi, a reszta 60%  to są karty produktów.

Tak. Oczywiście zawsze będziesz miał jakieś promilowe wyniki wszystkich stron, jakiś dodatkowych strony, typu FAQ (pomoc, help)

…ale to są drobiazgi w porównaniu do głównych…

Tak. Aczkolwiek warto byłoby np. pamiętać o tym, że jeżeli dany produkt aspiruje do tego, żeby być wcześniej w ścieżce użytkownika, niż tylko wtedy, kiedy on wie, jaki produkt kupić, to teoretycznie wysoko na stronach notowań pojawią Ci się artykuły poradnicze. Bo jeżeli chcesz zaadresować potrzeby użytkownika, który ma potrzebę, ale nie wie jeszcze, jaki produkt na nią odpowie, to tak naprawdę powinieneś wejść już wcześniej w tą ścieżkę i pokazywać mu rankingi, poradniki, co powinien wybrać i to na stronach kontentowych.

Jaki laptop dla dziecka, jaki telewizor do konsoli…

…tak!

Jaki koncert w Warszawie.

Tak. I to są już wtedy frazy generyczne, na które nie znajdziesz wyniku w Google, dotyczącego produktu. Wtedy powinniśmy być wysoko, jako firma albo jako wręcz doradca on– line, jaki produkt kupić.

Dla mnie największym zaskoczeniem było, że tak naprawdę główny wysiłek, jaki jest związany z tworzeniem tego typu cyfrowych produktów, główny ciężar, nie leży do końca w samym akcie tworzenia tego rozwiązania, tylko raczej w odpowiedniej weryfikacji i uzyskaniu danych z innych systemów, które są związane zazwyczaj z e-commercem. Ale do tego przejdziemy później. Co jest według Ciebie najtrudniejsze przy projektowaniu i tworzeniu serwisów e-commerce? Czy jest to jakiś obszar zaadresowania problemów z check-outem, wyszukiwarką, dowiezienie trafficu, moje konto?

Są tutaj dwie rzeczy. Jedna tak naprawdę jest trudnością, która dotyczy wszystkich e-commerców. Nie tylko takich, które handlują rzeczami on-line, ale sprzedają cokolwiek, również dobra cyfrowe. A mianowicie Świętym Graalem marketingu, analityki i e-commerców jest moim zdaniem identyfikacja użytkownika. To znaczy, kiedy korzystamy ze smartfona i z desktopa, to jesteśmy zidentyfikowani jako ten sam użytkownik, chociażby przez ciasteczka. Ale problemem jest połączenie tych dwóch użytkowników, właściwie tych dwóch urządzeń lub jeszcze większej ilości urządzeń w poprawną identyfikację: że jest to ten sam człowiek. Dlaczego jest to tak istotne?

Właściwie od roku mobile, czyli od 10 lat, widzimy taki proces, że spada nam ilość sesji na desktopie, rośnie ilość sesji na mobile. I widzimy odwrotny efekt przy procesie transakcyjnym. To znaczy, konwersja na desktopie rośnie, a konwersja na mobile spada. Dlaczego tak jest?

Warto pamiętać, że konwersja liczona jest w taki sposób, że bierzemy ilość sesji i dzielimy przez transakcje. Jesteśmy w sytuacji, w której etap discovery, poszukiwania informacji o produkcie i tego, co zaadresuje moją potrzebę, przeniósł się do mobile, ponieważ ludzie najczęściej tego typu informacji poszukują, kiedy mają chwilę wolnego czasu – jestem w autobusie, poszukam trochę informacji o telewizorze, a może o grze, a może o konsoli, może o koncercie, na który chcę pójść. Zatem etap poszukiwania informacji odbywa się na telefonie. Ale rzadko kiedy sam proces zakupowy rzeczywiście jest realizowany jeszcze na tym samym urządzeniu. W związku z czym wsparcie chociażby budżetu marketingowego, rozwoju na mobile, ciężko jest uargumentować z tego powodu, że przecież mobile nie sprzedaje. Dalej sprzedaje desktop.

Natomiast – nie jest to tylko mój wniosek, ale wielu bliskich znajomych, którzy pracują przy tego typu produktach, można też rzucić okiem na konferencje, które prowadzi Google Mobile Conversion – oni widzą taki sam trend w ogóle, w ruchu mobile jako takim. Tak więc ta identyfikacja użytkownika wydaje się bardzo istotna. I tutaj bardzo duży benefit mają firmy, które mają placówki fizyczne. One już zauważyły, że to jest coś, co warto robić. I prawdopodobnie, jeżeli dokonywaliście zakupu w jakiejś dużej sieci, to jest szansa, że np. kasjer zapytał Was, czy może Wam założyć konto w sklepie, identyfikując Was np. numerem telefonu. Dlaczego numerem telefonu? Bo jest czymś, co każdy z nas ma.

Coraz częściej odchodzi się od tego, żeby ktoś miał zarówno numer prywatny, jak i biznesowy. W związku z tym numer telefonu jako identyfikator, jest znacznie bardziej przydatny, niż adres e-mail. Łatwiej jest weryfikować użytkownika, który loguje się numerem telefonu, autoryzuje nim wszystko, ponieważ jest to narzędzie, które jest zawsze pod ręką. Nie ma tego problemu, że mamy jedno konto założone na tego samego maila z kilkuset hasłami. Tak więc powiedziałbym, że to jest największa rzecz.

Drugim elementem, który dotyczy e-commerców – tu bardziej takich, które wyrosły z retailu – jest silosowość w organizacji.

O tym rozmawialiśmy niejednokrotnie ;)

W sytuacji, w której mamy proces sprzedażowy, bardzo często jest tak, że do niego wpycha się nam kilkanaście obszarów organizacji i każdy chce sprzedać. To znaczy: z jednej strony mamy ubezpieczenia, dostawę, sprzedaż usług, raty, gwarancje…, co byśmy sobie nie wymarzyli. Musimy pamiętać, że to są rzeczy, które słabo się sprzedają na karcie produktu, po prostu.

Na karcie produktu użytkownik szuka informacji o produkcie, a nie rzeczy, które są okołozakupowe. W związku z tym, najczęściej te rzeczy trzeba dosprzedać na ścieżce zakupowej. I tutaj niestety jest to idealny przykład tego, jak to robią linie lotnicze, tzn. wszystkie te rzeczy dopychają nam podczas gdy już kupujemy bilet. Umiejętnością jest przejście ścieżki zakupowej bez dokupienia sobie jakiegoś akcesoria, dodatkowego wyboru miejsca, czegokolwiek innego. To widzę jako realny problem, ponieważ te silosy w organizacjach często nie widzą, że kanibalizują siebie nawzajem do sprzedaży podczas ścieżki zakupowej.

Warto też powiedzieć, że wszelkie te silosowe potrzeby zazwyczaj nie istnieją tylko i wyłącznie dla pokoju na świecie i pięknych uśmiechów, tylko wiążą się z realnym, dodatkowym, zazwyczaj znaczącym bądź dramatycznie znaczącym przychodem bądź zyskiem…

Wysokie marże.

…w postaci bardzo wysokiej marży na tych usługach bądź produktach, które w przypadku produktów, sprzedawanych w obszarze e-commerce, zwłaszcza w przypadku obszaru elektronicznego, nie są szokująco wysokie.

Tam jest bardzo wysoka konkurencyjność, jeżeli chodzi o ceny towaru. Tutaj realnie jest tak, że nie ma produktów, które są super-wysokomarżowe, poza produktami, którym jest już właściwie bliżej do mody – tak, jak mieliśmy już okazję kiedyś rozmawiać o Apple – niż do urządzeń funkcjonalnych, jako takich.

A na ile często spotykasz się z taką sytuacją, że cel, który trzeba osiągnąć, jest prosty, natomiast koncepcja, bądź idea w jaki sposób to zrobić, pochodząca najczęściej od ciężkiej sprzedaży lub ciężkiego biznesu, jest daleka od doskonałości?

To jest ciężkie pytanie. Przeważnie, zazwyczaj tak jest. Wydaje mi się jednak, że w sytuacji, w której dobrze się rozumie problem i cel, da się z handlowcami pogadać i przekonać ich, że rozwiązanie które sugerują, być może zadziałałoby w offline, być może w sklepie fizycznym, ale niekoniecznie w digitalu. Często nawet okazuje się, że jeżeli zrobi się dokładnie to, o co było się poproszonym, to już kiedy widzą efekt końcowy, to mówią: okej, jednak zaproponuj coś innego.

Bo na przykład krzykliwa reklama, która używa niezrozumiałych haseł odnośnie diamentowej technologii krystociekłego ekranu czy cokolwiek, super wygląda na wielkim banerze, gdzie mamy tylko zdjęcie produktu, takie hasło plus cena, ale w digitalu już niekoniecznie, bo jest strasznie łatwo dotrzeć do parametrów produktu.

To jest bardzo ciekawy problem, bo pokazuje nieprzekładalność tych zachowań i pewnych wzorców z offline na to, co mamy możliwość do zrealizowaniu w digitalu. Jakby się nad tym głębiej zastanowić, zazwyczaj na półce sklepowej – jeśli mówimy o obszarze B2C – mamy dość niewielkie miejsce na wymienienie głównych atrybutów produktu, jego ceny i nazwy. Jeśli mamy wyjątkowo dużo szczęścia, to mieści się jeszcze – to chyba Decathlon robi – QR kod, gdzie możesz przejść do strony produktu i tam doczytać, a przy okazji mierzyć, jak to jest popularne…

Tak. De facto projektowanie etykiety cenowej, która jest w sklepie, jest bardzo ważnym tematem. Tam to już nie tylko jest kwestia tego, żeby pokazać parametry produktowe, ale trzeba pamiętać również o takich elementach jak to, że część parametrów, która będzie tam upakowana, jest  kluczowa, a część może być wymienialna np. na informacje promocyjne lub ratalne. Jeżeli dany produkt będzie znajdował się akurat w promocji, to musimy mieć miejsce do zagospodarowania na to, żeby dać informację promocyjną.

I wyróżnić ją w taki sposób, żeby przy aktualizacji, bądź po ukończeniu promocji, łatwo było podmienić tę etykietę na bardziej aktualną…

Dokładnie tak.

…bo niestety, zgodnie z polskim prawem jest tak, że informacja o produkcie, która obowiązuje na półce, jest ceną obowiązującą. Tak więc tutaj można się bardzo łatwo poślizgnąć, jeśli firma nad tym nie panuje.

 Z doświadczenia mogę powiedzieć, że jednym z najtrudniejszych obszarów jest dla mnie search. I zaprojektowanie silnika do wyszukiwania. Nie wiem, na ile chcesz się zgodzić z czymś takim i jak Ty do tego podchodzisz?

Tak! Zdecydowanie nie jest to prosty temat. Wydaje mi się, że nie wyolbrzymiałbym, gdybym mógł powiedzieć, że ktoś może się zajmować tylko i wyłącznie searchem na pełen etat – jako procesem. Szczególnie biorąc pod uwagę, że kiedy myślimy o searchu, to często myślimy o kilku procesach. Z jednej strony mamy to, jak wyglądają wyniki wyszukiwania, z drugiej to, co zaserwuje search, jako wyniki wyszukiwania, a z trzeciej jeszcze np. autocomplete, który może być zupełnie odrębnym mechanizmem od wyników, które są podawane.

Według mnie wręcz powinien taki być.

Tak. Jeżeli mówimy o takich rzeczach, analityczno-procesowych, to owszem, search jest jedną z najcięższych rzeczy do przygotowania. Również z tego powodu, że tam tak naprawdę nie mamy dużo obszarów do zagospodarowania w tym, jak serwujemy użytkownikowi informacje. Mamy bardzo małe okienko z bardzo małymi możliwościami interfejsowymi. A jednocześnie staramy się bardzo domyślić tego, co użytkownik miał na myśli.

Totalnie się zgadzam. Ja nauczyłem się już dość dawno temu, że przeładowywanie tego autosuggestera, autokompletera, który jest zwykle pierwszym punktem styku z wyszukiwarką, jest bardzo złym pomysłem. I że nie ma co tam kombinować z umieszczaniem np. ceny, zbyt dużej ilości komponentów, tylko raczej należy się trzymać modelu: zdjęcie produktu i nazwa produktu (czyli indeks) plus informacja o kategoriach, w których można tych informacji szukać. Ale to bardzo mocno zależy od…

…to już jest coś, co się idealnie nadaje do testów A/B. Jeżeli mamy jakąś bazę tego, jak ten search działa, to testowanie takich hipotez, jak: czy zdjęcia będą nam robić lepiej czy pokazanie ceny, czy jeśli mamy dokładne zapytanie produktowe, to pokazanie ceny ma sens – to jest coś, co się idealnie nadaje do testu A/B. Nie chciałbym powiedzieć, że lepiej jest pójść w tą czy w drugą stronę.

W B2C?

Tak, w B2C.

W B2B mamy np. kwestię, związaną z wyliczaniem cen dla każdego klienta w obszarze konkretnej kategorii. Obciążanie tym searcha nie jest do końca szczęśliwym pomysłem.

Plus jeszcze w B2B – zakładam, że u Ciebie może być podobnie – będziemy widzieli znacznie więcej zapytań, albo z dokładną nazwą produktu, albo wręcz po numerze katalogowym.

Dokładnie tak jest, faktycznie. To wynika u nas też z zaszłości historycznych. Wcześniej faktycznie nie było możliwe pełnotekstowe wyszukiwanie, a często taki jest też sposób poszukiwania produktów. Unikalnym sposobem szukania historycznie były katalogi, gdzie po prostu patrzyłeś na obrazek, a następnie patrzyłeś, jaki numer temu produktowi przysługiwał. Tak więc ten fulltekst nie był aż tak krytycznie istotny.
Natomiast śledząc teraz na bieżąco wzorce i patrząc, jakie są typy zapytań widać, że to pokolenie naszej generacji i ludzi, którzy szukają Googlem, jest coraz mocniejsze i coraz częściej pojawiają się, nawet w tak specyficznej branży jak ta, w której pracuję, zapytania przykładowo o  zielone szczotko-skrobaczki do samochodów.

Nie pamiętam już, która firma wydała w 2017 roku raport, dotyczący zapytań produktowych. Natomiast jasno wynikało z niego, że już przynajmniej w Stanach, większość zapytań produktowych odbywa się na Amazonie, a nie na Google.

Wiedziałem z poprzednich firm, dla których pracowałem, że im większa jest skala sklepu czy też e-commerce, tym bardziej istotne jest odpowiadanie na pytania, które nie są stricte zapytaniami produktowymi. A ponieważ mogą to być kombinacje albo bardzo ogólnych fraz typu: grupa produktowa plus kolor albo: grupa produktowa plus brand, bądź wręcz ludzkiej odpowiedzi na parametry techniczne typu „cichy ekspres do kawy”.

Można powiedzieć, że pierwszym etapem rozwoju wyszukiwarki jest: odpowiedz na zapytania produktowe bądź zapytania parametrowe. Czyli jeżeli chcę znaleźć laptopa, który ma 4 GB ramu, dysk SSD, to mój search powinien uwzględniać parametry techniczne. Idąc dalej, powinien uwzględniać już takie rzeczy ogólne, jak marka plus grupa produktowa, podstawowe parametry. Końcowym etapem jest odpowiadanie na przymiotniki, które określają przedmiot.

Ładny telefon…

Tak, albo szybki telefon. O ile tani jest już rzeczą bardzo subiektywną, o tyle absolutnie search powinien brać pod uwagę takie rzeczy, jak promocja. Rozpoznawać, czy akurat dane produkty są w promocji, czy nie.

Ile z Twojego doświadczenia takich różnego rodzaju wzorców, najbardziej oczywistych i podstawowych mechanizmów w przypadku searcha dla e-commerce trzeba obsłużyć? Ja mam szacunki na poziomie mniej-więcej 40-50 najbardziej podstawowych terminów, bez których e-commerce nie działa dobrze.

Jeżeli dobrze rozumiem, masz na myśli scenariusze wyszukiwania?

Tak.

Lista Baymard Institute to jest pierwsze, co mi przyszło do głowy. Natomiast tak naprawdę wydaje mi się, że gdybym miał strzelać, to byłoby około 15-20, jako takich kluczowych, które muszą być, żeby traktować search poważnie.

W pełni rozumiałbym sytuację, w której ktoś, kto jest odpowiedzialny za rozwój e-commerce, może stwierdzić: nie rozwijamy searcha, bo i tak Google będzie to robił lepiej. Nawet, jeżeli zainwestujemy setki tysięcy złotych w searcha, lepiej jest, żebyśmy zadbali o dobre metadane, żeby Google nam znajdował produkty. Jest to argument, który totalnie bym akceptował, jako osoba, która rozwija sklep. Tak więc wróćmy do tych 15-20…

Zadając Ci to pytanie, zacząłem się zastanawiać równolegle nad odpowiedzią. I chyba najbardziej poprawną będzie niestety odpowiedź: to zależy.
Biorąc  pod uwagę to, że masz e-commerce, który sprzedaje do 1000 produktów, to szanse na trafienie na wyniki wyszukiwania, nawet  jeśli masz 5-10 wzorców, które obsługujesz, jest dużo większe, niż jak masz 30-50-100-300 tysięcy.

Tak, zdecydowanie.

I w zasadzie tutaj jest korelacja, od której to w dużej mierze zależy. Ale chodziło mi o  Twój szacunek, jeśli chodzi to o takie podstawowe (scenariusze).

Powiedziałbym 15-20. I założyłbym, że trzy pierwsze z nich byłyby bardzo proste.

Pierwszy: zgodność frazy z frazą produktu.Następnie: zgodność frazy z parametrami produktu. I jako już mniej istotne: zgodność frazy z opisem marketingowym produktu.

To jest coś, co absolutnie musi się dziać, żeby produkt był indeksowany pod kątem treści. I żeby wyszukiwarka w ogóle miała sens. Już pomijając zupełnie takie rzeczy, jak to, żeby frazy, które są kilkuczłonowe, nie były traktowane na bazie „OR” czy innych deklinacji już w wyszukiwaniu.

Pełna zgoda z tym. Ale z tego wszystkiego cały czas chyba największym problemem, zwłaszcza w większych organizacjach, śą wyniki wyszukiwania. A ściślej wyniki wyszukiwania i listingi. Jeśli chodzi o rzeczy do zaprojektowania, do stworzenia, to tu jest potworny potencjał, zarówno jeśli chodzi o kreatywność dla projektantów i ludzi, którzy tworzą tego typu rozwiązania, a z drugiej strony jest to zaadresowanie dla gigantycznej ilości potrzeb biznesu.

Głównie z tego powodu, że każdy chce na nim być i to jak najwyżej.

Pozwól, że jeszcze dopowiem jedno zdanie. W przypadku wyników oczekiwania, oczekiwaniem odbiorcy – bez względu na to, czy jest to biznes, klient, czy badacz bądź projektant UX – jest zapewnienie jak najlepszych wyników wyszukiwania w pierwszych 3-5 wynikach.

Zgadza się.

Tyle, że problemem – rozmawialiśmy o tym trochę przed wejściem na antenę – dramatycznym problemem jest określenie, co dla jakiej grupy odbiorców jest najlepszym wynikiem wyszukiwania.

Tak. Tutaj też pojawia się problem, że musimy, jako projektanci czy osoby, zajmujące się e-commercem, być świadomi tego, jak nasza wyszukiwarka właściwie działa. To znaczy, jaką wagę przywiązujemy do poszczególnych parametrów, które są indeksowane przez tę wyszukiwarkę.

Jeżeli wpiszę sobie załóżmy „dysk SSD” w searchu, to czy powinienem widzieć tylko i wyłącznie produkty z grupy produktowej „dyski twarde”, czy powinienem również widzieć telefony, które mają możliwość podłączenia do dysku SSD, żeby zrobić zrzut zdjęć, czy jakiekolwiek produkty, które są akurat w promocji i w zestawie mają dysk SSD?

Tu przykładów można wymieniać bez liku. Natomiast coś, co jest jednym z najciekawszych case-ów, to jak mi się wydaje, są zapytania, które są unikatowe podczas okresów trwania promocji i kampanii. Wtedy można zauważyć, że pojawiają się zapytania, których normalnie nie ma, typu: telewizor z promocji, książka z promocji.

Naprawdę?

Tak. Jeżeli mamy np. promocję, która jest aktualnie w bardzo wielu kanałach, to należy oczekiwać, że pojawią się zapytania, związane z nią, których do tej pory nie widzieliśmy. Dobrze, jeżeli to jest w jakiś sposób z nami uzgadniane, żebyśmy o tym wiedzieli. Natomiast bardzo często się okazuje, że już po jakimś czasie, analizując wyniki fraz, mamy zapytania, którego na przykład nie obsłużono.

Trzecim obszarem właściwie, który należy wziąć pod uwagę, jeszcze przy projektowaniu, a już właściwie serwowaniu wyników wyszukiwania, są wszelkie parametry dodatkowe, o których wstępnie mogliśmy nie pomyśleć. To np. czy dany produkt w ogóle jest dostępny? Jeżeli jest dostępny, to super, ale jeżeli nie, to co możemy użytkownikowi zaproponować w zamian?

A przede wszystkim, czy w ogóle go wyświetlać? Czy powinien być w wynikach wyszukiwania, czy nie?

Tak, czy powinniśmy go wyświetlać i od razu pokazywać jego substytuty? Czy jeżeli nie sprzedajemy w ogóle danej grupy produktowej, albo wiemy, że nigdy nie będziemy mieli tego typu produktów, to powinniśmy o tym poinformować użytkownika? Czy może zaproponować mu alternatywę? Jak to zakomunikować? Jeżeli nie planujemy rozwoju danej kategorii, być może warto byłoby podpisać jakąś umowę afiliacyjną z kimś, kto to robi i kierować danych użytkowników do innego serwisu po to, żeby rzeczywiście znaleźli coś na swoją potrzebę. Oczywiście warto jeszcze wziąć pod uwagę takie rzeczy, jak to, czy w ogóle dany produkt chcemy sprzedawać w naszej ofercie? Być może jest to produkt, do którego musimy dosypywać złotówek za każdym razem, jeśli jest jego sprzedaż, ale jest tak silna potrzeba klientów, żeby on był, że musimy go mieć w ofercie.

Nawet, jeśli mówimy o produkcie, który jest bardzo nisko marżowy, natomiast jest takim magnesem, który przyciąga klientów do sklepu. Np. dzięki temu, że oferujemy do niego dodatkowe powerbanki bądź kabelki zasilające np. jakieś bardzo znane, popularne telefony komórkowe.

Mówiąc o kontekście dostępności – pojawia się inny, bardzo problematyczny obszar. W jaki sposób zaprezentować i wyświetlić w wynikach wyszukiwania informacje o dostępności konkretnego produktu, jeśli nie masz informacji o realnej lokalizacji klienta?
W przypadku serwisów, które mają swoje naziemne placówki wiadomo, że zależy nam na tym, żeby dostarczyć produkt albo zachęcić klienta do wizyty w miejscu, które jest najbliżej. W związku z tym, chcemy mu sugerować informacje o dostępnościach produktów, które znajdują się w magazynie czy w sklepie koło niego.

Zauważ, jak to jest rozwiązywane przez wiele serwisów, które są na Zachodzie. Jeżeli nie wpiszesz kodu pocztowego, nie zobaczysz katalogu.

Nie jesteś czasem nawet wstanie wejść. W Polsce tego typu rozwiązania najczęściej są o dziwo stosowane przez serwisy serwujące jedzenie, bądź dostarczające żywność.

Trochę nie rozumiem powodu, dla którego e-commerce bardzo się przed tym bronią. Albo inaczej: zanim istniało na rynku wiele aplikacji, związanych z jedzeniem, dostawą – gdzie ta ostatnia mila naprawdę jest bardzo istotna – e-commerce wstrzymywały się przed tym, żeby wymuszać to na użytkownikach, jako że jest to zbyt duża bariera wejścia. Natomiast teraz wydaje mi się, że jest to już na tyle spopularyzowane, że ludzie rozumieją, dlaczego potrzebują podać kod pocztowy.

A kod pocztowy nie jest dobrą informacją, która pozwala Cię precyzyjnie zlokalizować…

…szczególnie w przypadku małych miejscowości…

…szczególnie. Obydwaj mieliśmy problemy z kodem pocztowym. Żyrardów – kod pocztowy, który ma Żyrardów, ma też 30 czy 40 miejscowości w promieniu 50 kilometrów od Żyrardowa. I ten cały aspekt lokalności…

Co gorsza, jest szansa, że w obrębie tych miejscowości takie same są także nazwy ulic.

Tak więc nie można tego mechanizmu do końca stosować. Co więcej, bazy są niedokładne. Często jest tak, że kody pocztowe się zmieniają dla danej ulicy. I pytanie, czy wtedy serwować stary kod pocztowy, czy nowy? Co w sytuacji, kiedy nie znajduje kodu pocztowego?

Po dekomunizacji, czy po powrocie do dawnego nazewnictwa?

A to się także często zmienia ostatnimi czasy w Polsce. Pod tym względem mnie zachwyca baza kodów pocztowych w Wielkiej Brytanii. Ona jest fantastyczna. Tam kod pocztowy w sposób definitywny w dużych i w małych miastach wskazuje, który to jest fragment ulicy. Kod pocztowy i numer domu to wystarczające parametry, żeby dostarczyć produkt.

To bardzo ciekawy wniosek. W późniejszym etapie będziemy rozmawiać o inspiracjach. Tutaj bardzo patrzę na rynki azjatyckie. Natomiast od dłuższego czasu sprawdzam sobie, jak to wygląda w Afryce.

Jednym z głównych blokerów w przypadku e-commerce w Afryce jest brak narodowego systemu adresów. Tam nie ma czegoś takiego, jak kod pocztowy. Właściwie w dniu, w którym dostawca ma dowieźć produkt, konsument musi być cały czas gotowy na telefon od kuriera, że może być gdzieś w pobliżu, ale właściwie nie ma tu drogi i jak on ma dojechać?

Żeby nie było, w Polsce takie problemy też są całkiem realne. Proponuję Ci zamówić coś do domu (zamiast do biura) dla odmiany.

Natomiast chciałem powiedzieć jeszcze słowo o dostępności. Z jednej strony chcemy jak najbardziej udostępniać i wyświetlać informacje o produktach dostępnych jak najbliżej, ale z drugiej strony mam problem typowo biznesowy: w jaki sposób zabezpieczyć się przed „zdrapywaniem” tych informacji bądź pobieraniem ich przez naszą konkurencję – co jest zaskakująco częstym problemem? Wiesz o tym tak samo, jak ja.

Ty mówisz o jednym problemie, a pojawia się jeszcze inny. Jeżeli użytkownik szuka konkretnego produktu, czy na pewno chcesz mu pokazać, że dzisiaj go w tym sklepie nie będzie? To jest jedna rzecz – bo może sobie pójść do konkurencji.

Czy chcesz to może zaadresować jakoś inaczej, np. w postaci pokazania mu wyników również z innych sklepów, gdzie będzie mieć blisko? Obietnicy, że jeżeli to zarezerwuje, to będzie to miał na jutro? I żeby poczekał jeszcze jeden dzień. Czy pokazanie mu alternatywy, którą może dostać na miejscu.

Do tego dochodzą jeszcze urocze problemy, jak porządek sortowania, który jest alfabetycznie lub po cenie. Do tego „nasze ukochane” domyślne wyniki wyszukiwania – spotkałem się jeszcze z nazwą rekomendowane – które zazwyczaj uwzględniają najbardziej atrakcyjną logikę biznesową dla firm.  I tutaj nie jest wielkim sekretem, że zdarza się, że konkretne firmy, brandy bądź marki są promowane wyżej, niż inne. 

I tutaj też w przypadku rynku B2C popularne jest, że praktycznie najważniejsza dla klientów jest niestety cena.

Tak. Mam konkretne wspomnienie, gdzie testowałem nowy środek płatności i nie byłem w stanie go przejść. Realnie nie byłem w stanie skończyć procesu płatności, ale byliśmy zobowiązani umową, żeby go wdrożyć dnia X, ponieważ inaczej mielibyśmy karę umowną. Byłem absolutnie pod wrażeniem tego, że użytkownicy kompletnie nie mają problemu, żeby przedrzeć się przez dżunglę, przedzierając się maczetą, jeśli cena jest wystarczająco niska.

I wydaje mi się, że gdybyśmy zorganizowali igrzyska śmierci, to pojawili by się kandydaci, którzy chcieliby się tam dostać. Tak, cena bardzo często bywa tym jedynym…

…w B2C?

W B2C. Natomiast warto podnieść jedną rzecz. Istnieje coś takiego, jak MSRP i czasami sklepy nie mogą zejść poniżej ceny, która jest sugerowana przez producenta. To kończy się tym, że bardzo często tworzone są promocje, ograniczone ilościowo i czasowo, których feedy cenowe nie mogą być eksponowane np. do wyszukiwarek i realnie informacje o takiej promocji dostaną tylko niektórzy, newsletterowcy. Tak więc to nie jest do końca kłamstwo, że czasami niektóre promocje dostają tylko określeni użytkownicy, ponieważ firma nie może sprzedawać nieskończonej ilości danego produktu poniżej ceny rynkowej.

Chciałem się Ciebie zapytać, dlaczego listingi i karty produktów są tak okropnie oblepione treściami marketingowymi? Ja to nazywam osobiście „rakiem działu marketingu”, który szczęśliwie mnie nie dotyczy. Dlaczego tak wielka ilość tych reklam, promocji, banerków, reklam w tle, filmów video, filmów promocyjnych, wyjaśniających działanie najnowszej technologii jest wpychana na te listingi? Dlaczego?

To kwestia silosowości firmy. Każdy dział chce coś z danego produktu dosprzedać, czyli jedna osoba chce Ci wcisnąć gwarancję, inna montaż, trzecia dysk SSD, który akurat będzie tańszy, jeśli kupisz to z tym komputerem, czwarta powie Ci o tym, że jeżeli dokupisz do tej pralki lodówkę, która jest z tej samej serii, to będziesz mieć cashback przy kolejnym produkcie z tej serii.

Ilość promocji, która przynależy do danego produktu i walczy o przestrzeń, jest często bardzo duża. Tak więc jest też tak, że kluczowe informacje o produkcie są tak naprawdę spychane na drugi plan, ponieważ jeżeli nie zakomunikujemy od razu, że ten produkt jest super- tani, super-dobry i przy okazji dostaniesz coś jeszcze, to jest takie oczekiwanie, że ten produkt się po prostu nie sprzeda.

Jednocześnie przykre jest to, że te rzeczy rzeczywiście działają. To znaczy takie proste zabiegi, jak przekreślona cena, ograniczenie czasowe, pokazanie, że zostało już tylko pięć sztuk – te rzeczy naprawdę działają. Te podstawowe mechanizmy promocji, o których się mówi: scarcity, ograniczenie dostępu, pokazanie dostępności produktu, takie proste rzeczy jak to, że będziesz mieć produkt ze sprzedaży trzy dni przed innymi – one po prostu działają.

Gry w  przedsprzedaży to jest dla mnie coś niesamowitego – to, że ludzie są w stanie zapłacić za to dodatkowe pieniądze. Ale wiesz, że ja nie rozumiem gier, więc to akurat nie jest szczególnie dziwne.

Akurat jeszcze w grach to rozumiem w takich przypadkach, gdzie osoba, która dokona pre- ordera z dużym wyprzedzeniem, bardzo często ma albo dodatkowe benefity, albo dostęp do betatestowania gry i czuje, że ma wpływ na grę, mimo tego, że realnie jest po prostu darmowym testerem.

Muszę Ci też szczerze powiedzieć, że jak patrzę – a śledzimy te e-commerce w Polsce dość intensywnie – uważam, że  poziom grania w Polsce na bardzo niskich emocjach nie jest jeszcze tak bardzo mocno rozwinięty. Dużo nam brakuje do Aliexpress, Gearbest, czy z innej branży booking.com, gdzie faktycznie…

…konwersyjność?

…i konwersyjność i manipulacja stoją na nieporównywalnie wyższym poziomie przez te różne kody rabatowe, które się pojawiają, te wielkie liczniki, błyskające, które pokazują, jak niewiele czasu Ci zostało.

Jest taka piękna historia, nie chciałbym skłamać, której firmy to dotyczyło, ale wydaje mi się, że Stables w Stanach (chodziło o JCPenny w USA – red.). Przyszedł tam nowy dyrektor marketingu bądź e-commerce z Apple (CEO – Ron Johnson – red) i postanowił, że wycinane kupony promocyjne to jest jakaś chała i należy się tego pozbyć i zrobić dobry, klarowny sposób sprzedaży, bo wtedy to będzie działało lepiej. Zrobili tak, sprzedaż im spadła, facet wyleciał. Wrócili do digitalowych wycinanek, kuponów promocyjnych, rabatowych, które użytkownik musi ręcznie wpisywać.

Przy czym w Stanach ten rynek kuponów jest nieprawdopodobnie mocny.

Tam istnieje mnóstwo apek, które tak naprawdę istnieją tylko dla łowców promocji, po to, aby zbierać wszystkie kupony w jednym miejscu.

To, że te banery są tak obrzydliwe, jak bardzo często są, wynika z jakiś konkretnych powodów, prawda?

Tak. Wydaje mi się, że tych powodów jest kilka. Jednym, najbardziej oczywistym jest to, że producenci chcą, żeby formaty reklamowe były zgodne z CI (corporate identity). To może pójść w dobrą stronę, albo w złą.

Czyli z identyfikacją wizualną danego brandu.

I z tym jest różnie. Są brandy, które mają bardzo fajnie zrobioną kreację, są takie, które wyglądają jak z lat 90. i to z targu gdzieś pod stadionem.

Drugą rzeczą jest to, że wydaje mi się, że UX-owcy i interfejsowcy nie dbają o reklamę. To znaczy, że jeżeli spojrzelibyśmy prawdopodobnie na jakąkolwiek makietę low-fi czy hi-fi jakiegoś e-commerce, to prawdopodobieństwo, że zobaczysz szary kwadrat z napisem „placeholder na reklamę”, jest bardzo duże. Prawdopodobnie nawet nie będzie tam propozycji tego, jak ta reklama mogłaby wyglądać, ani jakie informacje zawierać.

Najbardziej wyrafinowany sposób, z jakim się spotkałem, jak radzić sobie z przestrzeniami reklamowymi, to było umieszczanie zdjęć modelek w tych placementach na miejsce reklamowe. Aby nie był to typowy place holder, tylko żeby była to już mocniejsza kreacja wizualna, wizualizacja, będąca pełną grafiką.

Trzecim powodem, który jest, to kiedy mówimy o e-commerce, które są bardzo, bardzo duże i pojawia się kwestia spójności danej kreacji z kreacją, która występuje w offline, na banerach bądź w innych mediach.

Na przykład w telewizji?

Na przykład w telewizji, w gazetkach promocyjnych, po prostu w gazetach jako promocja danego sklepu. Wtedy rzeczywiście istotne jest, żeby ta reklama wyglądała tak samo źle w przypadku digitalu, co w princie. Ponieważ o ile w princie dany format zaskutkuje, rzeczywiście ktoś się zainteresuje tym produktem, o tyle w digitalu on po prostu musi być spójny, żeby użytkownik wiedział, że reklama dotyczy tego samego produktu.

A z czego to wynika – rozmawialiśmy trochę o stronie internetowej (głównej) – dlaczego tam jest zazwyczaj nawalone tak dużo reklam?

Te strony wyglądają jak choinki dlatego, żeby każda lampka, każda bombka to jest realnie wysokomarżowy zysk firmy.Ja nieraz stałem przed decyzją gdzie kosztem jakiejś funkcjonalności wsadzałem tam reklamę po teście A/B, ponieważ daną funkcjonalnością nie byłem w stanie zapewnić takiego zysku, jaką przynosiło miejsce na reklamę. Oczywiście, co za tym idzie, jeżeli masz dobrze śledzone dane, dotyczące impresji reklam i ich kliknięć, możesz też pozbyć się jakiejś reklamy, jeżeli już wiesz, że nie jest klikalna.

Ale czy to też nie znaczy, że czasem reklamy realnie są potrzebne? Po prostu, że ludzie ich potrzebują, żeby się zorientować, że są realnie w stanie kupić dany produkt?

Zdecydowanie. Co więcej, tutaj możemy się pokusić o to, żeby zastanowić się nad tym, jakie są w ogóle wzorce nawigacji w e-commerce.

Z jednej strony będziemy mieli ludzi, którzy po prostu będą przeszukiwać katalog produktów, bazując głównie na nawigacji i przeklikując się po nich.  Z drugiej będziemy mieli osoby, które korzystają tylko z wyszukiwarki i filtrowania.  A z trzeciej będziemy mieli takie, które wpiszą promocje w wyszukiwarkę, albo wejdą w gazetkę promocyjną, żeby przejrzeć te produkty, które są akurat w promocji. I nie będą się zastanawiać nad pozostałymi.

Tak więc jestem skłonny stwierdzić, że gdybyśmy sprzedawali dwa identyczne produkty o takiej samej nazwie i jeden będzie miał napis promocja, a drugi nie, to nawet jak będą mieć taką samą cenę, to pierwszy będzie się szybciej sprzedawał.

Jako, że rozmawiamy trochę o patologiach, to chciałem się Ciebie też zapytać o jeden z wielkich problemów, na który ja się natknąłem w jednym z projektów, które jakiś czas temu realizowałem. Mam tu na myśli jakość danych wyjściowych, których używamy. Jest to oczywiście stara, informatyczna prawda: shit in, shit out – czyli w zależności od tego, jakie dane dostarczasz na wejściu, takiej samej jakości dane masz na wyjściu. Z mojej perspektywy to drastycznie i dramatycznie wpływa na to, co jesteś w stanie zaprojektować i jakiej jakości doświadczenia jesteś w stanie przekazać użytkownikowi.

Przy parametrach technicznych jest to niezwykle istotne. Są takie parametry, które muszą być ultra-dokładne. Załóżmy np. wysokość i szerokość towaru czy kolor. Czy spodziewałbyś się, że kiedy ktoś podaje Ci tak techniczne parametry, jak szerokość i wysokość, nie będą one prawdziwe? A może się okazać, że np. jakiś kant sprzętu AGD nie był brany pod uwagę przy liczeniu szerokości i w rzeczywistości ta pralka czy zmywarka zajmuje centymetr więcej. Albo nawet tak podstawowy parametr, jak kolor: że on będzie uspójniony. Ale czasem okazuje się, że niektóre parametry mają właściwości atrybutu marketingowego. Czyli…

…złoty iPhone?

Gwiezdna szarość – to nie jest szary, to jest gwiezdna szarość. Albo kolor złoty będzie też opisany jakąś wartością marketingową, której nie można uspójnić tak, aby można porównywać różne telefony o kolorze siakim.

Jednym z moich ulubionych przykładów są telewizory i odświeżanie. Każdy brand ma swój atrybut pt. super-nowoczesna szybkość odświeżania 288 Hz, gdzie realnie każdy z tych sprzętów ma taką samą częstotliwość odświeżania, tylko jest ona np. cyfrowa albo wirtualnie powiększana x2, mimo tego, że realnie ten atrybut jest identyczny, jak w pozostałym sprzęcie.

Można to także bardzo często zauważyć w przypadku billboardów offline-owych albo reklam w gazetkach, gdzie używane są atrybuty, w których nie znalazłbyś danych technicznych, bo tak naprawdę one nie istnieją. To jest coś, co jest wymyślone przez producenta. Ale nie trzeba  sięgać do ekstremalnych przypadków.

Tak więc wracając jeszcze do Twojej myśli, gdzie musisz mieć dobrej jakości dane wyjściowe, bardzo często okazuje się, że dane techniczne, które dostarczane są przez producenta, muszą być dodatkowo uzupełnione. Wtedy realnie pojawia się pytanie, czy chcesz mieć zespół ludzi, którzy dbają o bazę produktową i uzupełnianie, żeby zapewnić Ci konkurencyjność wobec innych firm. Tylko automatycznie bierzesz wtedy pod uwagę takie ryzyko, że cokolwiek wpiszesz i uzupełnisz przy karcie produktu, będzie szybko skopiowane przez konkurencję.

Dlaczego poza jakością danych i uzyskaniem lepszych wyników wyszukiwania, warto takie rzeczy robić?

Żeby być znajdywalnym. I nie tylko znajdywalnym wewnątrz wewnętrznej wyszukiwarki w serwisie, ale również przez pozostałe wyszukiwarki, takie jak Google.  Co więcej, chcesz odpowiedzieć na pytanie użytkownika, dotyczące tego, jakie właściwie parametry techniczne ma dany produkt.

Zauważ, że dobra znajomość parametrów technicznych występuje tak naprawdę tylko w przypadku – obecnie jak mi się wydaje – telefonów. To znaczy, telefony stały się na tyle personalnym urządzeniem, że ludzie już raczej wiedzą, czy dany model jest dobry, czy nie, nie zważając już na szczegóły parametrów technicznych. Co innego w przypadku różnego rodzaju sprzętu, gdzie póki nie kupisz go pierwszy raz, nie będziesz wiedział, co coś właściwie znaczy.

Wyobrażam sobie teraz, że gdybym miał kupić pralkę, to nie byłbym w stanie odpowiedzieć sobie na pytanie, jakiej pojemności bębna potrzebuję. Chciałbym móc odpowiedzieć na pytanie, że mieszkam sam i robię pranie 2-3 razy w tygodniu. I nie wiem, czy to oznacza, że potrzebuję pralki o pojemości bębna 35 czy 60 litrów. Analogicznie, w przypadku innych sprzętów kuchennych czy AGD, gdzie tak długo, jak nie zacznę korzystać z tego sprzętu, nie będę wiedział, czemu właściwie odpowiada dany parametr techniczny. Wiąże się to z tym, że warto jeszcze pamiętać o takiej rzeczy, że udostępniając filtrowanie po danych technicznych, będzie mogła z nich skorzystać tylko osoba, która wie, co te dane oznaczają.

Warto rozważyć również coś takiego, jak przełożyć dane techniczne na scenariusze użycia w realnym, codziennym kontekście dla użytkownika. I to prowadzi do takich rzeczy, jak istnienie asystentów sprzedaży. Zadając 2-3-4 pytania o kontekst użycia tego produktu, będziesz w stanie trochę opanować paraliż decyzyjny klienta, redukując ilość produktów z których musi wybrać z 300 do 10.

Czy nie jest też trochę tak, że te metadane – ja to nazywam metadanymi na własny użytek – tzn. na ile tego typu informacje i tego typu użyźnianie, ubogacanie tych produktów nie adresuje innej z potrzeb użytkownika, czyli tak naprawdę etapu eksploracji i fazy discovery, odkrywania jego potrzeb? Czy to nie jest realna przewaga konkurencyjna?

Warto również pamiętać o jednej rzeczy. Myśl o konkretnym produkcie pojawia się w głowie potencjalnego konsumenta dopiero wtedy, kiedy on już bardzo wie, jaką ma potrzebę, jak ją zaadresować. Natomiast jeden z powodów, dla którego ludzie nie lubią robić zakupów w sklepach internetowych, jest to, że nie mają kontaktu z fizycznym doradcą, który jest w stanie ograniczyć ich wybór do kliku produktów, które potencjalnie będą odpowiadać na ich potrzebę.

Zauważmy, że nawet nie chodzi o to, żeby doradca wybrał idealnie skrojony, najlepszy produkt, z którego użytkownik będzie super-zadowolony. Chodzi o to, żeby ograniczył jego wybór z 300 do powiedzmy 5, które realnie będą mu odpowiadać. Znam to choćby po sobie, że zawsze kończę z Excelem, próbując wybrać jakiś produkt, ponieważ mój proces decyzyjny popada wręcz czasami w paranoję, jeżeli mam sobie wybrać coś, z czego miałbym nie być zadowolony. Ostatnio czytałem świetny artykuł o tym – jest taki termin FOMO – nie wiem, czy znasz?

Fear of missing out (strach przed utratą czegoś)

…tak. Pojawił się także termin FOBO: fear of better options. Czyli nie wybiorę czegoś tak długo, jak długo mam obawy, że mogę mieć lepszą alternatywę. Bo potem będę musiał się wozić z tym, że kupiłem gorszy produkt.

Poczekaj, to mi przypomina, jak kiedyś mi opowiadałeś, jak szukałeś telewizora dla siebie. Doszedłeś do poziomu numerów seryjnych, wypuszczanych w konkretnym miesiącu z jakieś fabryki i dyskusji, bodajże na reddicie…

Tak, udało mi się dotrzeć do dyskusji pracowników fabryki, którzy mówili o tym, że ten model, mimo tego, że jest dużo tańszy, jest produkowany na podzespołach modelu premium. W związku z czym kupujcie ten model, konkretnie z tego roku, ponieważ jest on dużo lepszy jakościowo, porównywalny do premium.

To mnie uspokaja, że moja paranoja nie jest posunięta jeszcze aż tak mocno.

Tak. Staram się z tym walczyć, ale nie jest to łatwe.

Nie masz wrażenia, że jeśli chodzi o projektowanie w e-commerce, tutaj nie do końca jest miejsce na kreatywność? Nasz wspólny znajomy, Igor Farafonow, ma jedną prezentację, gdzie często zakrywa loga sklepów i pokazuje kolejne serwisy internetowe, dodatkowo robiąc te obrazy monochromatycznie i pokazując, że one się praktycznie między sobą niczym nie różnią.

Tak.

Czy nie masz trochę wrażenia, że skrajna optymalizacja, testy A/B, a być może brak kreatywności, doprowadziły do tego, że właściwie wszyscy tworzymy dokładnie tak samo wyglądające rozwiązania, które się praktycznie niczym od siebie nie różnią?

Czy oczekiwałbyś, że samochód, który kupisz, będzie miał drzwi na dachu?

Inaczej – zacznijmy od tego, czy to źle, że te serwisy są podobne w taki sposób, że nowy użytkownik, który z nich nie korzystał, będzie w stanie z nich skorzystać, nie mając wcześniejszego doświadczenia? Bardzo mi się podobał cytat – już nie pamiętam, czyj był – natomiast dotyczył od tego, że większość czasu, który użytkownicy spędzają w Internecie, nie jest po Twojej stronie. Złamanie wzorców uważam za coś bardzo złego. Robienie serwisów e-commerce na jedno kopyto – nie jestem święcie przekonany, czy to jest złe. Optymalizacja pojedynczych elementów w serwisie nie musi być zła. Ja robiłem dużo testów A/B na konkretnych elementach i zastanawiałem się, w jakim etapie decyzyjnym jest użytkownik, kiedy ogląda dany element i jak mogę mu pomóc, odpowiadając na pytanie, które zaraz mu się w głowie pojawi.

Przykład: na jakim etapie decyzyjnym jest użytkownik, który ogląda już szczegółowe zdjęcia produktu? Gdzie on wtedy jest? Czy to znaczy, że już raczej zdecydował i jest prawie przy decyzji zakupowej? Co może być kolejnym pytaniem, które mu się pojawi w głowie? Co będzie kolejne? Czy jeżeli ogląda zdjęcia produktu, to następnie przeczyta opinię, czy będzie patrzył po pytaniach i odpowiedziach, czy ludzie go zwracają? To są tego typu rzeczy, gdzie może się pojawić takie idea generation.

Tak naprawdę ja bym starał się to raczej skorelować z tym, jak dużo czasu spędził na stronie i w którym momencie ogląda te zdjęcia.

Jak dużo czasu spędził na stronie…?

W sensie, na konkretnej podstronie, kracie produktu albo listingu.

Co więcej, który raz jest na tym samym produkcie? Czy za pierwszym razem, kiedy był, oglądał tylko podstawowe parametry, czy już np. za drugim zamachem przeczytał opinię. I tu pojawia się personalizacja, tzn. czy jeżeli jest trzeci raz na tym samym produkcie w odstępie powiedzmy jednego tygodnia, to czy powinniśmy pokazać mu coś, co już dopchnie go do koszyka, żeby skończył właściwie proces zakupowy.

Jeśli rozmawiamy już o personalizacji, to wyjątkowo mnie ostatnimi czasy ujęło, jak jeden z serwisów internetowych, e-commercowych – ponieważ teraz zaczynamy robić remont mieszkania – przesłał mi sms-a z mniej-więcej 30-znakowym adresem www, pod który mogę wejść, aby zobaczyć konkretnie tą ofertę promocyjną.

Jestem zdziwiony, że nie skorzystali po prostu ze skracacza linków. Tutaj nie wiem z czego to wynika. Natomiast tak, zawsze, kiedy klikasz w adres, który ma więcej, niż jeden wiersz, to prawdopodobnie znaczy, że jesteś śledzony przez 7 narzędzi i jeszcze jedno narzędzie, które na podstawie parametrów, zaserwuje Ci spersonalizowany link, gdzie wejdziesz.

To było o tyle zabawne, że faktycznie skierowali mnie na konkretną stronę produktu, który oglądałem już ileś razy. Natomiast jego cena w żaden sposób nie była bardziej atrakcyjna, niż do tej pory. Tak więc to było nie do końca dobre użycie.

Jeżeli chodzi o testowanie różnego rodzaju rekomendacji, to jedna z tych najbardziej podstawowych, czyli ostatnio oglądane, jest jedną z najlepiej sprzedawalnych. Tak więc jedną z pierwszych, które rekomenduję właściwie każdemu serwisowi.

Wysyłając ofertę reklamową klientowi, warto wśród realnie promocyjnych produktów, umieszczać te, które użytkownik ostatnio oglądał. Ponieważ dzięki zasadom ekspozycji, lubimy te rzeczy, które już widzieliśmy, bądź słyszeliśmy o nich. Tak też jest realnie z jakąkolwiek inną sprzedażą. Tak więc warto np. czy to w nawigacji, czy też w ofercie reklamowej, cały czas używać na widoku te produkty, które użytkownik oglądał, bo jeżeli je oglądał kilkakrotnie, to jest nimi potencjalnie zainteresowany.

O ile to doskonale się sprawdza w B2C, w obszarze w którym Ty działałeś bądź działasz, o tyle w przypadku branży, która mi jest bliska, gdzie mamy do czynienia z bardzo momentalnymi zainteresowaniami konkretną grupą produktów. Kiedy wybierasz jakiś samochód, bądź identyfikujesz, że potrzebujesz konkretnej części do samochodu, to dzieje się to w momencie, kiedy masz ten pojazd zazwyczaj na podnośniku i potrzebujesz do niego części natychmiast. Twoje zainteresowanie i potrzeba personalizacji i ograniczenia liczby produktów sprowadza się tak naprawdę do momentu, kiedy tylko i wyłącznie zajmujesz się naprawianiem tego samochodu. Potem, jak już naprawiłeśto Volvo, to nie interesują Ciebie opony czy części do tego konkretnego modelu Volvo, tylko jesteś zainteresowany częściami do Peugeot bądź do Skody Octavii.

Pamiętam, że kiedyś czytałem bardzo fajny raport na temat tego, jak zmieniły się zachowania zakupowe w przypadku sprzętu czy żywności on line. Tam najczęściej wygląda to w taki sposób, że pierwsze jeden, dwa, trzy zakupy, to jest realne wyklikiwanie produktów, które użytkownik potrzebuje. Następnie jest to korzystanie z listy zakupowej, która była wcześniej przygotowana. Manipulując tylko pojedynczymi przedmiotami, żeby je dodać lub usunąć z listy. Tam już pojawia się taki problem, że producenci żywności mają kłopot z tym, żeby dopchnąć coś komuś do koszyka, ponieważ użytkownicy korzystają z list, które już kupowali.

Chciałem jeszcze dodać, że – wracając na chwilkę do tej pierwotnej myśli, dotyczącej wzorców projektowych – jest tak, że łamanie tych wzorców nie jest dobre. Warto się zastanowić, jak poprawić jakość takich elementów, takich jak karta produktu, check out, proces zakupowy, w kontekście danej organizacji, danej firmy.  Natomiast coś, co realnie może być USP, takim prawdziwym USP (Unique Selling Point) organizacji, wydaje mi się, że już nie należy do obszaru user experience. Należy raczej do procesów okołozakupowych.

Dla przykładu, dla mnie osobiście USP w e-commerce to jest fakt, że kiedy kupię w Decathlonie coś on line, to mogę to zwrócić w sklepie fizycznym. Mało firm to oferuje. Dla mnie bariera tego, że muszę coś zapakować z powrotem w karton, pójść na pocztę, dać kurierowi, żeby to odesłać powoduje, że są kategorie produktów, których kompletnie nie kupuję przez Internet. A coś takiego zdejmuje mi tą barierę. Na przykład to, że w RTVEuroAGD mogę kupić telewizor i zapłacić stówę, żeby ktoś mi to przywiózł, wniósł, zamontował. I to jest problem, który jest dla mnie zupełnie nieistniejący.

Inną pewnie tego typu próbą połączenia może być np. cross selling usług, kiedy kupujesz płytę CD bądź DVD i możliwość wybrania się na koncert artysty, którego płytę właśnie kupiłeś.

Tak, bandlowanie elementów. Najciekawsze jest to, że w bandlowaniu elementów bardzo często bywa tak, że coś, co widzi się w serwisach e-commerce jako bundle i jako rekomendowany zakup razem, tak naprawdę nawet nie ma innej ceny. To jest jakby ta sama cena, tylko sam fakt pokazania przedmiotów, które będą ze sobą współgrać przy sprzedaży powoduje, że ludzie je chętniej kupują.

Nie wiem, czy zauważyłeś, ale ogólnie rzecz biorąc z  robieniem zestawów produktów jest dość słabo. To jest dość skomplikowany byt, jeśli chodzi o kwestie polityk cenowych, połączenia tego z kodami rabatowymi, zarządzania tymi połączeniami…

…promocjami indywidualnych produktów na zestaw…

…cenami minimalnymi, jako nieprzekraczalnymi elementami w momencie, gdy to się dzieje. To jest dość proste, jako koncept do sprzedania biznesowi czy użytkownikowi, natomiast trudne jeśli chcemy to zrobić jako powtarzalny byt.

…jednocześnie jest to jedna z rzeczy, którą powinno być najłatwiej wyliczyć. Najprostszą miarą, którą możemy zastosować przy bandlowaniu, jest współkupowalność produktów. I to nie jest jakaś mega skomplikowana rzecz, żeby zrobić sobie raport tego, co powinniśmy sugerować użytkownikom na bazie zakupów naszych pozostałych konsumentów.

Pod warunkiem, że nie masz takich ograniczeń, jak ja, że filtr do Skody Octavii nie będzie mi pasował do TIRa.

Tak. W przypadku B2B to już jest zupełnie inna historia. Natomiast zakładam, że w przypadku B2B masz tą zaletę, że Twoi użytkownicy naprawdę wiedzą, co chcą kupić.

Tak.

Tam nie ma w ogóle etapu discovery i zastanawiania się nad produktem, który ma być sprzedany.

Jest raczej dość długi czas, potrzebny na identyfikację i znalezienie produktu bądź wybór z szerokiej palety produktów. U nas miejscem decyzyjnym, gdzie podejmuje się decyzje w obszarze B2B, jaki produkt konkretnie chcesz kupić, jest listing produktów.

Tutaj wiadomo już w jakim obszarze produktów się znajdujemy, w jakiej kategorii, jakie są konkretne parametry i atrybuty tego produktu. Ale jeśli masz 4-5 dokładnie tych samych części, tylko oferowanych przez różnych producentów, dochodzą do głosu inne aspekty: dostępność produktu wchodzi tu w grę, cena, to, czy np. jest lepiej dopasowany czy gorzej, Czasem tego typu rzeczy mają niezwykle duże znaczenie.

Tak. Zapytam Cię o jedną rzecz: czy znasz taki termin, jak unboxing?

Oczywiście!

Czy unboxing jako taki wydaje Ci się popularny?

Widzę i Youtube niestety podpowiada mi setki filmów, gdzie ludzie celebrują i dziko cieszą się z produktów, które właśnie kupują. Przez długie minuty celebrują akt otwierania konkretnych produktów. Normalnie wydawałoby mi się, że jest to coś kompletnie absurdalnego i nie ma sensu. Ale z drugiej strony, skłamałbym, gdybym powiedział, że sam czasem nie oglądam tych filmów, żeby zobaczyć np. jak wyposażony jest konkretny produkt.

Dokładnie. I teraz zauważ kilka rzeczy. Unboxing pokazuje Ci wszystkie akcesoria, które znajdują się wraz z produktem głównym – to jest jedna rzecz. To jest informacja, którą wbrew pozorom, na e-commercach jest ciężko znaleźć. Rzadko miałem okazję znaleźć informację taką, jak: „w pudełku zawarto…”. Nie spotykam się z tym często. To jest jedna z rzeczy, która wyszła na badaniach, że ludzie oglądają filmy na Youtube z unboxingiem po to, żeby dokładnie zobaczyć co jest w produkcie, ale również po to, żeby realnie zobaczyć, jaki produkt jest głośny. Głośność w decybelach jest bardzo nienamacalną rzeczą. Drugim aspektem tego typu jest to, że bardzo rzadko pokazywane są zdjęcia produktowe w kontekście ich naturalnego użycia. Tzn., ileś x ileś centymetrów dla, załóżmy mikrofali, nie jest dla mnie namacalną, relatywną informacją, która mi powie, jak to będzie wyglądało u mnie w kuchni.

Po drugim remoncie mieszkania Ci przejdzie.

Wiesz, to jest też coś takiego, że chciałbym mieć możliwość zobaczenia w kilku kontekstach, jak w ogóle ten produkt będzie wyglądał. Jeżeli mam zdjęcie produktu, który jest tak naprawdę na przezroczystym tle, sprzętem wiszącym w nicości…

To się chyba nazywa fachowo „namiot bezcieniowy”. Nie wiem, jak to wyglądało w firmach, w których pracowałeś, ale my mamy specjalne kabiny, gdzie tylko stawiasz produkt i to z automatu Ci wypluwa jpg bądź filmik w wysokiej rozdzielczości. To już jest bardzo mocno zautomatyzowany proces.

Ale wiesz, są takie rzeczy – kupowałeś i-robota, tak? Jak wyglądał Twój proces decyzyjny, żeby zrozumieć, czy to jest coś, co Ci się przyda?

Pożyczyłem od moich przyjaciół roombę na tydzień, ponieważ mam kota, który się tu czasami pojawia. I zweryfikowałem, czy warto w ogóle ten produkt kupić i czy ma to jakikolwiek sens. A potem błyskawicznie go kupiłem.

Do tego zmierzam. Ja pamiętam, że tym, czym uraczyło mnie ao.com, o którym kiedyś bardzo żywo dyskutowaliśmy, były dwie rzeczy. Zdjęcia w naturalnym kontekście użycia produktu oraz filmy z ich używania. To jest coś, co moim zdaniem nadal nie pojawiło się w większości e-commerceów na świecie.

I tak, i nie. Mi przychodzi do głowy thinkgeek w którym są takie dość drogie rzeczy dla geek-ów. Zauważ też, że w rekomendacjach produktów amazonowych dość często możesz zobaczyć filmiki – przy bardziej popularnych produktach – jak konkretny produkt jest używany, wykorzystywany.

Uważam, że część producentów zaczęła dbać o to, żeby dostarczając tego typu materiały. Oczywiście idealne rozwiązanie jest wtedy, kiedy wraz z metadanymi produktowymi producent dostarcza takie rzeczy. Bardzo często okazuje się, że nie. Trzeba sobie taki materiał nakręcić. No i wtedy pojawia się problem kradzieży tych materiałów. Z tego, co pamiętam, wspomniane ao.com ma swoje studio nagrań do robienia filmików produktowych w Wielkiej Brytanii. Tam wszystkie materiały kręcą sami na potrzeby ustandaryzowania tego, jak wygląda video, pokazujące użytkowanie produktu.

Zwrócić uwagę, że już niewiele potrzeba, jak masz własne standardy tworzenia – możesz np. tworzyć subtitles (napisy) w tych filmikach. To już nie jest jakoś daleko idące.

Tutaj jest efekt tego, że koszt produkcji takiego video tak naprawdę cały czas spada. Ja jestem zwolennikiem automatyzacji białkowej i delegacji niektórych rzeczy na użytkowników. Wydaje mi się, że akurat takie rzeczy, jak zdjęcia i video, to jest coś, co może być absolutnie elementem opinii użytkownika. Oczywiście ktoś może się tu pokłócić o to, co jeżeli dany produkt będzie pokazany tylko w niekorzystnym świetle? No to może nie powinniście go sprzedawać? Macie crapowy produkt, który pokazuje dany brand w bardzo niekorzystnym świetle, to trochę nie jest problem e-commerce, tylko danego producenta.

I category managera, który podejmuje decyzje…

Oczywiście pojawiają się wtedy wszelkie kwestie prawne, takie, jak odbicie pana w czajniku na Allegro – o którym chyba każdy słyszał.

Nie będzie tego w notatkach do tego odcinka :)

Natomiast tak, jak pilnujemy opinii i tego, żeby treści w opiniach nie były wulgarne, żeby nie było tam treści, których nie chcielibyśmy swojemu dziecku przeczytać, w taki sam sposób należałoby moderować konta ze zdjęciami lub filmami.

Tak, jak powiedziałem na samym początku, jedną z rzeczy, która jest dla mnie bardzo trudna, to kwestie integracji z zewnętrznymi systemami.

Zazwyczaj, jeśli pracujemy w większej firmie, która faktycznie sprzedaje więcej produktów, ma więcej lokalizacji, działa w większej ilości krajów, pojawiają nam się kwestie obsługi i zintegrowania nie na poziomie technicznym, ale na poziomie interfejsów i usług: systemów ERP, systemów do zarządzania informacjami o produktach: system ERP, system PIN, system MDN, jakieś systemy zewnętrzne do obsługi rat i płatności. Czy uważasz, że takie utrudnianie ścieżek zakupowych, jak np. oferowanie 20 sposobów płatności – nie patrzę się z wyrzutem teraz na Ciebie i na produkt, który współtworzyłeś – czy to ma w ogóle sens, czy znowuż się sprowadza do twardej i ciężkiej monetyzacji wdrażania tych usług?

Twoje pytanie jest moim zdaniem pytaniem z tezą.

Nieee, nic z tych rzeczy :)

Natomiast uważam, że to nie jest złe. Przy czym BLIK-iem pamiętać, że wyciągając dane, np. z analityki, powinno się streamlinować ten proces, który najczęściej występuje. To znaczy, jeżeli wiemy, że 80% naszych użytkowników płaci załóżmy MBankiem bądź BLIK-iem, to są to opcje, które powinny być wyciągnięte na wierzch. I powinny być jak najszybciej dostępne, ponieważ wiemy, że tak to będzie wyglądało. Powinniśmy oferować możliwość wyboru tych pozostałych rzeczy, tylko one nie muszą być tak bardzo widoczne.

Co więcej, bardzo często zdarza się tak, że jeżeli zależy nam na tym, żeby ktoś korzystał z danego sposoby płatności, ponieważ, założymy na nie najlepszą prowizję, to też stosuje się dark patterny do tego, żeby dane opcje były bardziej widoczne. Nie ma co ukrywać, nie uważam, żeby mityczny fold nie istniał.

Można sobie dowolnie przetestować w ramach A/B, czy jeżeli wsadzisz guzik na pierwszy widoczny ekran, to czy on będzie bardziej klikalny, niż coś, co jest na dole. Podpowiem: tak, będzie. Można oczywiście robić tak, że wszystkie te elementy, które są najczęściej wykorzystywane, po prostu pokazujemy jako najbardziej widoczne, a pozostałe opcje w mniejszym stopniu.

Warto również prezentować opcje, które są zgodne z nasza logiką biznesową, typu: jeżeli wiemy, że dla danej grupy produktowej najczęściej będzie wybierany odbiór osobisty, ponieważ jest to mała rzecz, którą po prostu trzeba wziąć do domu, to taki sposób dostawy powinniśmy sugerować. Co więcej, jeżeli coś, jakiś wybór użytkownika jest przez nas niepożądany, możemy go oczywiście bardzo, bardzo ukryć. Być może nie jest to już w gestii użytkownika, ale może się bardzo przełożyć na wyniki finansowe.

Tego typu informacje zwykle wymagają minimum metadanych, czyli rozmiaru produktów, ale również rekomendowanego sposobu dostarczenia produktu.

Płatności, akcesoriów…

W jednym z e-commerców B2C, który robiłem kilka lat temu, faktycznie staraliśmy się za wszelką cenę korelować, i wręcz zabraniać w przypadku konkretnych grup produktowych, konkretnych sposobów dostawy. Były one nieopłacalne finansowo.

Jak najbardziej.

Jeszcze inna kwestia polega na tym, że często ograniczenia prawne uniemożliwiają na przykład wykorzystanie konkretnej metody dostawy. Tutaj chodzi np. o akumulatory, które ponieważ często zawierają w sobie kwas, są szkodliwe dla środowiska, nie mogą być np. dostarczane pocztą kurierską.

Podobną historię słyszałem od kolegi, który zajmuje się e-commercem dla Niemiec. Nie pamiętam teraz, czy to była apteka, czy suplementy. Tam część towarów musi być utrzymywana w określonej temperaturze podczas transportu. W przeciwnym razie traci swoją wartość. W związku z czym, dane towary kiedy są transportowane przez kuriera, muszą być albo utrzymywane w wyższej temperaturze, albo np. w wannach z lodem.

Poruszam zagadnienie integracji dlatego, bo z jednej strony często nasze otoczenie biznesowe wymaga od nas dokładania kolejnych metod płatności, kolejnych kurierów, kolejnych sposobów obsługi ratalnej. Dodatkowo – nie wiem, jak wygląda to u Ciebie – często piękne projekty, prototypy, które tworzymy, zawierające wyrafinowane i piękne zdjęcia produktów, nijak mają się do tego co zostało nam dostarczone. Tak więc chodzi mi o to, że te integracje z zewnętrznymi systemami, które nam dostarczają dane, informacje logistyczne, nie pozwalają tak naprawdę zaprojektować idealnego systemu. A są wręcz mocnym i ostrym ograniczeniem, aby budować to doskonałe doświadczenie dla klientów.

I tutaj niestety warto rozmawiać z developerami. Owszem, miejscem styku wszystkich integracji, najczęściej jest ścieżka zakupowa. Najczęściej wiąże się ze zszyciem informacji z bazy produktowej, narzędzia logistycznego które zdeklarujemy, kiedy dany produkt będzie dostępny w dostawie, tego jakie promocje mamy w systemie itd.

…czas odpowiedzi tych systemów…

…tak. Bardzo często projektując jakieś rozwiązanie, mamy na celu zaserwowanie użytkownikowi konkretnej informacji. I okazuje się, że często odpowiedź, którą usłyszmy, to jest: nie da się, albo: da się zrobić, jak będziemy tylko trzy miesiące to developować, to będziemy mogli. Wtedy warto rozmawiać z developerami, żeby się dowiedzieć, jakie możemy zastosować rozwiązania, żeby pokazać użytkownikowi tą informację, nawet jeżeli będzie ona w 90% przypadków nieprawdziwa. Jestem w stanie przeżyć to, że użytkownik na kolejnej podstronie check-outu otrzyma informację: niestety, myśleliśmy, że się uda, ale się nie uda, ale 9 użytkownikom dać wcześniej informację, na której im zależy.

Coś, co mi bardzo często wychodziło z badań z użytkownikami, to np. reklamy, na które narzekają projektanci: o mój Boże, ten serwis wygląda jak choinka.,  90% rzeczy tam, to reklamy, gify biegają itd. Ja mam wrażenie, że głównie przeszkadza to projektantom i osobom, które mają poczucie estetyki.

Natomiast to, co realnie użytkowników wkurza, to są ukryte koszty. Tym bardziej, że nie są to koszty pokazywane na początku. To znaczy, łatwiej będzie przełknąć konsumentowi to, że musi zapłacić za dostawę 50 zł, niż jeżeli przejdzie rejestrację, cały proces zakupowy i dopiero na końcu się dowie, że musi dopłacić jeszcze 50 zł za dostawę. Koszty, które są pokazywane od frontu, nie są tak bolesne, jak niespodzianki na sam koniec procesu zakupowego.

Ale też, powiedzmy to uczciwie, nie zawsze jesteśmy w stanie takie informacje przedstawić wcześniej. Jesteśmy w stanie przybliżony koszt przedstawić, ale na przykład czasem nie mamy po prostu dystrybucji w ostatniej mili i trzeba użyć droższego dostawcy, niż tańszego. Tak też się dzieje czasami.

Lub użyć jedynego dostawcy, który w rejonie dostarcza produkty.

Pozdrawiamy Pocztę Polską.

Trochę już zmierzając ku końcowi, chciałem jeszcze poruszyć z Tobą bardzo delikatnie kwestie związane z analityką. Obszarem, który w porównaniu do innych usług, serwisów w Internecie, jest wyjątkowo istotny, jest faktycznie analityka. I mierzenie wszystkiego, co się dzieje na ścieżkach zakupowych, na stronach itd. Według Ciebie co i jak, przy użyciu jakich narzędzi, warto mierzyć w e-commercach B2C?

Jakichkolwiek! Zacznijmy od tego, że warto po prostu mierzyć podstawowe dane sprzedażowe, dane behawioralne.

Jest dużo narzędzi, która pozwala robić część tych rzeczy out-ofthe box. Pierwszą, taką naturalną odpowiedzią jest oczywiście Google Analytics, z tego powodu, że jest to narzędzie darmowe i est dosyć dużo osób, które jakkolwiek się na nim znają, jest dużo materiałów pomocniczych w Internecie. W momencie, w którym zaczynasz pracować dla e-commerce, który ma bardzo dużą skalę, to narzędzie nam nie pasuje do niczego, bo ma duże ograniczenia.

I wtedy już pojawia się pytanie, czy kupujemy Google Analitycs, które jednak kosztuje ciężkie pieniądze, czy może Adobe Analytics, czy może lepiej zainwestować w postawienie sensownej bazy danych, narzędzie do wizualizacji i analityka, który to będzie robił. Przy czym warto pamiętać o jednej zasadzie, o której bardzo często mówił nasz Avinash Kaushik  na swoim blogu. Jedna z najważniejszych postaci w świecie analityki webowej!

To jest taki Don Norman analityki webowej.

Tak, tak, tak… On ma taki jeden argument, który pozwala częściej zdobywać budżet na zespoły analityczne. [inlinetweet prefix=”” tweeter=”nietylkodesign” suffix=””]Budżet na analitykę w organizacji powinien wynosić 20% na narzędzia, 80% na zespół. Niestety bardzo często jest tak, że osoby decyzyjne w organizacjach są przekonane że jak kupią narzędzie, to z automatu wszystko będą wiedzieć. [/inlinetweet]Jest to kompletną nieprawdą, ponieważ żadne narzędzie nie oferuje pełnego obrazu tego, co się dzieje w organizacji, bez implementacji cusotomowej.

Tak więc dobrym punktem startu jest implementacja Google Analytics wraz z modułem enhanced eCommerce, ponieważ, ponieważ jest to standardowy moduł sprzedaży w ramach Google Analytics i dość dobrze opisuje, co powinno być mierzone. Impresje produktowe, kliknięcia w produkt, impresje reklam i to, jak reklamy wpływają na dodawanie produktów do koszyka… Sam ten moduł jest na tyle dobrze opisany i istnieje dla niego development guide, że potraktowanie go jako punktu bazowego w implementacji analityki jest krokiem we właściwym kierunku. Powiedziałbym wręcz, że dla wielu organizacji jest wystarczającą analityką.

Warto jednak pamiętać, że przygotowując implementację narzędzi analitycznych, dobrze jest zadać sobie pytanie, jakie potrzeby, dotyczące raportowania mają poszczególne silosy w organizacji? Bo niestety, jak to bywa w przypadku większości tego typu narzędzi, one nie działają retroaktywnie. Tak więc, jeżeli przypomni się nam coś bardzo, bardzo istotne, dotyczące danych, których potrzebujemy 6 miesięcy po tym, jak skończyliśmy implementację narzędzia, to niestety się już tego często nie dowiemy.

Drugą rzeczą, o której warto pamiętać, jest to, żeby mieć przynajmniej jedno narzędzie, które w przybliżonym stopniu pokazuje podobne informacje. Po to, żeby wiedzieć czy a – coś tam się nie wysypało, b – czy narzędzia liczą poprawnie, czy trendy, które wskazują oba narzędzia, cały czas utrzymują się w podobny sposób? Naturalną rzeczą w tego typu narzędziach są rozbieżności. 15-30% rozbieżności to jest coś, co traktuję jako standard. Chociażby przez to, że KPI KPI-owi nierówny. To w jaki sposób poszczególne parametry są liczone przez narzędzia, również nie zawsze jest takie samo.

Ale co najważniejsze: pamiętajmy też o tym, że bardzo często dane, które widzimy w hurtowniach danych, to są rzeczy, na które nie mają wpływu adblocki. Niestety jest tak, że część adblocków, które występują jako pluginy do przeglądarek mobilnych czy desktopowych, całkowicie blokują narzędzia analityczne – skrypty się nie odpalają.

Zapewniają anonimizację, w sensie odcięcia od narzędzi analitycznych. Odcinają większość javascriptowych rzeczy, które wpływają negatywnie na wydajność i czas działania – w tym sensie.

Aby podać konkretny przykład: zwykły adblock nie wycina narzędzi analitycznych, tylko Cię anonimizuje. Za każdym razem, kiedy będziesz wchodził na ich serwis, będziesz nowym użytkownikiem, tak jak w przypadku używania trybu incognito. Ale już na przykład ublock powoduje, że skrypty od narzędzi analitycznych w ogóle się nie ładują. W związku z tym nie będziesz w ogóle istniał.

Chciałem jeszcze dopytać Ciebie o kwestię, związaną z Google Analyticsem. Ja dość intensywnie używam eventsów, zdarzeń, aby móc bardziej świadomie podejmować decyzje produktowe i weryfikować pewne hipotezy, np. jakie informacje są w bardzo specyficznych wyszukiwarkach przez nas wyszukiwane, czy dana opcja sortowania jest częściej wykorzystywana.

Jest wysokie prawdopodobieństwo, że to, co będzie interesować osobę, odpowiedzialną za formułowanie hipotez dotyczących e-commerce, ux-owca czy badacza, będzie musiało być zrobione eventami. Ponieważ wszelkie interakcje w obrębie e-commerce, które nie wywołują podstrony, muszą być najpierw zaplanowane, przemyślane i należy je zaimplementować.

Tutaj niestety mamy dwa podejścia. Albo mamy zespół developerski, który umożliwi, żeby z automatu to było robione podczas używania tych interakcji, albo mamy analityka, który stosunkowo dobrze zna HTML, CSS i JavaScrsipt si będzie te akcje scripował z frontu, kiedy użytkownik je wykona. Drugie rozwiązanie jest oczywiście prostsze i tańsze i jest mniej barier w tym, żeby dobrać się do takich drogich zasobów, jak (dział) IT. Z drugiej strony jest najmniej rzetelne, ponieważ zależne od tego, jak GTM  (Google Tag Manager) będzie skonfigurowany.

Może się zdarzyć np. taka rzecz, jak: jeżeli będziemy mieli ustawione odpalanie wydarzenia po wystąpieniu jakiegoś warunku, może strona się przeładuje, zanim ten warunek wystąpi. Tak więc już wchodzimy w takie rzeczy, jak wiara w dany sposób, w jaki te rzeczy są liczone. A ja nie chcę schodzić na tak niski technicznie poziom.

Umówiliśmy się, że nagramy jeszcze jeden odcinek o samej analityce, gdzie będę chciał z Tobą to przegadać dogłębnie.
Na zakończenie: jakie są dla Ciebie najbardziej typowe inspiracje i źródła wiedzy odnośnie projektowania i tworzenia rozwiązań dla e-commerce?

Zacząłbym od naszych rozmów, które toczymy już od kilku lat, kilka razy w roku. Ponieważ druga opcja, o której miałem powiedzieć – ja nie pamiętam, kto pierwszy opowiedział  Baymard – ja czy ty. Pamiętam, że ja miałem jeden raport, Ty miałeś inny.

I wnioski z nich…

…zostają wymienione między nami, tak. Natomiast Beymard Institute to najlepszy raport, dotyczący e-commerce, który uważam, że właściwie każda osoba, mająca styczność z e-commerce, powinna przeczytać od deski do deski. Bo za ten jeden raport było 499 dolarów, to jest więcej, niż pojechanie na 5-6 konferencji, dotyczących e-commerce.

To powinna być Biblia każdej osoby, która siedzi w e-commerce. Drugim źródłem, jeśli chodzi o tego typu branżowe raporty, według mnie trochę mniej odpowiadające na potrzebę, ale też mające swoje momenty, są raporty nng/Nielsena.

Jest jeszcze E-Consulting, które są…

…one są jeszcze bardziej rozwlekłe, jeśli chodzi o poziom szczegółowości.

Moim zdaniem one nie są miarodajne. Jak próbowałem zweryfikować miarodajność tych raportów, one nie są z mojej perspektywy w żaden sposób rzetelne. Nie uważam ich za miarodajne źródło danych, na podstawie których miałbym podejmować decyzje projektową czy biznesową.

Aż tak? Warto pamiętać o jednej rzeczy: moim zdaniem raporty NN są raportami, które mówią o tym, jak poprawić ux…

…albo, jak pewne rzeczy są rozwiązane.

Tak. A raporty Beymard Institute dotyczą tego, jak poprawić konwersję w e-commerce. Zauważmy, że to są dwa różne cele. Jeżeli ja, jako specjalista, jestem odpowiedzialny tylko i wyłącznie na ux danego sklepu, to nie do końca muszę mieć na celu podniesienie jego rentowności, zyskowności. Moim KPI może być UX usługi. A jeżeli jestem odpowiedzialny za rozwój e-commerce jako taki, to nie zawsze będę wybierał rozwiązania, które muszą być dobre dla użytkowników.

Czy etycznie to jest obojętne?

Stosowanie dark patternów czy rekomendacji sprzedażowych będzie wśród moich chwytów marketingowych chociażby po to, żeby podnieść rentowność firmy.

Mi się osobiście wydaje, że to jest cel bardzo krótkoterminowy. Suma summarum, łatwiej jest wygrać eleganckim flow, nawet jeśli jest to sprzedaż trochę droższego produktu, tak jak ma to miejsce w ao.com na przykład, czy w Amazonie. Amazon bardzo często nie jest wcale najtańszą opcją.

Nie uważam Amazona w ogóle za wzorzec.

Niestety zbyt wiele ludzi inspiruje się nim i zbyt często. Taka jest moja obserwacja.

Baymard, Nielsen, Econsultancy – choć ja zastrzegam, że według mnie to nie jest dobre źródło…

A ja powiem jeszcze, że SlideShare. Albo inaczej: często poszukuję na SlideShare prezentacji, związanych z e-commercem. Częściej są to prezentacje stricte techniczne, dzięki którym między innymi poznaję dużo szczegółów, dotyczących Flipkart, czyli jednego z największych e-commerce w Indiach. Ponieważ – wprost – ich zespół deweloperski robi prezentacje, jak krok po kroku przepisywali technologicznie cały serwis. To jest prezentacja – samo mięso.

Idąc dalej, skoro już wspomniałem o Flipkarcie, to w ogóle rynek azjatycki, tzn. Chiny i Indie. Warto pamiętać o tym, że to są rynki, w których tak jak my przeskoczyliśmy karty magnetyczne i czeki i dzięki temu jesteśmy nadal jednym z krajów, który ma najbardziej rozwinięte płatności elektroniczne, tak Indie przeskoczyły etap wyżej. Chodzi o rynek Internetu mobilnego. Moim zdaniem warto patrzeć na Indie i Chiny pod kątem tego, co tam się dzieje w e-commerce, ponieważ oni nie mają tego długu technologicznego, który my jako Polska teraz mamy.

Patrzenie na Indie i Chiny jest teraz wartościowe, co więcej, wydaje mi się, że została obniżona bariera zakupowa dla tych produktów. O ile nie kupowałem z Flipkartu – tzn. składałem kilka zamówień i patrzyłem, jak będzie wyglądać proces dostawy na adres. Pamiętam, że znalazłem jakiś dokładny adres, numer telefonu do jakiegoś salonu z masażem w Dehli. Jest szansa, że odbił się tam kurier z mojego powodu, po to, aby zobaczyć, jak wygląda cały proces sprzedażowy. Natomiast zamawiałem produkty z Chin. Co więcej, ostatnio syn mojej przyjaciółki zamówił telefon za chyba 380 zł, który był całkiem niezłym smartfonem, jeżeli dobrze pamiętam – z Bandgood lub JD – gdzie kompletnie nie miał bariery do tego, że to przyjdzie z innego kontynentu i będzie musiał poczekać trzy tygodnie, ale będzie to siedem razy tańsze od smartfonu, który kupiłby w Polsce.

Ja jeszcze zauważyłem taką specyfikę, że robiąc tego typu testy i zamówienia, niezwykle warto korzystać z VPN. Niestety duża cześć e-commerce-ów ciągle, zwłaszcza w Stanach Zjednoczonych, ma rozpoznawanie na podstawie kraju w którym się znajdujesz. I w zależności od tego, jaki adres IP posiadasz, serwowane są Ci zupełni różne treści.

Pod tym kątem zdecydowanie, to się zgadza, albo chociażby katalog produktu.

I dostępne opcje płatności, dostawy, subskrypcji. Mówimy o takich źródłach, jak serwisy internetowe, raporty, konferencje…

Tak, konferencje, warsztaty i szkolenia. Dodatkowym źródłem, o którym warto myśleć, są konferencje i szkolenia. Przy czym tak naprawdę uważam, że jedną z najbardziej wartościowych części w których warto uczestniczyć w przypadku takich wydarzeń, są after party. Bardzo często nabijam się z tego, że mówię, że nie chodzę na konferencje, chodzę tylko na aftery. A robię tak z tego powodu, że wydaje mi się, że 15 minut rozmowy z kimś, kto zjadł zęby na e-commerce bądź nawet realizował projekt w którym miał styczność z podobnymi problemami do mojego projektu, jest niebotycznie bardziej wartościowe, niż siedzenie 8 godzin na tyłku i oglądanie prelekcji, które niekoniecznie muszą być nawet zbliżone do materii, z którą mam styczność na co dzień.

Dlatego też kochani, jeśli chodzicie na konferencje, chodźcie na aftery, bo to tam możecie wynieść najciekawsze informacje. Szczególnie, jak po kilku drinkach komuś się troszeczkę rozplącze język, a są rzeczy, o których nie może mówić na forum. I nie mówię o zdradzaniu tajemnic handlowych.

Często jest tak, że nawet, jeżeli ktoś przygotowuje prezentację, to musi klepnąć ją z producentem, bądź z właścicielem danej firmy…

…z działem prawnym…

…z działem prawnym. I okazuje się, że publicznie nie mogą po prostu powiedzieć jakiejś informacji, która już w mniejszym gremium jest możliwa do udostępnienia. Są konferencje, które tak naprawdę mają nieistniejący koszt. Chociażby Google organizuje kilka konferencji w ciągu roku, które są nagrywane i wrzucane na Youtube.

Jedną z takich głównych, którą mogę polecić, jest Conversions at Google, gdzie wszystkie materiały, które są przez nich nagrywane, znajdują się na ich kanale. Tam oczywiście znajdziecie uwielbianego przez wszystkich Luke-a Wróblewskiego który oczywiście miksuje prezentacje po raz n-ty.

Natomiast najciekawszą część, którą można obejrzeć, są zawsze pytania od publiczności do głównych prelegentów. Tam są problemy, z którymi oni się realnie zmagają. Tak więc dla mnie takie sesje, to są tematy bardzo ciekawe do obserwacji.

Coś, co bym jeszcze polecił, to są wszelkiego rodzaju Barcampy, konferencje typu unconference. Nigdy nie miałem jeszcze okazji być na BarCampie w Berlinie, dotyczącym branży UX. Natomiast jeżeli on jest chociażby w delikatnym stopniu zbliżony do MeasureCamp w Londynie, który dotyczy analityki, to tam jest sama wartościowa treść. Z tego powodu, że raczej w 30-minutowej prelekcji, przygotowanej ad hoc, bądź warsztacie, bądź dyskusji. Nie da się zmieścić informacji o sprzedaży produktu i jacy jesteśmy fajni jako firma, tylko pojawiają się ludzie, którzy chcą wymienić wiedzę z innymi. I można tam usłyszeć bardzo, bardzo ciekawe podejście do projektów bądź rozwiązań.

Na polskich konferencjach analitycznych nie pojawiają się dane. Na konferencjach zagranicznych pojawiają się. I nie wiem, czy to nie jest jeszcze w Polsce kultura „ręka przy orderach”.

Dziś moim gościem był Mateusz Waligórski. Dzięki, Mateusz!

Dzięki.

 

 

Artykuł 027 – Projektowanie e-commerce pochodzi z serwisu Podcast: Nie tylko design.

Świat projektowania cyfrowego coraz bardziej się profesjonalizuje.  Mimo, że technologia pozwala na coraz szybsze tworzenie produktów i usług, to są one coraz bardziej złożone, skomplikowane i pojawiają się w nowych kanałach i przestrzeni. Podejścia zwinne (Agile, Scrum, Lean, Kanban) pozwalają na coraz coraz lepszą współpracę i komunikację.

Równocześnie badania (i ich założenia), które coraz częściej towarzyszą wytwarzaniu cyfrowych rzeczy, nie zawsze są traktowane z równie dużą uwagą. Moja rozmówczyni, w któtkiej rozmowie o opowie o wymyślonej przez siebie technice – kanwie badawczej – która powinna pomóc zdecydowanie lepiej zaplanować i przygotować się do przeprowadzenia badań.

Moim gościem jest Iga Mośchichowska, którą możecie znać na przykład: z odcinka 009, jako współautorkę najlepszej polskiej ksiązki z obszaru badań cyfrowych Badania jako podstawa projektowania user experience czy też współautorkę Raportu UX.

Odcinek jest dostępny w Spotify, iTunes, TuneIN i Sticher.

Notatki

• Strona Witflow z kanwą do pobrania (PDF)
• Raport branży user experience i product design w Polsce (edycja 2018), którego Iga i ja jesteśmy współautorami
• Strona konferencji ProductCamp
• Jedna z najpopularniejszych szablonów biznesowych: Business Model Canvas (oraz polski artykuł), Value Proposition Canvas (oraz polski artykuł)
• Opis metod badawczych: AttrakDiff, PrEmo
• Wystąpienie Joanna Malinowska, Małgorzata Skonieczna, Sylwia Pietrzak z Grupy Pracuj na konferencji UX Poland 2018 (kanwa pojawia się ok. 10 minuty)
• Przykładowa wypełniona kanwa badawcza autorstwa Igi

Zapis rozmowy

Niniejszy tekst jest zredagowaną wersją rozmowy, zawierającą niewielkie uproszczenia i skróty w stosunku do zapisu dźwiękowego.

Cześć! Dzisiaj moim gościem jest Iga Mościchowska. Iga jest od dobrych kilku lat projektantką i badaczką. Jest również współautorką książki Badania jako podstawa projektowania user experience. Cześć, Iga!

Cześć, Tomek!

Powiedz mi proszę, czym się teraz zajmujesz?

W tej chwili przede wszystkim wspieram różne organizacje w rozwijaniu ich kompetencji UX-owych (user experience) wewnętrznie – zarówno projektowych, jak i badawczych. I generalnie pomagam zespołom UX w szerzeniu UX-owej wiedzy, również poprzez programy mentoringowe i nie tylko.

No i robimy razem raport.

Oczywiście.

To była reklama (śmiech).

Myślę, że do raportu jeszcze trochę nawiążemy.

Chyba tak, faktycznie. Na Product Camp 2018 w czerwcu tegoż roku, miałaś prezentację, gdzie prezentowałaś bardzo ciekawy koncept, który się stał przyczynkiem do naszej dzisiejszej rozmowy: kanwę badawczą. Czy mogłabyś mi i naszym słuchaczom opowiedzieć, czym tak naprawdę jest kanwa badawcza?

Kanwa jest bardzo prostym narzędziem, które można wykorzystać do planowania badań tak, żeby po pierwsze lepiej zaplanować te badania. I na pewno bardziej z głową. Ale też po to, żeby zaangażować cały zespół w planowanie badania.

Dobrze. Ale oglądałem tą kanwę jakiś czas temu, kiedy się przygotowywałem do tej rozmowy i mam pewne swoje domysły, dlaczego w ogóle ta kanwa powstała i jaki problem rozwiązuje. Ale to są tylko i wyłącznie moje domniemania, a wolałbym się Ciebie o to zapytać: jaki problem próbujesz rozwiązać z kanwą?

Ta kanwa nie rozwiązuje najważniejszego problemu, a jest nim to, że badań się nie robi. Co jest przyczyną tego, że badań się nie robi? Zwykle dwa główne czynniki, które się podaje, to brak pieniędzy, budżetu i brak czasu. Ja przyznam szczerze, że nie do końca w to wierzę. Szczególnie w naszej branży, takiej mocno IT. Myślę, że tu brak budżetu nie stanowi tak naprawdę dużego problemu. Skoro się znajduje budżet na wypaśne winter party, to czemu nie miałby się znaleźć na badania.

Wydaje mi się, że przyczyna może leżeć troszkę głębiej. To, że nie robimy badań wynika z tego, że nie do końca wiemy, jak to robić dobrze. Nie wiemy, jaką wiedzę możemy uzyskać i jak dużą wartość może nam to dać. A ponieważ ja całe życie praktycznie próbuję przekonywać wszystkich, kogo się tylko da, że warto badania robić, warto robić projekty w oparciu o dane i wyniki badań, to chciałabym ten stan rzeczy zmienić.

Zastanawiałam się, jak mogę tutaj swoją cegiełkę dołożyć. Prowadzę także dużo różnych warsztatów, szkoleń, szkolę z badań, prowadzę zajęcia na uczelni, m.in. na AGH, gdzie uczę studentów, jak badać i jak planować badania. Zaobserwowałam, że ten etap planowania jest dla ludzi szalenie trudny.

Zwłaszcza tych mniej doświadczonych, tych nie do końca praktyków, prawda?

Tak, mniej doświadczonych z badaniami owszem. Ale to nie znaczy, że mniej doświadczonych z projektowaniem czy z realizacją projektów w ogóle. Nawet super-doświadczeni produkt menagerowie, kierownicy projektu, czy projektanci, ale nie mający obycia z metodami badawczymi, też mają – dla mnie zaskakujący – problem z planowaniem badań. I tu chyba ważne jest, aby powiedzieć, co oznacza planowanie badań. Nie chodzi w nim o to, żeby sobie określić, ile zaprosimy respondentów, jaką metodę użyjemy.

Ale to też jest ważne.

Oczywiście tak, tylko bardzo często zapomina się o kroku wcześniej. A krok wcześniej, to jest zastanowienie się nad tym, co tak naprawdę chcemy się z tych badań dowiedzieć.

Po co te badania tak naprawdę robimy.

Dokładnie. I przede wszystkim na tą kwestię ma odpowiadać kanwa do planowania. Ma pomagać właśnie w sensownym planowaniu badań. Jest także bardzo ważny, drugi czynnik, związany z tym, o czym mówiłam, że za mało badamy, bo nie wiemy, jak to robić. Kanwa jest narzędziem, które pomaga we współpracy, w kolaboracji. Tak to zostało stworzone i tak zaplanowane, żeby zaangażować może nie cały, ale przynajmniej dużą część zespołu w proces badawczy. Nie tylko w obserwowanie badań, ale także w ich planowanie.

Czyli innymi słowy chodzi także po części o stworzenie takiego żyjącego artefaktu, który pokazuje, że nie tylko projektanci i deweloperzy coś robią, ale że to jest konkretny półprodukt lub produkt pracy badaczy, który pokazuje czym się zajmują na co dzień. I dlaczego to robią, z jakimi pytaniami się stykają. Pozwala także – jak w przypadku w zasadzie każdej kanwy – na prowadzenie rozmów i otwieranie się ludzi, a nie tylko i wyłącznie na drukowanie kolejnych wesołuch płacht papieru, prawda?

Tak. Chociaż myślę, że porównując kanwę do planowania, do innych kanw które znamy, typu Business Model Canvasitd. – wiadomo, wszyscy lubimy kanwy i nie ma się co oszukiwać – tutaj cel jest troszeczkę inny.

Mam wrażenie, że wiele takich kanw do planowania start-upów, produktu, powstaje trochę po to, żeby była kanwa. Nie po to, żeby przejść ten proces myślowy, tylko po to, żeby była ładna kanwa na koniec. Zdecydowanie ta kanwa do tego nie służy. Wręcz przeciwnie, ona ma być brudna, robocza. Ona jest tylko i wyłącznie narzędziem. Celem samym w sobie nie jest jej wypełnienie. Celem samym w sobie jest zdecydowanie przeprowadzenie badań.

W sumie nie powiedzieliśmy tutaj w jaki sposób się wypełnia tę kanwę. A to ma kolosalne znaczenie dla wartości, o której ja na początku mówiłam, czyli kolaboracji, angażowania, zespołowości w wypełnianiu. Kanwę oczywiście można wziąć i wydrukować po prostu w a4, spróbować ją wypełnić. Można sobie ją przepisać do Word-a. Wiem, że część osób, które ode mnie pobrały kanwę, właśnie tak robią. Ale nie z takim zamysłem była ona tworzona, zdecydowanie.

Ja jej w ten sposób nigdy nie używam. Zawsze drukuję ją w wielkim formacie, wieszam na ścianę, wręczam wszystkim karteczki post it… Nie może być bez tych karteczek, nie tylko dlatego, że wszystko wtedy jest bardziej kreatywne, ale też dlatego, żeby zaangażować, żeby to się nie obróciło po prostu w dyskusję, żeby każdy czuł, że może dołączyć swoje pytanie do planu badawczego. A także, żeby pokazać, że to proces myślowy i nie musimy mieć od razu idealnych pytań, że w każdej chwili możemy je zmodyfikować, zmienić. Jeśli się okaże, że tych pytań na przykład jest za dużo, to żaden problem wtedy część z nich po prostu wyrzucić, albo nadać priorytety.

A bez szyderstwa, te karteczki akurat tutaj służą temu, aby można było zdemokratyzować proces i w odpowiedni sposób manipulować pytaniami, usuwać je, dodawać itd.

Dokładnie o to chodzi. Jeśli z kanwy korzysta badacz i próbuje zaangażować zespół, to bardzo ważne jest, żeby to nie on wypełniał tą kanwę i żeby nie było tak, że on jako ekspert wypełnia i mówi, jak to należy robić. Ważne jest, żeby zaangażować cały zespół.

A był też efekt dodatkowy, który zaobserwowałam i który wyszedł przy okazji, tzn. tworząc to narzędzie, nie miałam go zupełnie w planach i w głowie. Mianowicie, okazało się, że kiedy angażuję ludzi w cały proces, kiedy oni wymyślają pytania, kiedy ten proces trochę trwa, dobierają metody, to zaczynają dostrzegać, jak niełatwe to jest zadanie i jak dużej odpowiedzialności i wielu kompetencji wymaga. I że badacz czy też projektant, który przyjmuje na siebie rolę badacza, ma naprawdę dużo rzeczy do zrobienia.

To też jest ciekawe w kontekście naszego raportu, gdzie faktycznie jak patrzyliśmy na profile badaczy, to oni się często wydają samodzielną wyspą na oceanie. I jest wrażenie, patrząc na ich czynności, że za bardzo nie kolaborują z resztą zespołu.

Tak. Zajmują się organizacją badań, ale są trochę z boku projektów. Ja myślę, że to jest dużą szkodą, nie tylko dla samych badaczy. Oni chcieliby być bardziej zaangażowani w projekty, ale to jest też ze szkodą dla samego projektu.

Dokładnie, tak mi się wydaje.

To przejdźmy do części stricte praktycznej. Czy mogłabyś opowiedzieć, najpierw wysokopoziomowo, jakie mamy konkretne pudełka, które w tej kanwie się znajdują?

Jasne. Kanwa można powiedzieć, że składa się z trzech głównych sekcji. Zasadniczo wypełniamy ją od lewej do prawej. To nie powinno być zaskakujące, ale na przykład Value Proposition Canvas wypełniamy dokładnie odwrotnie, a więc na wszelki wypadek o tym mówię. Pierwsza część, która zajmuje spory obszar, bo prawie pół całej kanwy – i tak naprawdę wypełnienie tej części zajmuje połowę warsztatu, czasem nawet więcej – to część najważniejsza. I to jest właśnie cel badań.

Po co my te badania chcemy zrobić? W jakim celu? Czego chcemy się dowiedzieć? Czego nie wiemy? Jakie hipotezy chcemy zweryfikować, sprawdzić? Czyli generalnie sama kanwa czy też jej zastosowanie zmusza zespół do tego, aby razem, wspólnie się zastanowili, czego się chcą dowiedzieć. Po pierwsze, pozwala nam to lepiej zaplanować badania, ale cel jest również trochę inny.

Jeśli mamy na przykład super doświadczonego badacza, to on jest w stanie dobrać dobre metody. Nie potrzebuje do tego kanwy. Ale jeśli on ma sam wygenerować cele badawcze, to jest takie ryzyko, że później przyjdzie project maganer albo product menager i powie, że źle zrobiliście te badania, bo nie dowiedzieliście się tego i tamtego, wszystko jest do bani i do kosza. Nie, żebym mówiła z autopsji…

…ale kolega mi opowiadał.

Dokładnie. W momencie, kiedy zaprosimy na warsztat interesariuszy: product menagera, dewelopera i generalnie osoby, którym zależy na projekcie i wspólnie będziemy „móżdżyć” nad tym, co się chcemy dowiedzieć, to na końcu oni nie będą mogli powiedzieć, że źle zrobiliście badania. Przecież sami je planowali.

Tutaj tak naprawdę jest dużo miejsca, jak sama powiedziałaś, ale z drugiej strony czy nie jest tak, że zazwyczaj jak planujemy badania, to mamy jakiś jeden nadrzędny cel tych badań? Chcemy na przykład zbadać, jak użytkownik się zachowuje w touchpoincie mobilnym albo chcemy – jeśli chodzi o wysokopoziomowy cel – zweryfikować jakieś kwestie, związane z konwersją.

Tak, zdecydowanie. I najczęściej właśnie tak jest. Jak na przykład pracując jeszcze jako agencja ux-owa spływały do mnie briefy, to właśnie cel badawczy czy w ogóle pytania, problemy badawcze były takie, że chcemy zweryfikować użyteczność portalu, serwisu, cokolwiek tam akurat było…

…i pokój na świecie (ironicznie).

No właśnie! To jest tak ogólne i tak niewystarczające, że właśnie po to jest tyle tego miejsca, żeby usiąść i uściślić. I po to jest tyle czasu na warsztacie przeznaczone na wypracowanie tych bardziej szczegółowych pytań badawczych, żeby faktycznie się nad tym zastanowić. Nawet, jeśli my po prostu ewaluujemy, to które części są dla nas ważne? Może na przykład były jakieś obszary w interfejsie w produkcie, które wzbudzały dużo dyskusji w zespole, wątpliwości? My musimy sobie to wszystko dokładnie zaplanować, żeby potem, jak będziemy tworzyć scenariusz takiego badania i tworzyć na przykład zadania do testu użyteczności, tego nie pominęli. I żeby się nie okazało po zakończonych badaniach, że zapomnieliśmy o jednej ważnej sekcji. Temu służy myślenie.

Pudełko „cel badań” mamy dość mocno omówione.

Nie, zatrzymajmy się tutaj na moment, bo to naprawdę jest ważna rzecz. Zadałeś mi pytanie, dlaczego to jest „cel badań”, bo cel jest jeden. Tu masz rację. Muszę się przyznać do tego, że ta sekcja tak naprawdę nie powinna się nazywać „cel badań”. Gdybyśmy chcieli być super poprawni, to tytuł tej sekcji powinien brzmieć „problemy badawcze i pytania badawcze”. To, co generalnie tutaj tworzymy, to są tak naprawdę pytania badawcze. Problem polega na tym, że w mojej pierwotnej wersji tak dokładnie było i zaobserwowałam, że kiedy ludzie wypełniają tą sekcję, to piszą pytania do scenariusza badawczego. Piszą takie pytania, jakie chcieliby zadać w wywiadzie, jakie chcieliby zadać w teście użyteczności.

Czyli przechodzą, mówiąc tak bezpośrednio, właściwie do rozwiązania, a nie do myślenia nad rozwiązaniem.

Dokładnie. Jakbyśmy to mieli porównać do projektowania UX, to trochę tak, jakbyśmy projektowali już kontrolki, przyciski i zastanawiali się nad kolorami, a jeszcze nie wiemy, kto jest naszym użytkownikiem i jak ma wyglądać interakcja i architektura informacji. Szukając rozwiązania tego problemu stwierdziłam, że może lepiej nazwać to mniej poprawnie, ale za to dla większości ludzi bardziej zrozumiale. Cel badań, to jest właśnie to, po co robimy badania.

Kiedy ja prowadzę taki warsztat, mocno pilnuję, żeby ludzie nie myśleli tu jeszcze o scenariuszu, o rozmowie z respondentem, ale żeby zadali sobie pytanie: „co ja chcę się dowiedzieć?” Czasami jest tak, że żeby odpowiedzieć na jedno pytanie badawcze, musimy stworzyć całe wielkie badania w scenariuszu badawczym. Stworzyć pięć wielokrotnie złożonych, zagnieżdżonych, różnych pytań. A czasami wręcz odwrotnie, jedno zagadnienie, jedno pytanie w wywiadzie może być odpowiedzią na kilka problemów badawczych.

Czyli z tego, co mówisz, to pole w dużej mierze służy temu, aby spróbować zdekomponować trochę nasz problem, który mamy do rozwiązania z jednej strony, a z drugiej, żeby zbyt szybko nie przechodzić do tych pudełek.

Zdecydowanie tak.

Tak naprawdę miałem jakąś mądrzejszą puentę, niż to co powiedziałem…

Ale to nie było złe. Celem tej sekcji jest też dobranie odpowiednich metod. Jeśli rozmawiamy z kimś, kto nie ma dużego doświadczenia, to ja mam swoją małą hipotezę, że część firm, organizacji bądź ludzi nie podejmuje się tego trudnego zadania organizacji badań, bo po prostu boją się, że zrobią to źle. Nie znają się wystarczająco dobrze, nie znają wystarczająco dobrze metod, źle je dobierają. Tymczasem dobranie metody jest moim zdaniem bardzo proste, pod warunkiem, że wiesz, co chcesz osiągnąć. Jak już wiesz, to naprawdę nie jest to wcale takie trudne. Druga część jest już rozbita na mniejsze kawałki. Tam mamy kilka elementów.

Mamy na przykład element – mój ulubiony – który się nazywa „zagrożenia”. Czemu z kolei to pudełko jest takie małe? (śmiech)

(śmiech) A to jest dobre pytanie! Wielu osobom przesyłałam już kanwę, wiele osób do mnie w tej sprawie pisało. Dostawałam też feedback. Chciałam tu wykorzystać okazję i serdecznie podziękować każdej osobie, która mi odpowiedziała takim feedbacków, ja to bardzo doceniam. Jedną z takich informacji zwrotnych, było wypełnianie kanwy kilkukrotnie. Czyli w odniesieniu do jednego problemu, do jednego projektu badawczego przechodzono tą kanwę cztery, trzy razy, właśnie po to, żeby zniwelować zagrożenia. Przechodzono do zagrożeń, tam się pojawiały jakieś elementy i wtedy zespół stwierdzał, że kurczę, jednak musimy to troszkę zmodyfikować.

Zmienić metodę, zmienić zakres respondentów… Gdy to zrobili, to zagrożenie znikało. Myślę, że to jest szalenie duża wartość. Poza tym generalnie połową sukcesu żeby poradzić sobie z zagrożeniami jest zdawanie sobie sprawy z tego, że one w ogóle mogą wystąpić. Ale czy możesz całkowicie je wyeliminować? W większości przypadków nie. Ale fakt, że wiesz, że one mogą się pojawić sprawia, że jesteś bardziej przygotowany co zrobić, kiedy się pojawią.

I mniej się stresujesz w momencie, kiedy wystąpią.

Dokładnie.

Ewentualnie możesz łatwiej zaakceptować ryzyko, jeśli wiesz, że dany problem istnieje.

Tak. Myślę, że to jest też ważne. Kadra managerska często tłumaczy nierobienie badań właśnie tymi zagrożeniami. Na przykład tym, że możemy dobrać nieodpowiednie osoby, że źle zadamy pytanie. Ale jeśli to się zapisze czarno na białym i po prostu stwierdzimy: tak, to jest ryzyko, wiemy o nim, ale mimo to podejmujemy się tego zadania, ponieważ to co możemy zyskać dzięki tym badaniom, jest o wiele bardziej cenne…

…niż potencjalne ryzyko, że coś się nie uda.

Dokładnie tak.

To zagrożenia omówione, teraz respondenci. Tutaj chyba to jest relatywnie no-brainerowe pole.

Tak. Właściwie te pola powinniśmy omawiać razem, bo tam jest mowa o respondentach. Jest też mowa o tym, w jaki sposób będziemy ich rekrutować, ile w ogóle osób będziemy rekrutować. Jest też mowa o metodzie badawczej i jakich narzędzi będziemy potrzebować, żeby tą metodę po prostu zastosować. Tak naprawdę te wszystkie cztery elementy się bardzo mocno ze sobą wiążą. W zależności od tego, kogo chcemy zaprosić, jaki mamy dostęp do respondentów, to część metod na przykład może się okazać niemożliwa do zastosowania. Na przykład dlatego, że wymaga bycia w jednym pomieszczeniu, a nasi respondenci są po drugiej stronie oceanu. Dlatego uważam, że te cztery elementy wypełnia się po prostu jednocześnie. One mają duży wpływ na siebie. Nie ma znaczenia, od czego zaczniesz, w jakiej kolejności. Po prostu wypełniasz je tak, jak akurat czujesz.

Aczkolwiek lepiej byłoby zacząć od metody, a nie od narzędzi.

Trochę tak. Chociaż jestem w stanie sobie wyobrazić, że mamy jakieś nowe narzędzie, które chcemy wykorzystać w badaniach, ale oczywiście tak – w większości przypadków masz rację.

Ale czy mówimy o AtrakDiffteraz czy o PrEmo?

Myślałam akurat o eyetrackerze, ale tak.

Eyetrackery znowu są modne?

Mam wrażenie, że ostatnio wraca moda.

Tak naprawdę się zgadzam, widzę, że to chyba kolejna fala. Mam też wrażenie, że jeśliużywamy eyetrackerów w 2018 roku, to używamy ich trochę mądrzej, niż 8-10 lat temu.

…i że już nie chodzi tylko o heatmapki, prawda? A przynajmniej chcę w to wierzyć. (śmiech)

Tak, właśnie. Mamy jeszcze dwa pola: harmonogram…

…to na końcu.

Wydawało mi się po prostu, że tu chodzi o to, żeby wpisać najważniejsze daty, związane z projektem.

Z tym projektem badawczym, zdecydowanie tak. Ja jestem zadaniowcem, jestem zawsze tą osobą, która na spotkaniach wyciąga kartkę i ustala, co kto robi i na kiedy.

Potwierdzam, tak jest.

Temu służy właśnie ta sekcja. Mam poczucie, że przez to, że ona jest w kanwie i że wypadałoby ją wypełnić, to zmusza to ludzi do rozpoczęcia działania. I że to nie jest tak, że my się spotkamy i niby planujemy, ale wszystko się później rozchodzi po kościach i są ważniejsze rzeczy. I nie wiadomo w sumie, kto był za to odpowiedzialny itd. Kiedy to zapiszemy, kiedy napiszemy sobie terminy, kiedy zapiszemy sobie osoby odpowiedzialne – to jest chyba nawet jeszcze ważniejsze, niż termin – to zaczyna nabierać mocy.

Teraz analiza i wyniki, to jest ostatnie pole.

Tak. Ono tak naprawdę zazwyczaj jest wynikiem metody, której używamy, jest tam też mowa o wynikach. W dużej mierze chodzi o to, jak będziemy prezentować te wyniki i komu. To też jest szalenie ważne, szczególnie w niektórych organizacjach.

Powiem Ci, że jeśli chodzi o prezentowanie, to mam wrażenie, że powoli się to zaczyna zmieniać. Pewnie patrzę zbyt mocno z mojej perspektywy, że coraz częściej odchodzimy od wielkich pdf-ów z milionem stron na rzecz bardziej konkretnych dokumentów.

I Bogu dzięki. Zdecydowanie, też mi się tak wydaje. Na szczęście, bo nie chodzi tu o to, żeby stworzyć raport do szuflady. Chociaż ja osobiście uwielbiam tworzyć raporty i dostarcza mi to dużej satysfakcji, szczególnie jak go skończę i mogę podziwiać. Ale przecież chodzi o to, żeby z tej wiedzy czerpać, korzystać z niej i żeby jak najwięcej osób w organizacji o tym wiedziało. A bardzo często z tymi wielkimi raportami jest tak, że one gdzieś są w tych wielkich archiwach organizacji, o których nikt nie wie.

W ostatnich miesiącach działamy w ten sposób, że podsumowaniem każdej z rund badawczych, które wykonujemy – runda zazwyczaj trwa około miesiąca, kiedy badamy jakąś jedną, konkretną rzecz lub jeden konkretny rynek – urobkiem z tego jest stworzenie 10-12-stronnicowego PDF-a. Zawiera najważniejsze wnioski i obserwacje, ale jedną z najważniejszych stron w tym raporcie jest zawsze lista ticketów (zadań do wykonania – red), które zostały utworzone do natychmiastowej implementacji. To jest dla mnie tak naprawdę znak tego, że ten pomysł i cel badań został realnie osiągnięty. I że stworzyliśmy coś, co się nadaje do natychmiastowego zaaplikowania na produkt, który rozwijamy.

To ciekawe, co mówisz. Słysząc to, walczą we mnie dwie osobowości. Jedna, ta bardziej projektowa i managerska, widzi w tym dużą wartość. Na pewno to działa i wyobrażam sobie, że to działa w organizacji. Ale ta druga, badawcza, myśli sobie, że: zaraz, zaraz, jak można spłycać trzytygodniowe albo dwumiesięczne badania do jednej strony A4? Przecież to jest głębsze zagadnienie!

Od razu Ci uzupełnię: oprócz tego, w ramach PDF-a udostępniamy też link do naszego surowego materiału badawczego: dużego (pliku) Excel-a, który zawiera kilkadziesiąt czy czasem kilkaset naszych obserwacji i wniosków. To jest typowa surówka, żeby wszyscy nasi developerzy, projektanci i biznes mogli faktycznie zrozumieć lepiej kontekst tego środowiska, w którym przeprowadzaliśmy badania.

Ktoś tam zagląda?

Tak. Patrząc na logi, sam byłem zaskoczony, jak dużo osób.

To super, to tak naprawdę bardzo dobrze świadczy o waszej organizacji. Ja osobiście jestem wielkim zwolennikiem warsztatów, ale nie powinno Cię to dziwić. Lubię je też prowadzić. Może zdefiniujmy sobie warsztaty, bo to też jest element naszego raportu badawczego. Dla mnie warsztaty są wtedy, kiedy cały zespół pracuje, podejmuje decyzje. To nie jest po prostu spotkanie, dyskusja i rozmowa, a już zdecydowanie to nie jest po prostu prezentacja raportu…

…ani nie jest to spotkanie z klientem.

Dokładnie tak. To jest moment, kiedy spotykamy się z zespołem, omawiamy wyniki i zastanawiamy się, jak je przełożyć na decyzje projektowe, na artefakty projektowe. Na przykład, jeśli robię badanie potrzeb, to na końcu takiego badania robimy warsztat. Omawiamy wnioski, ale też wspólnie z zespołem, na bazie tego np. tworzymy persony, mapę podróży użytkownika lub jakiekolwiek inne narzędzie projektowe, które sobie wybierzemy. Ale kluczowe jest to, że ono powstaje w oparciu o wyniki badań.

…czego należało dowieść. A powiedz mi jeszcze dwie rzeczy: po pierwsze, skąd można pobrać tą kanwę?

Kanwa jest ogólnodostępna. Nie trzeba ze mną żadnych cyrografów podpisywać. Można właściwie zdobyć ją na dwa sposoby. Napisać do mnie maila – kilkadziesiąt osób, które już to zrobiły, obecnie właśnie z tej kanwy korzysta. Można też wejść po prostu na moją stronę.  Myślę, że linka także podamy…

…w notatkach do tego odcinka.

Dokładnie tak.

Drugie pytanie: o kim wiesz, że zainteresował się bądź korzysta z kanwy?

Tak, jak wspominałam, kilkadziesiąt osób pisało już do mnie w tej sprawie. W różnym czasie i po moich obecnościach na konferencjach. To były różne firmy. Zarówno agencje ux-owe lub interaktywne, pracujące dla swoich klientów, jak i firmy produktowe, które rozwijają produkt. Były to też software house-y (firmy wytwarzające oprogramowanie).

Z większych, które mogłabym wymienić, na pewno nie będzie zaskoczeniem, jak wymienię Pracuj. Dziewczyny same się do tego przyznały na konferencji UXPoland 2018, więc nie zdradzam tu żadnych tajemnic. Zresztą bardzo miło było usłyszeć, że z tego skorzystały, szczególnie dlatego, że projekt o którym na UXPoland opowiadały, to zrealizowanych kilkanaście różnych projektów badawczych, co najmniej kilkanaście razy kanwa została użyta. Wiem, że też była wykorzystywana poza granicami Polski, na przykład w norweskim banku DNB. Kilka innych firm by się jeszcze znalazło, ale nie jestem pewna, czy mogę o nich mówić.

Dla mnie największą wartością tej kanwy jest to, że widzę w niej wielką wartość komunikacyjną. Ja nie znoszę kanw, o czym Ci wielokrotnie mówiłem, ale ten produkt i pomysł wydaje mi się bardzo sensowny.

Oczywiście miło to słyszeć, zdecydowanie dziękuję.

Dziękuję Ci bardzo, Iga. Dzisiaj moim gościem była Iga Mościchowska, a to jest podcast Nie tylko design.

Dziękuję bardzo!

Artykuł 026 – Jak lepiej przygotować się do badań produktu? pochodzi z serwisu Podcast: Nie tylko design.