一年目はマナーと業務の基本、中堅になったらフォロワーシップ、そして新任管理職研修。決まった順番で積み上げる階段状の教育体系は、どこの会社にも当てはまるものになっていないでしょうか。リーダーシップも組織運営も、管理職になってから初めて教わる。けれど管理職の守備範囲は広がり続け、その頃にはもう遅い。

今回は、若手向けプログラムを組み直すための4つの軸を取り上げます。管理職の頭の中を早めに開くこと。会社のビジョンと自分のビジョンが交わる場所。課長の役割を小分けにして任せていくこと。そして、フィードバックを待つ側から求める側へ回ること。

学ぶ順番を、逆から考えてみませんか。

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「部下に任せて、自分は長期の戦略を考えたい」。本気でそう思っているのに、気づけば部下のレポートに赤を入れ、最後の決定は自分が引き取っている。言っていることと、やっていることが違う——でも本人は、どちらも大真面目なのです。

なぜ人と組織は変われないのか。今野が久しぶりに読み返したロバート・キーガンの本には、その正体が「意志の弱さ」でも「能力不足」でもなく、あなたを守るために働いている優秀な"免疫システム"だと書かれていました。

変えるんだという意思のアクセルと、免疫システムによるブレーキ。その両方を、同時に踏んでいる。それに気づかせるために、今野がエグゼクティブコーチングの現場で必ず投げかける質問があります。

創業社長も、初めて課長になった人も、ミッションを掲げたのに変わらない組織も、構造は同じ。あなたの免疫システムは、何を守ろうとしているのでしょうか。

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前回の「役職につくと、なぜか偉そうになってしまう」の続編です。「偉そうな人」の意識は「自分を大きく見せること」に向かい、自信の源泉は「部下より上」「あの部長より結果を出している」といった他者との比較にある。肩書きだけがよりどころになっている状態です。こうなると職場の温度は下がり、周囲には忖度と打算が広がる。優秀な部下が現れれば、脅威に感じて潰しにかかることすらあります。

一方で、同じように堂々としていても、人を引きつけるカリスマやオーラを持つ人がいます。両者を分ける境界線は2つ。ひとつは「意識のベクトル」——全体やミッション、それを担う部下に向いているか、自分自身に向いているか。もうひとつは「自信の源泉」——他者比較ではなく、内側にある軸や信念に根ざしているか。カリスマのある人は「自分は自分でいい」という確固たる自己需要を持ち、職場に安心感といい緊張感をもたらします。優秀な部下からはむしろ学ぼうとする。

では、偉そうにならずにカリスマ・オーラを身につけるには何が必要か。今回は3つの立ち居振る舞いを挙げました。ひとつ目は「志座は高く、物腰は低く」。語る理想やビジョンは高く掲げながら、現場や若手と接するときほど丁寧に、相手の話を遮らず聞く。ふたつ目は「フォーマルとインフォーマルの使い分け」。儀礼の場では役割の鎧をカチッと着込んで毅然と、その場を離れれば一瞬で鎧を脱いで一人の人間として声をかける。この厳しさと温かさのギャップこそがオーラになる。3つ目は「カリスマの要素分解」。カリスマを雰囲気で捉えず、「あの人のようになりたい」「あの人の言うことなら聞いてみよう」「あの人についていきたい」と分解して、自分なりに何が必要かを考える。詳しくは第254回「カリスマになるためにカリスマを分解してみる」で語っています。

偉そうとは、言ってみれば「未熟な威厳」。カリスマとは「成熟した存在感」。まずは傲慢な人になるのをやめることから。そしてカリスマは一朝一夕には身につかない、日々の鍛錬の先にあるものです。あなたの意識のベクトルと自信の源泉は、いま、どこを向いていますか？

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役職がつくと、人はなぜ偉そうになるのか。日経ビジネスの記事で大愚和尚が語った「我執」を入り口に、今回は組織の現場で起きる"偉そう化"のメカニズムを掘り下げました。

多くの新任マネージャーがハマるのは、役割と人格の混同です。課長・部長という役職は組織を回すための機能であって、その人が偉くなったわけではない。ところが毎日役職名で呼ばれ決裁権を握るうちに、機能の偉さを人格の偉さと錯覚し始める。さらに不安や恐怖をポジションパワーで解決しようとし、上に行くほど耳の痛いフィードバックが消えていく。この悪循環が、傲慢さを無自覚に加速させます。

抜け出す鍵は、裏返すこと。役職ではなくさんづけで呼び合い、役割と人格を切り離す。弱さや試行錯誤を自己開示して、恐怖による支配ではなく共感で巻き込む。そして「最後に、僕のことで気づくことない?」と自ら問い、耳の痛いフィードバックを仕組みとして設置する——職場に鏡を置く。

役職に就いたとき試されるのは、能力ではなく、自分の弱さとどう向き合うか。鎧を脱げるリーダーにこそ、人はついていくのです。

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「管理部門は、ミスなく事務処理をこなす“作業部門”である」——そう思い込んでいる経営者は少なくありません。現場に向かなかった人材の受け皿になり、専門職として固定化し、いつしか経営や現場から距離が開いていく。今回はまず、多くの会社で起きている管理部門の“失敗傾向”を掘り下げます。

しかし本来、管理部門は会社の未来を先に準備する部署のはず。土台づくり、組織開発、変革の推進、そして経営の参謀——現場が「今」を追いかけている間に、誰かが未来を見て会社を変えていかなければなりません。それを担えるのは、全体を見渡せる管理部門をおいて他にない。

では、事務作業に追われる管理部門に、どうすれば戦略の機能を持たせられるのか。事務処理をなくすわけにはいきませんから、目指すのは“作業も戦略も担える部門”です。作業を減らして時間を生む、現場の人材を投入する、ローテーションで現場感覚を保つ、経営課題を目標に持たせる——具体的な4つの段階を、組織変革の現場知見を交えて語りました。

会社を守りながら、会社を変える。そのために、管理部門を強くする。そんな回です。

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前回の「発表しないワークショップ」に続いて、今回も今野からのパラダイムシフトです。

きっかけは、前回のワークショップの「隠し味」が、今年4月に入ったばかりの新人だったこと。既成概念のない素朴な発言、5年後・10年後のビジョンを語るときに最も当事者となる存在、就活を終えたばかりで他社も社会の変化も知っている――新人は、会社にとって最も新鮮な「外部人材」なのではないか。

ところが一般的な新人受け入れは、早く戦力化し、会社に慣れさせることに力を注ぎます。それは裏を返せば、せっかくの新鮮な視点を既成概念で塗りつぶし、鮮度を落とす作業をしているのかもしれない。会社が新人を教育する機関であると同時に、会社が新人の新鮮な視点から学ぶ機関でもある、と発想を転換したら何が変わるか。

新人を核にすれば、先輩は手本として、管理職は育成者として、経営者は自社を語る力として、全階層が成長していく。新人が先生になる日、新人による会社発見レポート――具体策のアイデアも広がります。

「新人は未来から来た人である」。高野が若い頃に最初の上司から言われた「お前の仕事は新鮮な意見を言うことだ」という言葉も思い出しながら、新人という存在の本当の価値を考えます。

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多くの会社は、本当は社員にビジョンを「自分ごと化」してほしいと思っています。でも実際には「浸透」——つまり理解させる、分からせる——に留まりがちです。そして目的が浸透・理解だからこそ、ワークショップは意味の理解を深める目的で「グループごとの発表あり」が定番になります。

今回のクライアント（100人規模の会社）の社長の要望は、最初から「浸透」ではなく「社員が自分ごと化すること」でした。そこで今野は、ワークショップの目的を「自分ごと化」に徹底的に研ぎ澄まし、そこから引き算で設計していきます。

そうして出てきたのが、「発表なし・対話重視」という従来にない設計と、「思い・貢献・提案」という3つのフレーム。発表をやめると議論はむしろ伸び伸びし、“貢献”を書いてもらうことで社員は自分の仕事に引き寄せてビジョンを考え始めます——押し付けられた対象から、ビジョンを一緒に育てる当事者へ。

なぜこの2つが「浸透」ではなく「自分ごと化」につながるのか。ぜひお聴きください。

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エグゼクティブコーチングを手がける今野のもとに、40年前の元部下が会いに来てくれました。20代の頃に最初の上司として向き合った相手が、いまも忘れずに訪ねてくれる。それは何より嬉しい「表彰状」だったと言います。

その再会をきっかけに、今野が改めて言葉にしたのが「最初の上司の5カ条」です。新人を迎え入れる管理職は全国に数多くいますが、最初の上司こそが部下の人生を形づくる──そんな思いから生まれた5つの指針を紹介します。

第1条 部下の成果ではなく、成長に責任を持て。第2条 厳しさから逃げるな。嫌われたくないという気持ちを越えて、期待しているからこそ厳しく向き合う。第3条 成長が見えたら、誰よりも喜べ。叱る上司は多いが、全身全霊で褒める上司は意外と少ない。第4条 人として関われ。部下は労働力ではなく、人生を共に歩く一人の人間である。第5条 部下が自分を超えることを喜べ。

聞き手の高野自身も、かつて部下と向き合う中で大切にしてきたことばかりだと深く共感します。本気で期待するからこそ厳しく、目標を達成した部下に駆け寄って抱きついた──そんな記憶も語られます。

そして話は、今野も高野もいまクライアントと向き合う中で、この5カ条をそのまま実践していることへ。コーチングという形に変わっても、成長に責任を持ち、厳しさから逃げず、成長を誰よりも喜び、人として関わるという根幹は変わらない。管理職はもちろん、人を育てるすべての人に問いかける一回です。

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社内の部門横断委員会、情報共有で終わっていませんか？今回は、うまくいく委員会とそうでない委員会の根本的な違いを掘り下げます。

鍵となるのは「成果物を先に定義すること」と、「委員会は未来をつくる場である」という設計思想。タイムマトリックスの第2領域（重要だが緊急でない課題）を委員会に委ねる発想から、全社員がいずれかの委員会に所属し委員長を互選で選ぶ天彦産業の事例まで、具体的なモデルを紹介します。委員会を通じてリーダー人材が加速度的に育つメカニズムとは何でしょう。

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採用・配置・育成・評価・異動——これらがバラバラに動いている限り、組織の人事課題は形を変えて繰り返されます。今野が相談を受けた営業会社の実例をもとに、「点の人事」が生み出す退職の連鎖とその根本原因を解説します。

問題は個別施策では解決できません。組織人事ポリシーを「人材フローマネジメント」という一本の具体的な流れに落とし込んで初めて、ポリシーは現場で生きるものになります。さらに、そのポリシーを人事部門だけが知っていても意味がない——「監督が作戦を考えてサインを決めたのに、サインを選手に教えていない」のと同じ状態です。これを脱するために、管理職を経営者として巻き込む視点まで、実践的に語ります。

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岩手の実家に帰省し、相続した山林・田畑と向き合った今野。放置されてきた山林・田畑を手入れして世の役に立つようにしようと決意したとき、ノスタルジックな原風景が新たなチャレンジの対象と見えたのです。

そんな目で山や森を眺めた帰り道、ふと湧き上がってきたのが「創業の精神に立ち返る5つの問い」でした。山や森の風景はコンサルティング会社を起業した頃に見ていたものと重なるのです。

①何を解決したくてこの旗を立てたか、②時代が変わっても動かない価値は何か、③創業時の自分に誇れる報告は何か、④今もう一度創業するとしたら誰を笑顔にしたいか、⑤次の世代に手入れされた豊かな森を残せるか。

経営者のためのセルフコーチングとして紹介しながら、高野との対話の中で「会社は豊かな森だ」という言葉が生まれます。創業者はもちろん、キャリアの節目を迎えるすべての人に問いかける一回です。

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