Ausgewogen statt überlastet

Shownotes

• Das Meeting beginnt mit der Vorstellung der These, dass ein ausgewogenes Leben auf vier Säulen ruht: Beruf, Familie, Freunde und Hobby.
• Es wird die Beobachtung geteilt, dass bei vielen Kanzleiinhabern der Berufsbereich überproportional viel Raum einnimmt (ca. 80 %), während die anderen drei Bereiche sich die restlichen 20 % teilen müssen.
• Dieses Ungleichgewicht wird als Ursache für Stress, Überforderung und letztendlich psychische sowie physische Erkrankungen identifiziert. Der Körper signalisiert durch Symptome, dass eine Änderung notwendig ist.
• Die Lösung liegt nicht ausschließlich in der Optimierung der Kanzleiarbeit, sondern in der bewussten Umverteilung der Aufmerksamkeit auf die vernachlässigten Lebensbereiche.
• Es wird beschrieben, dass Menschen in einem Zustand der Überlastung soziale Aktivitäten oder Hobbys oft nicht mehr als Belohnung, sondern als zusätzliche Belastung empfinden. Wer dies fühlt, sollte dringend handeln.
• Die alleinige Fokussierung auf den Beruf führt zu Abhängigkeiten und macht es schwer, von der Arbeit wegzukommen, da sie die einzige Quelle der Bestätigung ist. Im Gegensatz dazu zieht ein "Hin-zu"-Ziel (z. B. Zeit mit der Familie oder für Hobbys) die Energie proaktiv von der Arbeit ab.
• Als konkrete Methode wird vorgeschlagen, feste Termine für private Aktivitäten zu vereinbaren (z. B. mit Freunden oder dem Partner) und diese konsequent einzuhalten.
• Um bei diesen Terminen mental präsent zu sein, wird die Technik empfohlen, sich eine Übergangszeit zu schaffen: beispielsweise eine Stunde vor dem Treffen die Arbeit beenden und in der verbleibenden Zeit bewusst "herunterzukommen", ohne Handy oder PC.
• Ein Hobby wird als leidenschaftliche Tätigkeit definiert, die keinen Leistungsdruck oder Zwang zu Ergebnissen mit sich bringt.
• Es wird angemerkt, dass körperliche Aktivität in die Säulen Hobby, Freunde oder Familie integriert werden kann (z. B. durch gemeinsamen Sport oder Spaziergänge).
• Ein wichtiger Appell lautet, die eigene Zeitverteilung zu analysieren und bei einem festgestellten Ungleichgewicht sofort zu handeln. Ausreden wie "nur noch dieses Projekt" sind oft Selbsttäuschung.

Getroffene Entscheidungen

• Die Teilnehmer einigen sich darauf, dass ein Ungleichgewicht der vier Lebenssäulen (Beruf, Familie, Freunde, Hobby) zu negativen Konsequenzen führt und aktiv korrigiert werden muss.
• Es wird entschieden, dass körperliche Aktivität kein separates, fünftes Element sein muss, sondern als Teil der Säulen Hobby, Freunde und/oder Familie betrachtet werden kann.
• Es herrscht Einigkeit darüber, dass der beste Zeitpunkt für eine Verhaltensänderung zur Wiederherstellung der Balance "jetzt" ist und nicht aufgeschoben werden sollte.

Aktionspunkte

Aufgaben

| Aufgabe | Verantwortliche Partei | Frist | Anmerkungen | | --- | --- | --- | --- | | Die prozentuale Verteilung der eigenen Zeit auf die vier Säulen (Beruf, Familie, Freunde, Hobby) aufschreiben. | Jeder Zuhörer für sich selbst. | Sofort | Dient der Erkenntnis und als Grundlage für weitere Schritte. Das Schlafen soll nicht mitgezählt werden. | | Ein festgestelltes Ungleichgewicht analysieren und überlegen, wie es korrigiert werden kann. | Jeder Zuhörer für sich selbst. | Im Anschluss an die Analyse. | Ziel ist es, keine Säule über 60 % Anteil zu haben und eine gesündere Balance anzustreben. | | Feste Termine für private Aktivitäten (mit Freunden, Familie) vereinbaren und diese konsequent einhalten. | Jeder Zuhörer für sich selbst. | Ab sofort. | Dies dient dazu, die vernachlässigten Lebensbereiche bewusst wieder zu stärken. | | Bei privaten Terminen bewusst eine "Pufferzone" zur Arbeit einplanen, um mental präsent zu sein. | Jeder Zuhörer für sich selbst. | Bei jedem vereinbarten Termin. | Z.B. eine Stunde vor dem Treffen die Arbeit beenden und das Handy weglegen. |

Fristen

• Sofort: Die eigene Zeitverteilung analysieren und aufschreiben.
• Jetzt: Den Prozess der Veränderung beginnen, anstatt ihn aufzuschieben.

Folgeaktionen

• Die Zuhörer sollen sich bewusst machen, dass die intensive Zeit mit Kindern begrenzt ist (Metapher der "15 Sommer") und diese entsprechend priorisieren.
• Die Teilnehmer werden ermutigt, ihre neu geschaffenen Freiräume für Familie, Freunde und Hobbys aktiv zu verteidigen und als wertvollen, unverzichtbaren Teil ihres Lebens zu betrachten.

Besser als Mentor erlaubt: Katzenbasar

Der Katzenbasar ist unbezahlte und unbezahlbare Werbung für Firmen und Produkte für die Steuerszene. Man kann um einen Auftritt in Mentors Katzenbasar bitten, ihn aber nicht erkaufen. Denn die VIP-ler verkaufen ihr Publikum nicht. Albanerindianerehrenwort! Alle vier Wochen wird der Katzenbasar durch den nächsten ersetzt. Damit man den Katzenbasar nachhören kann, wird er auf steuerkoepfe.de nochmals gesondert veröffentlicht.

Das richtige Mindset zur Mitarbeiterführung

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Shownotes

• Eine gute Führungskraft übernimmt Verantwortung, anstatt Schuld zuzuweisen, und konzentriert sich darauf, Fehler zu korrigieren und für die Zukunft zu lernen.
• Im Umgang mit Fehlern von Mitarbeitern wird unterschieden zwischen der Kommunikation nach außen (die Führungskraft übernimmt die volle Verantwortung) und nach innen (klare, direkte Kommunikation mit dem Mitarbeiter).
• Ein positives Menschenbild (basierend auf der Theorie der ""Y-Menschen"", die intrinsisch motiviert sind) ist fundamental für gute Führung. Mitarbeiter verhalten sich oft nur deshalb unmotiviert (""X-Verhalten""), weil sie im falschen Aufgabenfeld tätig sind oder durch die Führungskraft demotiviert werden.
• Vertrauen ist die Basis für Führung. Wer seinen Mitarbeitern nicht vertrauen kann (z.B. im Homeoffice), ist ungeeignet für eine disziplinarische Führungsrolle und sollte sich auf eine fachliche Führungsrolle konzentrieren.
• Die Fähigkeit zur Selbstführung ist eine Voraussetzung für die Führung anderer. Wer eigene Probleme (z.B. Überlastung, Unzufriedenheit) nicht lösen kann, kann auch keine anderen Menschen führen.
• Führungskräfte sind keine Kollegen ihrer Mitarbeiter, sondern haben eine andere Rolle (Chef). Diese Trennung zu akzeptieren, ist wichtig, um realistische Erwartungen zu haben und professionelle Grenzen zu wahren.
• Der erste Schritt zur Verbesserung der eigenen Führungskompetenz ist Ehrlichkeit sich selbst gegenüber und die offene Kommunikation eigener Schwächen im Führungsprozess.

Getroffene Entscheidungen

• Es wurde keine formale Entscheidung getroffen, da es sich um eine Diskussion und einen Meinungsaustausch handelt. Die Sprecher kamen zu dem Konsens, dass ein positives Menschenbild, die Fähigkeit zur Selbstführung und die Trennung von fachlicher und disziplinarischer Führung die Kernelemente eines erfolgreichen Führungs-Mindsets sind.

Aktionspunkte

Aufgaben

| Aufgabe | Verantwortliche Partei | Frist | Anmerkungen | | --- | --- | --- | --- | | Das eigene Menschenbild und die eigene Eignung zur Führung reflektieren. | Führungskräfte/Zuhörer | Unbestimmt | Der erste Schritt ist, ehrlich zu sich selbst zu sein. | | Den eigenen Zustand (Zufriedenheit, Stresslevel) täglich reflektieren und bei Bedarf lösungsorientiert handeln. | Führungskräfte/Zuhörer | Täglich (z.B. morgens beim ersten Kaffee) | Ritual zur Sicherstellung des eigenen Wohlbefindens als Grundlage für gute Führung. | | Fachliche und disziplinarische Führungsrollen trennen, falls man in der disziplinarischen Führung Schwächen hat. | Führungskräfte/Zuhörer | Unbestimmt | Eine Selbsterkenntnis, die zu einer besseren Kanzleistruktur führen kann. | | Weiterbildung im Bereich Personalführung in Betracht ziehen, z.B. durch die Angebote von Thomas Püpütter. | Interessierte Führungskräfte/V.I.P. Steuerköpfe Mitglieder | Unbestimmt | Empfehlung zur Vertiefung der diskutierten Führungsthemen. |

Folgeaktionen

• Führungskräfte sollten ihr eigenes Führungsverhalten und Mindset kritisch hinterfragen.
• Es wird empfohlen, die eigene Rolle klar zu definieren (fachliche vs. disziplinarische Führung) und offen mit Mitarbeitern über eigene Stärken und Schwächen in der Führung zu kommunizieren.
• Für V.I.P. Steuerköpfe Mitglieder wird die Teilnahme an Webinaren und Coachings von Thomas Püpütter zur Vertiefung des Themas Personalführung empfohlen."

Besser als Mentor erlaubt: Katzenbasar

Der Katzenbasar ist unbezahlte und unbezahlbare Werbung für Firmen und Produkte für die Steuerszene. Man kann um einen Auftritt in Mentors Katzenbasar bitten, ihn aber nicht erkaufen. Denn die VIP-ler verkaufen ihr Publikum nicht. Albanerindianerehrenwort! Alle vier Wochen wird der Katzenbasar durch den nächsten ersetzt. Damit man den Katzenbasar nachhören kann, wird er auf steuerkoepfe.de nochmals gesondert veröffentlicht.

Marios neuer liebster Mitarbeiter

• Anmeldung zum Webinar am 25. August 16 Uhr
• Gleichzeitig ist diese Folge unser Versuchsballon mit Video. Es ist über Spotify und unsere Homepage zu sehen.

Urlaub und Objekte über die Firma finanzieren

## Shownotes

• Einleitung: Thema „Urlaub steuerlich finanzieren“ im Rahmen der Gestaltungsberatung; kritische Betrachtung gängiger „Guru“-Tipps (Urlaub/Gold steuerlich absetzen).
• Grundvoraussetzung: Es muss ein Anstellungsverhältnis vorliegen (z. B. Geschäftsführer in einer GmbH). Einzelunternehmer und Mitunternehmer in Personengesellschaften scheiden aus (steuerlich Einkünfte aus § 15 EStG, kein Arbeitnehmerstatus).
• Nutzung des § 37b EStG (Pauschalversteuerung von Sachzuwendungen): Sachbezüge bis zu einem bestimmten Betrag (im Gespräch: 10.000 Euro) können pauschal mit 30% versteuert werden.
• Zweite Voraussetzung: Sozialversicherungsbefreiung oder Einkommen über der Beitragsbemessungsgrenze, um Sozialabgaben auf den Sachbezug zu vermeiden bzw. die Attraktivität zu erhalten.
• BFH-Rechtsprechung: Fall eines Steuerberaters mit GmbH, der Familienurlaub über § 37b abwickelte; in der BP als verdeckte Gewinnausschüttung (vGA) eingeordnet, da die Zuwendung nicht „von vornherein“ zugesagt war.
• Kernaussage BFH: Bei Gesellschafter-Geschäftsführern muss der Sachbezug vorab vertraglich fixiert sein, sonst vGA und fehlende Betriebsausgabeneigenschaft.
• Umsetzung: Gesellschafterbeschluss und Anpassung des Anstellungsvertrags mit Anspruch auf Sachbezüge (z. B. bis zu 10.000 Euro) sind erforderlich.
• Arbeitsrechtlicher Gleichbehandlungsgrundsatz: Regelung muss für alle Mitarbeiter gelten oder über eine zulässige Differenzierung (Betriebsvereinbarung) ausgestaltet sein.
• Gestaltung über Betriebsvereinbarung: Sachbezug für „alle mit bestimmten Kriterien“ (z. B. Gehalt > 100.000 Euro, bestimmte Funktionen). Auch wenn faktisch nur der Geschäftsführer die Kriterien erfüllt, ist dies zulässig, sofern die Kriterien generell gelten.
• Was ist zulässig als Sachbezug: Alle „Sachen“ außer Bargeld (z. B. Amazon-Gutschein, Juwelier-Gutschein, Reise, Goldbarren). Gold kann später veräußert werden; Spekulationsfrist von einem Jahr führt ggf. zur Steuerfreiheit bei Gewinn, bei kurzfristigem Verkauf i. d. R. kein Gewinn.
• Wirtschaftlicher Vorteil: Vergleichsrechnung zeigt Einsparung gegenüber Finanzierung aus bereits versteuertem Privatgeld. Beispiel: Reise im Wert von 10.000 Euro; GmbH zahlt 10.000 + 30% Pauschalsteuer (3.000) = 13.000; gegenüber ca. 20.000 Gewinnbedarf bei Vollausschüttung zur privaten Nettobezahlung.
• Vorteilshöhe: Ca. 33% Ersparnis bei Vollausschüttung; bis ca. 40% Ersparnis, wenn gespartes Geld in der GmbH verbleibt (keine zusätzliche Kapitalertragsteuer auf die Ersparnis).
• Zusammenfassung der Kriterien: Anstellungsverhältnis, SV-Befreiung/über BBG, vorherige vertragliche Zusage, idealerweise Verweis auf Betriebsvereinbarung mit objektiven Kriterien.

## Getroffene Entscheidungen

• Einigkeit über die notwendigen Kriterien und die rechtssichere Ausgestaltung (vorherige vertragliche Zusage per Gesellschafterbeschluss und Betriebsvereinbarung mit objektiven Kriterien).
• Festlegung, dass Sachzuwendungen als „Sachen“ (nicht Bargeld) gewährt werden sollen, um § 37b EStG zu nutzen.

## Aktionspunkte

Aufgaben

| Aufgabe | Verantwortliche Partei | Frist | Anmerkungen | | --- | --- | --- | --- | | Prüfung des Anstellungsverhältnisses und SV-Status (Befreiung/über BBG) | Gesellschafter-Geschäftsführer | 2026-06-29 | Voraussetzung für Attraktivität der § 37b-Gestaltung | | Entwurf und Beschluss einer Vertragsänderung (Anspruch auf Sachbezug, z. B. bis 10.000 Euro) | Gesellschaft/Gesellschafterversammlung | 2026-07-05 | „Von vornherein“ zugesagte Leistung; Gesellschafterbeschluss erforderlich | | Erstellung einer Betriebsvereinbarung mit objektiven Kriterien (z. B. Gehalt > 100.000 €) | HR/Unternehmensleitung | 2026-07-12 | Verweis im Anstellungsvertrag auf Betriebsvereinbarung; Gleichbehandlung sicherstellen | | Abstimmung mit Steuerberater zur BFH-konformen Ausgestaltung und Dokumentation | Steuerberater | 2026-07-12 | Vermeidung vGA; Klärung pauschaler Lohnsteuer nach § 37b | | Auswahl und Dokumentation der zulässigen Sachzuwendungen (Reise, Gutschein, Gold) | HR/Finanzabteilung | 2026-07-19 | Sicherstellung: keine Bargeldzuwendung; korrekte Belege und Verbuchung | | Durchrechnung der finanziellen Effekte (33–40% Ersparnis) | Finanzabteilung | 2026-07-19 | Szenarien: Vollausschüttung vs. Thesaurierung |

Fristen

• 2026-06-29: Prüfung Anstellungsverhältnis und SV-Status.
• 2026-07-05: Vertragsänderung mit Gesellschafterbeschluss finalisieren.
• 2026-07-12: Betriebsvereinbarung erstellen und steuerliche Abstimmung abschließen.
• 2026-07-19: Sachzuwendungen auswählen/dokumentieren und finanzielle Effekte berechnen.

Folgeaktionen

• Implementierung der geänderten Vertrags- und Betriebsvereinbarungsregelungen in der Personalverwaltung.
• Einrichtung eines internen Prozesses zur Vergabe und Dokumentation von Sachzuwendungen nach § 37b EStG.
• Regelmäßige Überprüfung der Einhaltung der Kriterien, um vGA-Risiken zu vermeiden.
• Kommunikation an berechtigte Mitarbeiter über Anspruch und Ablauf der Sachzuwendungen.

Besser als Mentor erlaubt: Katzenbasar

Der Katzenbasar ist unbezahlte und unbezahlbare Werbung für Firmen und Produkte für die Steuerszene. Man kann um einen Auftritt in Mentors Katzenbasar bitten, ihn aber nicht erkaufen. Denn die VIP-ler verkaufen ihr Publikum nicht. Albanerindianerehrenwort! Alle vier Wochen wird der Katzenbasar durch den nächsten ersetzt. Damit man den Katzenbasar nachhören kann, wird er auf steuerkoepfe.de nochmals gesondert veröffentlicht.

Vom Bauchgefühl zum Richtigmachen

Shownotes

Erwähnte Software:

• Kantagram Partnerangebot für VIP-Mitglieder: VIP Portal | Partnerangebot
• Für Normalsterbliche: Home - Kantagram
• Ingentis: Kapazitätsplanung für Kanzleien | Kanzlei.Suite

06-22 Strategiemeeting: Mitarbeitereinsatzplanung in Kanzleien, Auslastungssteuerung und Leistungsentwicklung

Schlüsselpunkte

• Die meisten Kanzleien (schätzungsweise 90 %) nutzen keine systematische Mitarbeitereinsatzplanung und verlassen sich auf das Bauchgefühl.
• Ohne Planung kommt es oft zu einer Schieflage: Ein kleiner Teil der Mitarbeiter (ca. 30 %, oft die Leistungsträger) ist stark überlastet, während ein anderer Teil (ca. 30 %) unterlastet ist und nur der Rest (ca. 40 %) eine normale Auslastung aufweist.
• Diese Überlastung führt dazu, dass die besten Mitarbeiter frustriert sind, ausbrennen oder kündigen. Gleichzeitig führt die Unterlastung dazu, dass Ressourcen ungenutzt bleiben.
• Die Wahrnehmung der Kanzleileitung ist oft verzerrt, da sowohl die überlasteten als auch die unterlasteten Mitarbeiter den Eindruck von hohem Stress vermitteln, was zu unnötigen Neueinstellungen führen kann.
• Die Steuerung nach Bauchgefühl führt dazu, dass Aufgaben ungleich verteilt werden: Die fleißigen Mitarbeiter erhalten immer mehr, während die "Minderleister" sich erfolgreich gegen neue Aufgaben wehren.
• Eine korrekte Mitarbeitereinsatzplanung sollte auf Monats- oder Jahresebene erfolgen, nicht auf Tages- oder Wochenebene, und nur ca. 70 % der Zeit verplanen, um Puffer für unerwartete Aufgaben zu haben.
• Es werden zwei Arten von "Minderleistern" identifiziert: "Diamanten", die mehr leisten könnten, es aber aus strategischen Gründen nicht tun, und solche, die tatsächlich nicht mehr leisten können.
• Für leistungsschwächere Mitarbeiter wird ein schrittweiser Entwicklungsplan vorgeschlagen, mit dem Ziel einer monatlichen Steigerung von 5 % des Outputs.
• Bei überlasteten Mitarbeitern ist es die Aufgabe der Führungskraft, aktiv einzugreifen und Aufgaben umzuverteilen, auch gegen den anfänglichen Widerstand des Mitarbeiters.
• Eine transparente und gedeckelte Auslastung (z. B. 70-80 %) kann als starkes Argument im Recruiting genutzt werden, um gute Fachkräfte anzuziehen.
• Eine konsequente Mitarbeitereinsatzplanung kann den Output um bis zu 20 % und den Gewinn um bis zu 40 % steigern.

Getroffene Entscheidungen

• Die Planung der Mitarbeiterauslastung sollte nicht nach Bauchgefühl, sondern systematisch erfolgen.
• Daueraufgaben sollen auf Monatsebene geplant werden, wobei sowohl die benötigte Zeit als auch der erwartete Umsatz berücksichtigt werden.
• Die Planung selbst wird von den Mitarbeitern durchgeführt.
• Bei "Minderleistern" wird ein Entwicklungsplan mit dem Ziel einer monatlichen Leistungssteigerung von 5 % umgesetzt. Wenn dieses Ziel wiederholt nicht erreicht wird, erfolgt die Trennung.
• Überlastete Mitarbeiter werden aktiv von der Führungskraft entlastet, indem Aufgaben umverteilt werden, um Burnout und Kündigungen zu verhindern.

Aktionspunkte

Aufgaben

| Aufgabe | Verantwortliche Partei | Frist | Anmerkungen | | :--- | :--- | :--- | :--- | | Mitarbeitereinsatzplanung einführen | Kanzleileitung | Sofort | Pflicht ab 3 Mitarbeitern. Für EO-Comfort-Nutzer wird Cantagram oder inGentis empfohlen; für EO-Classic-Nutzer eine Excel-Lösung. | | Daueraufgaben auf Monatsebene planen | Mitarbeiter | Laufend | Jeder Mitarbeiter plant seine eigenen wiederkehrenden Aufgaben (Buchführung, Löhne etc.) inklusive Zeit- und Umsatzziel. | | Über- und Unterlastung prüfen und Maßnahmen ergreifen | Führungskräfte | Monatlich oder quartalsweise | Regelmäßige Kontrolle der Auslastung und aktive Umverteilung von Aufgaben. | | Entwicklungspläne für Minderleister umsetzen | Führungskräfte | Laufend | Ziel ist eine monatliche Output-Steigerung von 5%. | | Entlastung für überlastete Mitarbeiter sicherstellen | Führungskräfte | Laufend | Die Auslastung ist auf ein nachhaltiges Maß (z. B. 70-80 %) zu reduzieren. |

Fristen

• Monatlich oder spätestens quartalsweise: Überprüfung der Mitarbeiter-Auslastung und Ergreifung von Maßnahmen bei Über- oder Unterlastung.
• In einer Woche: Frist für überlastete Mitarbeiter, um selbst zu bestimmen, welche Aufgaben sie abgeben. Danach entscheidet die Führungskraft.

Folgeaktionen

• Kanzleien mit mehr als drei Mitarbeitern sollten umgehend eine Form der Mitarbeitereinsatzplanung implementieren.
• Führungskräfte müssen lernen, aktiv in die Aufgabenverteilung einzugreifen, um die Auslastung fair zu steuern und die Leistungsträger zu schützen.
• Die konsequente Umsetzung der Planung und der daraus resultierenden Maßnahmen ist entscheidend für den Erfolg.

Besser als Mentor erlaubt: Katzenbasar

Der Katzenbasar ist unbezahlte und unbezahlbare Werbung für Firmen und Produkte für die Steuerszene. Man kann um einen Auftritt in Mentors Katzenbasar bitten, ihn aber nicht erkaufen. Denn die VIP-ler verkaufen ihr Publikum nicht. Albanerindianerehrenwort! Alle vier Wochen wird der Katzenbasar durch den nächsten ersetzt. Damit man den Katzenbasar nachhören kann, wird er auf steuerkoepfe.de nochmals gesondert veröffentlicht.

Marios neues Steckenpferd

"## Shownotes Das Gespräch zwischen Mario und Claas beleuchtet den praktischen Einsatz eines „KI-Kanzleimitarbeiters“ in Steuerkanzleien. Hintergrund: Viele Kanzleien und Unternehmer sind von KI begeistert, setzen jedoch wenig konkret um. Primäre Schmerzpunkte sind fehlende Prozessautomatisierung in Telefonie und E-Mail-Bearbeitung, manuelle Dokumentenverwaltung, Terminkoordination, Unterlagenanforderungen sowie Qualitätssicherung in der Buchhaltung. Ziel ist, mit einer exklusiven, fünfteiligen Webinarreihe (Start im September) für VIP-Mitglieder einen funktionsfähigen KI-Kanzleimitarbeiter aufzubauen, der sofort Mehrwert stiftet: 24/7-Telefonie mit DATEV-DMS-Anbindung, E-Mail-Vorselektion und Entwurfsantworten, automatisierte Unterlagenprozesse, Terminbuchungen, Eskalationen in DMS sowie automatisierte BWA-Analysen und Fibu-Qualitätschecks. Datenschutz wird über ein lokal betriebenes LLM/„Cloud-Gateway“ gelöst.

Hintergrund

• Beobachtung: Hohe KI-Aufmerksamkeit (Veranstaltungen, Vorträge), aber geringe praktische Umsetzung in Kanzleiprozessen.
• Angebot: Exklusive fünfteilige Webinarreihe für VIP-Mitglieder (Mitgliedschaft 200€ pro Monat); kein Einzelkauf für Nicht-VIP. Geplant mit KI-/Schnittstellenexperten Niklas Riecken.
• Ziel des Kurses: Konkrete Implementierung eines KI-Kanzleimitarbeiters durch Prozessdefinition, Trigger/Datenquellen verstehen und technische Umsetzung (wahlweise in Eigenregie oder mit Partner).
• Datenschutz/Technik: Lokales LLM (ähnlich ChatGPT 3.5–4.0 Niveau) über eigenes Gateway/Hardware in der Kanzlei; offene APIs und DATEV-DMS-Anbindung.

Schmerzpunkte

[Schmerzpunkt 1: Fehlende praktische KI-Integration und weiterhin manuelle Routineprozesse] Unternehmen und Kanzleien investieren Zeit in KI-Fortbildungen, aber es erfolgt kaum Umsetzung in Kernprozessen; E-Mails, Unterlagenversand, Erinnerungen und Terminvereinbarungen laufen weiterhin manuell.

• Auswirkungen: Unwirtschaftlichkeit durch verbrannte Zeit/Geld in F&E ohne produktive Effekte; hoher manueller Aufwand bei Kommunikation und Dokumentenprozessen; begrenzte Erreichbarkeit (z. B. 8–13 Uhr).
• Aktueller Stand: Begeisterung („Leuchtaugen“) ohne Implementierung; vereinzelte Nutzung wie „Brief über ChatGPT“, Automatisierungsservice Rechnung (DATEV) oder Fortbildungsdatenbanken, aber kein systemischer KI-Einsatz.
• Quantitative Metriken: Erreichbarkeit „8 bis 13:00 Uhr“; Kursdauer-Module „2–3 Stunden“; VIP-Basis „200€ im Monat“; VIP-Kanzleien „1100“.
• Beispiele: E-Mails werden selbst beantwortet, durchsucht und sortiert; Mandanten werden manuell erinnert; Unterlagen werden händisch zugesendet; Termine werden händisch vereinbart.
• Kontext: KI-Hype in der Szene; fehlende klare Prozessdefinitionen; Datenschutzbedenken; Bedarf an offenen APIs (DATEV).
• Stakeholder: Kanzleiinhaber, Mitarbeiter, Mandanten, VIP-Community. [Schmerzpunkt 2: Ineffiziente Telefonie und Dokumentenbereitstellung mangels Automatisierung] Anrufe erfordern menschliche Bearbeitung; Unterlagenanforderungen (z. B. „Jahresabschluss 24“) werden nicht automatisiert bedient; Identitätsprüfung und sichere Zustellung sind manuell.
• Auswirkungen: Verzögerungen bei Unterlagenbereitstellung; Überlastung des Sekretariats; fehlende 24/7-Erreichbarkeit; potenzielle Datenschutzrisiken.
• Aktueller Stand: Kein „natürlich sprechender“ Hotline-Flow; DMS wird nicht zielgerichtet durchsucht; Identitäten/Absender-E-Mails werden nicht automatisch validiert.
• Quantitative Metriken: 24/7-Ziel für KI-Hotline; Beispiel-Code „123456“ für 2FA; Pilot-Erreichbarkeit „8 bis 13:00 Uhr“.
• Beispiele: KI kann Mandant über Nummer/Name identifizieren, Unterlagen an hinterlegte E-Mail schicken; wenn nicht auffindbar, eskalieren an Mitarbeiter; paralleler Betrieb mit menschlicher Hotline empfohlen.
• Kontext: DATEV-DMS-Anbindung; Bookings-Schnittstelle für Termine; schrittweise Einführung zur Akzeptanz.
• Stakeholder: Mandanten, Sekretariat, Sachbearbeiter, IT/Datenschutz. [Schmerzpunkt 3: E-Mail-Flut ohne strukturierte KI-Vorselektion und sichere Antworten] Vier Kernfälle in E-Mails (Fachfrage, Unterlagen anfordern, Unterlagen senden, Terminwunsch) sind nicht automatisiert standardisiert; Fachfragen bergen Halluzinationsrisiko.
• Auswirkungen: Zeitverbrauch bei Sortierung/Zuordnung/Antwort; Fehlerrisiko bei fachlichen Antworten; mangelnde tägliche Übersicht und Lernschleifen.
• Aktueller Stand: Keine automatische Ablage ins DMS/Unternehmen Online; keine standardisierten Entwurfsantworten; keine tägliche Zusammenfassung für Mitarbeiter; unsichere Absenderverifikation.
• Quantitative Metriken: „4“ Kernfälle + „5.“ Sonstiges; tägliche Zusammenfassung; Lernzyklus alle „36 Monate“ zur Prompt-Standardisierung.
• Beispiele: Nur an Stammdaten-Mail senden; bei abweichender Mail: Rückfrage/Weiterleitung an Mitarbeiter; Termin über Bookings; Sonstiges -> an Mitarbeiter.
• Kontext: Datenschutz (nur an hinterlegte E-Mail senden); Prompt-Design; kontinuierliches Training.
• Stakeholder: Mitarbeiter, Mandanten, IT/Datenschutz, Teamleitung. [Schmerzpunkt 4: Fehlende automatisierte Qualitätskontrollen und Analysen in der Finanzbuchhaltung] Standardprüfungen (SKR 03, Kontenstände, OPOS-Abstimmung, negative Kasse/Anlagevermögen, 1590-Fragen in Taxo) erfolgen nicht konsistent automatisiert; BWA-/Vorauszahlungs-Analysen und Personalquoten-Entwicklungen werden nicht proaktiv gemeldet.
• Auswirkungen: Qualitätsmängel und Versäumnisse bleiben unentdeckt; verpasste Beratungsansätze (z. B. steigende Personalquote, Vorauszahlungen nicht passend); Reputationsrisiko.
• Aktueller Stand: Manuelle Kontrollen, fehlende Eskalationsmechanismen; keine Standards kanzleiweit überwacht; keine regelmäßige automatisierte Analytik.
• Quantitative Metriken: Prüfzyklen „jeden Monat, alle 3 Monate, alle 6 Monate, einmal im Jahr“; Eskalationsfrist „2 Wochen“ bis Team-Mail; Beispielkonten „1755 auf 0“, „1590“; Vergleich „Vorjahresvergleich“.
• Beispiele: KI meldet Qualitätsverstöße; nach 2 Wochen Team-Reminder („Claas hat es liegen lassen“); BWA-Analyse schlägt Beratung vor (Personalquote-Trend, Vorauszahlungen-Abweichungen).
• Kontext: Standards definieren; Anbindung an Buchhaltung/Steuervorauszahlungskonten; Risiko-Minimierung vor komplexen Elster-Integrationen.
• Stakeholder: Buchhalter, Teamleiter, Mandanten, Kanzleiinhaber. [Schmerzpunkt 5: Unklare Prozesse/Trigger und Datenschutz-/Technikhürden bei KI-Einführung] Fehlendes Prozessverständnis (Trigger, Datenquellen, Prozessbeschreibung) verhindert Automatisierung; Datenschutzbedenken gegenüber Cloud-LLMs; Unsicherheit über benötigte Tools/Partner.
• Auswirkungen: Implementierungsstau trotz Interesse; Compliance-Risiken; Abhängigkeit von Beratungsagenturen ohne internes Know-how.
• Aktueller Stand: Suche nach offenen APIs (DATEV); Lösung über lokales LLM/„Cloud-Gateway“; Kurs vermittelt Prozessdefinition und Tool-Setup; Praxisbeispiel und Musterprozess im Kurs.
• Quantitative Metriken: Kursmodule „2–3 Stunden“; Start „September“; Mitgliedschaft „200€ im Monat“; lokales LLM-Niveau „ChatGPT 3.5–4.0“; VIP-Kanzleien „1100“.
• Beispiele: Hausaufgabenliste vor Kursstart (Probephasen für Tools); Option Eigenumsetzung vs. Partner (z. B. Niklas Riecken).
• Kontext: Datenschutz durch lokale Speicherung; offene Software; Hardware im eigenen Haus.
• Stakeholder: Datenschutzbeauftragte, IT, Kanzleiinhaber, externe Partner.

Erwartungen

[Erwartung 1: Aufbau eines sofort nutzbaren KI-Kanzleimitarbeiters durch fünfteilige VIP-Webinarreihe] Die Kanzlei erwartet, nach Abschluss der Reihe einen funktionsfähigen KI-Mitarbeiter zu haben, der echte Mehrwerte liefert (Telefonie, E-Mail, Unterlagen, Termine, Fibu-Checks, DMS-Eskalation).

• Spezifische Ziele: Implementierung konkreter Workflows (24/7-Hotline mit DATEV-DMS, E-Mail-Vorselektion und Entwürfe, Unterlagenanforderung/-versand, Bookings-Termine, BWA-/Fibu-Qualitätsprüfungen, DMS-Offenposten-Eskalation).
• Zeitrahmen: Start im September; je Termin 2–3 Stunden; Empfehlung, ganzen Tag blocken für Umsetzung nach jedem Modul.
• Benötigte Ressourcen: VIP-Mitgliedschaft (200€/Monat); Tools mit Probephasen; Hausaufgabenliste eine Woche vor Start; ggf. Partner zur technischen Umsetzung (z. B. Niklas Riecken).
• Erfolgskriterien: Produktiver KI-Workflow live in Kanzlei; messbare Zeitersparnis in Telefonie/E-Mail; reduzierte Erreichbarkeitskosten; Qualitätsreports in Fibu; tägliche Zusammenfassungen.
• Stakeholder: Kanzleiinhaber, Mitarbeiter/Sachbearbeiter, IT/Datenschutz, externe Partner. [Erwartung 2: Datenschutz-sichere KI-Nutzung über lokales LLM/Gateway] Die Lösung soll Datenschutz gewährleisten, indem Daten lokal verarbeitet und kontrolliert werden.
• Spezifische Ziele: Eigenes Gateway/Hardware in der Kanzlei; lokales LLM mit Leistungsniveau ChatGPT 3.5–4.0; sichere E-Mail-Zustellung nur an Stammdaten-Adresse; 2FA bei sensiblen Telefonie-Aufträgen.
• Zeitrahmen: Umsetzung parallel zum Kurs; Vorbereitungen vor Kursstart (Tools, Hardware-Check).
• Benötigte Ressourcen: Lokale Festplatte/Server, offene Software, API-Zugänge (DATEV/DMS/Bookings), Datenschutzkonzept.
• Erfolgskriterien: Keine Cloud-Datenausleitung; Auditable Logs; erfolgreiche Identitätsprüfung (z. B. Code „123456“) und sichere Dokumentenzustellung.
• Stakeholder: Datenschutzbeauftragter, IT, Kanzleiinhaber. [Erwartung 3: Kontinuierliche Verbesserung der KI-Prozesse] Die KI soll über Lernschleifen und Prompt-Standardisierung besser werden.
• Spezifische Ziele: Regelmäßige Analyse nicht gelöster Fälle und Standardisierung in Prompts; Ausbau des Funktionsumfangs (z. B. spätere Elster-Integrationen).
• Zeitrahmen: Review-Zyklen alle 36 Monate; fortlaufend nach Einführung.
• Benötigte Ressourcen: Reporting/Monitoring, Prompt-Engineering, Team-Feedback.
• Erfolgskriterien: Zunehmende Automatisierungsquote, weniger „Sonstiges“-E-Mails, schnellere Bearbeitung.
• Stakeholder: Teamleiter, Sachbearbeiter, KI-Verantwortliche.

Weitere Informationen

• Die Webinarreihe ist exklusiv – Nicht-VIP können den Kurs nicht einzeln kaufen.
• Einführungsstrategie Telefonie: Parallelbetrieb mit menschlicher Erreichbarkeit, schrittweise Verlagerung auf KI; menschliche Gespräche via Termin (Bookings).
• Telefonie-Funktionen in Phase 1: Termine setzen, Unterlagen finden/versenden, Unterlagen anfordern (für Taxflow-Kunden); komplexere Aufträge (z. B. Vorauszahlungen ändern) als Phase 2.
• E-Mail-Funktionen: Automatische Ablage, Entwurfsantworten bei Fachfragen, sichere Absenderprüfung, tägliche Mitarbeiterzusammenfassung.
• Fibu-Qualität: 2-Wochen-Frist vor Team-Eskalation; kanzleiweite Standards (SKR 03, 1755=0, 1590-Fragen, keine negative Kasse/Anlagevermögen, OPOS abgestimmt).
• DMS-Eskalation: Meldung offener Dokumente älter als „3 Tage“; schließt Lücken im DMS-Prozess.
• Technik/Partner: Offene APIs, lokales LLM, optional Umsetzung mit Niklas Riecken.

Aufgabenliste

• [ ] Anmeldung zur VIP-Webinarreihe im September abschließen. Verantwortlich: Kanzleiinhaber. Frist: vor Kursstart (September).
• [ ] Ganzen Tag nach jedem Modul blocken (Module je 2–3 Stunden) für Umsetzung/Hausaufgaben. Verantwortlich: Teamleitung.
• [ ] Hausaufgabenliste/Tool-Registrierungen eine Woche vor Kursstart durchführen (inkl. Probephasen). Verantwortlich: IT/KI-Verantwortlicher.
• [ ] Datenschutzkonzept finalisieren: Lokales Gateway/Server bereitstellen, Stammdaten-Mail-Prüfung und 2FA-Prozess (Code z. B. 123456) definieren. Verantwortlich: IT/Datenschutz. Frist: vor produktiver Inbetriebnahme.
• [ ] Definition der Kernprozesse mit Triggern/Datenquellen (Telefonie, E-Mail, Unterlagen, Termine, Fibu-Checks, DMS-Eskalation). Verantwortlich: Prozessowner. Frist: innerhalb des Kurszeitraums.
• [ ] Entscheidung über technische Umsetzung intern vs. externer Partner (z. B. Niklas Riecken) und ggf. Beauftragung. Verantwortlich: Kanzleiinhaber. Frist: nach Modul 1.
• [ ] Rollout-Plan für Telefonie: Parallelbetrieb 8–13 Uhr beibehalten, aktive Mandanten-Lenkung zur KI-Hotline. Verantwortlich: Sekretariat/Operations. Frist: Pilotstart.
• [ ] Einrichtung Bookings-Schnittstelle und E-Mail-Zusammenfassungen (täglich) für Mitarbeiter. Verantwortlich: IT. Frist: vor Go-Live.
• [ ] Fibu-Standards dokumentieren (SKR 03, 1755=0, 1590-Fragen, OPOS, Kasse/Anlagevermögen) und 2-Wochen-Eskalationsregel in System abbilden. Verantwortlich: Buchhaltung/IT. Frist: vor Go-Live.
• [ ] Planung von Review-Zyklen alle 36 Monate zur Prompt-Standardisierung und Funktionsausbau. Verantwortlich: KI-Verantwortlicher/Teamleiter.

Vorschläge der KI Die KI hat den größten Schmerzpunkt als Fehlende praktische KI-Integration und weiterhin manuelle Routineprozesse in Kanzleien identifiziert. Hier sind einige mögliche Lösungen zur Erwägung:

1. Start mit einem klar abgegrenzten MVP-Umfang: Telefonie (Unterlagen finden/versenden, Terminbuchung) und E-Mail-Vorselektion für die vier Kernfälle, parallel zur bisherigen Erreichbarkeit. So entsteht schneller, messbarer Nutzen ohne komplexe Fachentscheidungen.
2. Prozess-Blueprints erstellen: Für jeden Workflow Trigger, Datenquellen (z. B. DATEV-DMS, Stammdaten-Mail), Aktionen, Eskalationspfade und Datenschutzprüfungen definieren. Diese Blaupausen sind die Basis für stabile Automatisierung und einfache Partner-Umsetzung.
3. Datenschutz-first Architektur einführen: Lokales LLM/Gateway bereitstellen, 2FA im Telefonieprozess (Code-Versand an Stammdaten-Mail) verpflichtend, Versand nur an hinterlegte E-Mail-Adressen. Das senkt Risiko und erhöht Mandantenvertrauen.
4. Iteratives Rollout mit Lernschleifen: Tägliche Mitarbeiterzusammenfassungen, 2-Wochen-Eskalationsregeln, vierteljährliche Reviews der ungelösten Fälle; alle 36 Monate Prompt-Standardisierung erweitern. So steigt die Automatisierungsquote kontrolliert.
5. Change-Management und Mandantenkommunikation: Mandanten aktiv zur KI-Hotline einladen („probier es aus, wir sind da, wenn es nicht klappt“), intern klare Verantwortlichkeiten (KI-Verantwortlicher, Prozessowner) festlegen und Erfolgskennzahlen (Antwortzeiten, Unterlagen-Findrate, reduzierte Telefonlast) tracken."

Warum die klassische Weihnachtsfeier scheitert und wie ein Mitarbeiterurlaub echte Teambindung schafft

Shownotes

Die Standard-Weihnachtsfeier in Unternehmen ist ein gescheitertes Konzept, das mehr Stress als Freude erzeugt und oft zu negativen Nachwirkungen führt. Sie findet in der ohnehin überladenen Vorweihnachtszeit statt, schafft durch unklare Verhaltenserwartungen eine verkrampfte Atmosphäre und wird durch schlecht platzierte, ineffektive Dankesreden der Führungsebene weiter untergraben. Die zugrunde liegende Annahme, dass ein gemeinsames Abendessen im Dezember automatisch die Teambindung fördert, ist falsch. Wir müssen dieses Ritual grundlegend überdenken, indem wir den Zeitpunkt entzerren, den Rahmen verändern und die Kommunikation strikt von der Feier trennen, um echte Verbundenheit zu ermöglichen, anstatt eine Pflichtveranstaltung zu inszenieren.

Diagnose und Alternative zum Standard-Betriebsfest

1. Das Problem: Warum die klassische Weihnachtsfeier scheitert

Die Analyse zeigt, dass das traditionelle Format der Weihnachtsfeier systematisch an mehreren kritischen Punkten scheitert und oft das Gegenteil von dem bewirkt, was beabsichtigt ist:

• Zeitpunkt-Problem: Die Feier wird in die bereits mit privaten und beruflichen Terminen überfrachtete Vorweihnachtszeit gelegt, was sie für die Mitarbeiter zu einer zusätzlichen Belastung macht.
• Atmosphären-Problem: Es herrscht Unsicherheit über die Verhaltensnormen ("Darf man sich betrinken?"). Die Angst vor Klatsch und negativen Konsequenzen hemmt eine entspannte und authentische Interaktion.
• Kommunikations-Problem: Reden der Geschäftsführung sind oft unpassend. Sie werden in lauter Restaurantumgebung gehalten, sind kaum verständlich und enthalten häufig Fehler wie das öffentliche Lob einzelner Personen, was den Rest des Teams demotiviert, oder unangebrachte Kritik.

2. Die Alternative: Das "Mitarbeiterurlaub"-Modell

Als strategische Alternative wird ein Modell vorgeschlagen, das die Veranstaltung von einer Feier zu einem echten Teambuilding-Erlebnis transformiert.

• Neuer Zeitpunkt: Die Veranstaltung wird in eine weniger stressige Zeit des Jahres verlegt, beispielsweise ins Frühjahr (März, April, Mai). Dies entzerrt den Terminkalender der Mitarbeiter und profitiert von besserem Wetter.
• Neuer Rahmen: Statt eines einzelnen Abendessens wird eine mehrtägige Reise (z. B. 2-4 Tage) organisiert. Dies schafft eine "Klassenfahrt-Atmosphäre", die von Anfang an eine informelle und verbindende Stimmung fördert.
• Neue Struktur: Die Reise hat nur wenige feste Programmpunkte (z. B. ein gemeinsames Abendessen pro Tag), lässt den Mitarbeitern aber ansonsten viel Freiraum. Dies ermöglicht die Bildung kleinerer Gruppen und fördert authentische, individuelle Erlebnisse, die echte Beziehungen schaffen. Der finanzielle Mehraufwand wird durch den deutlich höheren Nutzen für das Teamgefühl gerechtfertigt.

3. Leitplanken für die Kommunikation (unabhängig vom Modell)

Unabhängig davon, ob eine traditionelle Feier oder eine Reise stattfindet, muss die Kommunikation der Führungsebene strikten Regeln folgen, um negative Effekte zu vermeiden.

• Strikte Trennung: Reden, Jahresrückblicke und Danksagungen gehören nicht auf die Feier selbst. Sie sollten in einem separaten, formelleren Rahmen wie einem Monatsmeeting stattfinden, wo die Aufmerksamkeit gesichert ist und vertrauliche Informationen geschützt sind.
• Keine Einzelnennungen: In öffentlichen Reden dürfen niemals einzelne Mitarbeiter hervorgehoben werden, da dies unweigerlich den Rest des Teams abwertet. Lob sollte ausschließlich im Vier-Augen-Gespräch erfolgen.
• Positiver Fokus: Ein Jahresrückblick sollte sich ausschließlich auf die gemeinsam erreichten Erfolge und positiven Entwicklungen konzentrieren. Kritische Anmerkungen haben hier keinen Platz und gehören in separate Gespräche. Ein Ausblick auf die Ziele des kommenden Jahres kann hingegen Sicherheit und Motivation stiften.

Besser als Mentor erlaubt: Katzenbasar

Der Katzenbasar ist unbezahlte und unbezahlbare Werbung für Firmen und Produkte für die Steuerszene. Man kann um einen Auftritt in Mentors Katzenbasar bitten, ihn aber nicht erkaufen. Denn die VIP-ler verkaufen ihr Publikum nicht. Albanerindianerehrenwort! Alle vier Wochen wird der Katzenbasar durch den nächsten ersetzt. Damit man den Katzenbasar nachhören kann, wird er auf steuerkoepfe.de nochmals gesondert veröffentlicht.

10%-Modell, Grunderwerbsteuer und GmbH-Einbringung

Shownotes

• Einstieg: Ankündigung einer besonderen Folge zum Thema Steuerrecht und „Steuercoaching“-Mythen.
• Thema: Einbringung eines seit über 10 Jahren im Privatvermögen gehaltenen und vermieteten Grundstücks in eine GmbH zur Nutzung der erweiterten Grundstückskürzung und niedriger Besteuerung (KSt ca. 15%, perspektivisch 10%).
• Kernaussage: Das „10%-Modell“ zur Reduktion der Grunderwerbsteuer (GrESt) funktioniert unter bestimmten Voraussetzungen.
• Begründung: Grunderwerbsteuergesetz kennt keine Mindestbemessungsgrundlage; maßgeblich ist zivilrechtlich Vereinbartes, solange kein symbolischer Preis (z. B. 1 €) vorliegt; Literatur und Rechtsprechung akzeptieren 10% des Verkehrswerts als „spürbaren“ Kaufpreis.
• Beispiel: Verkehrswert 1.000.000; Kaufvertrag über 100.000 (10%); Einlage in die GmbH mit bilanzieller Abbildung zum vollen Wert über Kapitalrücklage.
• Bilanzielle Umsetzung HGB: Aktivierung Grundstück/Gebäude mit 1.000.000; Kaufpreis 100.000; 900.000 als Kapitalrücklage (stille Reserven).
• Abschreibung: Abschreibung auf den vollen Wert möglich, aber mit Einschränkung nach § 7 Abs. 1 Satz 5 EStG (verkürzt als „715“ bezeichnet) – bisher in Anspruch genommene AfA mindern das verbleibende Abschreibungsvolumen.
• Kapitalrücklage: Unverzüglich Beschluss zur Auflösung der Kapitalrücklage und Umwandlung in ein Gesellschafterdarlehen; Voraussetzung: keine Gewinnvorträge/Gewinne, sonst erst Ausschüttung nötig.
• Cashflow-Optimierung: Laufende Gewinne in der GmbH (z. B. 100.000) werden mit KSt/GewSt besteuert (ca. 15%, später ggf. 10%); nach Steuern verbleibende Mittel können zur Tilgung des Gesellschafterdarlehens genutzt werden, ohne Abgeltungsteuer.
• Ergebnis: GrESt massiv reduzierbar, bilanzielle Einlage zum vollen Wert möglich, steuerlich vorteilhafte Tilgungsstruktur; zu beachten ist die AfA-Kürzung nach § 7 Abs. 1 Satz 5 EStG.
• Hinweis: Keine Gewähr; individuelle Prüfung erforderlich.
• Kommunikation: Geplante unregelmäßige Serie zu Steuergestaltungen in Ergänzung zu Kanzleiführungsthemen
• Community: Rückmeldungen aus dem Mallorca Bootcamp zeigen hohen Bedarf; Aufruf an Hörer, Themenwünsche einzureichen.

Besser als Mentor erlaubt: Katzenbasar

Der Katzenbasar ist unbezahlte und unbezahlbare Werbung für Firmen und Produkte für die Steuerszene. Man kann um einen Auftritt in Mentors Katzenbasar bitten, ihn aber nicht erkaufen. Denn die VIP-ler verkaufen ihr Publikum nicht. Albanerindianerehrenwort! Alle vier Wochen wird der Katzenbasar durch den nächsten ersetzt.

Finden und Einarbeiten von Mitarbeitern in den Zeiten von Unterangebot und Überforderung

Darauf aufbauend empfehlen sie ein breites, kanalgesteuertes Recruiting sowie die gezielte Nutzung von 100% Homeoffice als Reichweitenhebel. Abschließend reflektieren sie offen über Lernkurven im eigenen Recruiting-Prozess und beschreiben, wie frühzeitige Praxisaufgaben im Auswahlverfahren die fachliche und persönliche Passung schneller und valider sichtbar machen.

Shownotes

Erwähnte Folgen

1. Kf 232: Benefits – Benefits bringen nur etwas, wenn sie eine emotionale Bindung schaffen
2. Kf 238: Zurück auf Los! Onboarding, aber bitte richtig

Marktlage und ineffektive Rekrutierungsmaschen

Die Sprecher zeichnen ein Bild eines weiterhin angespannten Arbeitsmarkts für Steuerfachkräfte, trotz eines erkennbar abebbenden Hypes rund um Social-Media-Recruiting. Der Personalbedarf bleibt hoch; gleichwohl ist die Qualität vieler extern angebotener Rekrutierungsleistungen schwach.

Klar benannte Risikomaschen:

• Fiktive „perfekte“ Kandidaten in unmittelbarer Nähe mit verlockenden Gehaltszusagen, die sich bei Kontakt als unwahr erweisen. Diese Masche wird als derzeit „Nummer 1“ beschrieben.
• Pseudo-persönliche Kontaktaufnahmen („Beim Lesen musste ich an dich denken, dein Thomas…“), die Nähe suggerieren, ohne substanzielle Grundlage.
• Telefonische Ansprachen durch vermeintliche Bewerber, die sich später als Agenturkontakte entpuppen.

Erfahrungswerte aus breiter Kollegenschaft (rund „an die 100“ Rückmeldungen): Solche Anbieter investieren primär in Trickkommunikation zur Auftragserlangung; die tatsächliche Kandidatenlieferung bleibt mangelhaft. Das Urteil ist eindeutig: teuer, initial begeisternd, nach Vertragsabschluss ausbleibende passende Ergebnisse. Konsequente Handlungsempfehlung: Abstand von Agenturen, die mit den genannten manipulativen Taktiken arbeiten, da sie „keine brauchbaren und guten Ergebnisse“ liefern.

Die Grundlage des Erfolgs: Interne Vorarbeit und Positionierung

Die Suche nach Mitarbeitenden beginnt nicht im Außen, sondern mit ehrlicher, substanzieller Arbeit im Innen:

• Zielperson definieren: Gesucht wird typischerweise jemand mit bestehendem Job, jedoch Unzufriedenheit. Die Kanzlei muss verstehen, worin diese Unzufriedenheit liegt (z.B. dauerhafte Arbeitsüberlastung) und ob sie genau diese Probleme glaubwürdig besser lösen kann.
• Alleinstellungsargumente (UVP) entwickeln: Beispiele sind ein besonderes Büro, ein klares Tätigkeitsfeld, attraktives Gehalt/Honorar, fokussierte Aufgaben (z.B. nur Jahresabschlüsse oder ausschließlich Buchführung) oder eine organisatorische Struktur, die das Arbeitspensum auf das tatsächlich Leistbare begrenzt.
• Ehrliches Erwartungsmanagement: Mitarbeiterzufriedenheit leidet unter Dauer-Überstunden; Qualität und Motivation sinken. Stattdessen braucht es eine Kultur, in der Mehrarbeit Ausnahme bleibt oder bewusst gewählt ist.
• Zeitliche Vorlaufphase: Interne Verbesserungen benötigen 3–6 Monate, bevor eine externe Suche sinnvoll greift.
• Aufnahmekapazität planen: Wie viele Neue kann das System realistisch einarbeiten? Eine genannte Faustregel ist 1 zu 10 (auf 10 volle Mitarbeitende kommt 1 Einarbeitungsplatz). Konkretes Beispiel: maximal 4 Mitarbeitende gleichzeitig pro Team, ansonsten kippt die Qualität des Onboardings.
• Persönlichkeitsfokus: Neben Fachlichkeit ist die Persönlichkeit beim Recruiting kritisch für die Teampassung.
• Transparenz über aktuelle Defizite: Kanzleien können Bewerber mitnehmen, indem sie offen sagen, dass derzeit zu viel Arbeit anfällt, dass man aktiv dagegen steuert und den neuen Mitarbeitenden als Teil dieser Veränderungsreise sieht – inklusive der ehrlichen Aussage, dass die ersten „3, 4 Monate“ noch stressig werden.

Der Tenor: Marktwirtschaft belohnt diejenigen, die sich kümmern und die eigene Attraktivität substantiell steigern. Nur Klagen führt zur Situation „keine Bewerber“. Wer ein belastbares Argument bietet („Ey, ich hab hier echt was zu bieten“), findet mittelfristig eher Mitarbeitende.

Aktive Rekrutierungsmaßnahmen und strategische Hebel

Auf die interne Klärung folgt die breit angelegte, aktive Personalsuche – gesteuert, vielseitig und mit Fokus auf Reichweite:

• Reichweite über Kanäle:
• Kostenlose Anzeige bei der Arbeitsagentur („mitnehmen“).
• Kostenfreie Anzeigenangebote bei Plattformen wie Stepstone („mitnehmen“).
• Eigene Social-Media-Ads und kontinuierliches Bespielen eigener Kanäle zur Sympathie- und Vertrauensbildung („mitnehmen“).
• Kapazitätsorientiertes Onboarding: Vor der Suche festlegen, wie viele Mitarbeitende aufgenommen werden können und das Onboarding strukturiert sicherstellen. Bei mehreren Teams sollte neu hinzukommender Bedarf verteilt werden (z.B. „jedes Team immer nur einen“ pro Zyklus). Überbesetzung („viel, viel mehr eingestellt“) hat in der Praxis nicht gegriffen; schon „3“ neue gleichzeitig sind trotz „3 Teams“ überfordernd.
• Homeoffice als Reichweitenhebel:
• Bei „100% Homeoffice“ erweitert sich der Bewerberpool von regional zu bundesweit, potenziell europaweit.
• Konkretes Praxisbeispiel: „Wir haben so gut wie keinen Mitarbeiter aus der Region, sondern alle von weiter weg“ – und „das funktioniert tadellos“; folglich „kein Problem, Mitarbeiter zu finden“.
• Einschränkungen wie Pflicht-Präsenz (z.B. 1 Tag/Woche im Büro) reduzieren die Reichweite „total“.
• Verweise für Vertiefung:
• Recruiting-Prozess: „Folge 238“ („zurück auf Los“).
• Benefits: es gibt eine eigene Folge zum Thema (Verweis im Gespräch).

Zusammenfassung des Vorgehens:

1. Klären, welche konkreten Vorteile die eigene Kanzlei gegenüber der aktuellen Situation des unzufriedenen Kandidaten bietet.
2. Realistisch bestimmen, wie viel neue Mitarbeitende organisatorisch zugleich aufgenommen werden können.
3. Onboarding systematisch vorbereiten (siehe „Folge 238“).
4. Alle verfügbaren Kanäle bespielen – konsequent und ehrlich.
5. Über „100% Homeoffice“ entscheiden, um die Reichweite maximal zu erhöhen.

Reflexion und Evolution des eigenen Rekrutierungsprozesses

Anhand konkreter Kennzahlen und Erfahrung wird die iterative Verbesserung des Recruiting-Systems beschrieben:

• Kennzahl und Erkenntnis: „Im letzten Jahr … 49 Leute, von denen es 3 nicht gepackt haben.“ Diese Quote („3 von 49“) wurde als „maximal schlecht“ bewertet und als Auslöser genutzt, den Recruiting-Prozess neu zu drehen.
• Prozessanpassung: Basierend auf Gesprächen und Impulsen (erneut Verweis auf „Folge 238“) wurde der Ablauf überarbeitet. Ein Kernelement ist die frühe praktische Aufgabenstellung im Auswahlprozess, sodass Bewerber „gleich zeigen konnten, was sie können“.
• Wirkung:
• Mitarbeitende berichten mehr Spaß und schnellere Sichtbarkeit der Fähigkeiten.
• Frühzeitiges Erkennen fachlicher Lücken: Beispiel „unfertige Leistungen“ – ein Thema, das bei einigen Kollegen in der Buchhaltung nicht vorkommt und zu Problemen bei Warenbestandsveränderungen führen kann. Durch „machen lassen“ wird dies prompt sichtbar und offen besprechbar.
• Erste Rückmeldungen sind positiv; die Quote „hat sich verändert“, ist aber „noch zu frisch“, um valide Erfolgsurteile zu fällen.
• Haltung und Umsetzung:
• Ein ausgeprägter Glaube an die Richtigkeit neuer Ansätze unterstützt die Umsetzung („absolute Überzeugung“ statt Zweifel).
• Fehlerkultur: Offen mit Irrtümern umgehen; Menschlichkeit und Lernbereitschaft sind Teil des Systems.
• Innere Stimmigkeit: Wer merkt, dass etwas „rebelliert“ und „eigentlich scheiße“ ist, nimmt die Wahrheit darin ernst – und ändert es.

Die Quintessenz: Messbare Reflexion kombiniert mit praxisnahen Auswahlmethoden, ehrlichem Feedback und konsequenter Änderungsbereitschaft beschleunigt die Passungsprüfung und stärkt die Teamakzeptanz für neue Kolleginnen und Kollegen.

Action Items

@Kanzleileitung

• [ ] Interne Attraktivitätsfaktoren (UVP) definieren: Büro, Tätigkeitsfeld, Gehalt/Honorar, Aufgabenfokus, Arbeitslaststeuerung - [TBD]
• [ ] Erwartungsmanagement festlegen und kommunizieren (inkl. Hinweis auf die ersten „3, 4 Monate“ erhöhter Belastung) - [TBD]
• [ ] Entscheidung über 100% Homeoffice treffen, inkl. Richtlinie zur Präsenzpflicht (oder deren Abschaffung) - [TBD]
• [ ] Aufnahmekapazität für Neueinstellungen bestimmen (Faustregel 1 zu 10; teambezogene Obergrenzen, z.B. maximal 4 gleichzeitig) - [TBD]
• [ ] Mandantensteuerung prüfen (ggf. Mandanten kündigen), um Einarbeitungsressourcen zu schaffen - [TBD]

@Recruiting/HR

• [ ] Onboarding-Prozess strukturiert ausarbeiten bzw. aktualisieren (siehe „Folge 238 – zurück auf Los“) - [TBD]
• [ ] Frühe praktische Aufgaben in den Recruiting-Prozess integrieren, um fachliche und persönliche Passung valid zu prüfen - [TBD]
• [ ] Ein Einstellungsrhythmus pro Team etablieren („jedes Team immer nur einen“ innerhalb eines definierten Zeitfensters) - [TBD]
• [ ] Benefits-Portfolio prüfen und kommunikativ aufbereiten (siehe eigene Benefits-Folge) - [TBD]

@Marketing/Social Media

• [ ] Kostenlose Anzeige bei der Arbeitsagentur schalten - [TBD]
• [ ] Kostenfreie Anzeigenmöglichkeiten bei Stepstone und vergleichbaren Portalen nutzen - [TBD]
• [ ] Eigene Social-Media-Ads-Kampagnen konzipieren und ausspielen - [TBD]
• [ ] Eigene Social-Media-Kanäle regelmäßig bespielen zur Sympathie- und Vertrauensbildung - [TBD]

Besser als Mentor erlaubt: Katzenbasar

Der Katzenbasar ist unbezahlte und unbezahlbare Werbung für Firmen und Produkte für die Steuerszene. Man kann um einen Auftritt in Mentors Katzenbasar bitten, ihn aber nicht erkaufen. Denn die VIP-ler verkaufen ihr Publikum nicht. Albanerindianerehrenwort! Alle vier Wochen wird der Katzenbasar durch den nächsten ersetzt.

Keine Ahnung, aber eine feste Meinung

Shownotes

• Ziel der Folge: Ausblick auf IT-Architektur in Richtung Cloud und SaaS (Software as a Service).
• DATEV wird aktiv in Richtung Cloud kommuniziert (u. a. „KM Next“); Startphasen werden für 2026 und 2027 erwähnt.
• Warnung vor langfristigen ASP-Verträgen (Application Service Provider), die sich automatisch verlängern (z. B. 5 Jahre), insbesondere im Hinblick auf mögliche Umstellungen bis 2028.
• Haupttipp: Keine neue, eigene On-Premise-Software/Server mehr anschaffen; stattdessen interimistisch ASP nutzen, jedoch mit kurzen Kündigungsfristen.
• Konkrete Empfehlung: ASP-Verträge so gestalten, dass sie maximal mit einer Kündigungsfrist von einem halben Jahr beendbar sind; idealerweise jährliche Verlängerung mit sechsmonatiger Kündigungsfrist.
• Hinweis auf regelmäßige Veranstaltungen und Einblicke für VIP Steuerköpfe-Mitgliedern: StB Eike Hagena und StB Martin Schmid).
• Abschluss mit der Betonung, teure Fehler durch langfristige Bindungen zu vermeiden und Verträge sorgfältig zu prüfen.

Besser als Mentor erlaubt: Katzenbasar

Der Katzenbasar ist unbezahlte und unbezahlbare Werbung für Firmen und Produkte für die Steuerszene. Man kann um einen Auftritt in Mentors Katzenbasar bitten, ihn aber nicht erkaufen. Denn die VIP-ler verkaufen ihr Publikum nicht. Albanerindianerehrenwort! Alle vier Wochen wird der Katzenbasar durch den nächsten ersetzt.

… und solche, die es werden wollen

Titel: Projekte in Steuerkanzleien starten und erfolgreich abschließen

• Viele Projekte werden begonnen, aber selten abgeschlossen; häufige Ursache: fehlende Umsetzung trotz Coachings.
• Beispiel „Coaching-Rallye“: Wechsel von Coach A zu B zu C ohne nachhaltige Implementierung.
• Erfolgsprinzip: Klare, detaillierte Planung statt grober oder fehlender Planung.
  • Aufgaben sofort: erledigen, delegieren oder terminieren und das Gegenüber über Antwortzeiten informieren.
  • Ressourcen für Projekte verbindlich einplanen; ohne Ressourcen scheitern Vorhaben.
  • Konkrete Nachbereitung von Kursen: Umsetzungsblocker definieren und konkrete Schritte festlegen.
  • Beispiel Honorarmodell „Tür-und-Angel-Pauschale“:
    1. DATEV für Zeiterfassung einrichten.
    2. Mandantenvorlagen prüfen.
    3. Team informieren und abstimmen.
    4. Rollout-Timing festlegen.
  • Strukturierte Schrittfolge („erstens, zweitens …“) reduziert kognitive Last und erhöht die Umsetzungswahrscheinlichkeit.
  • Kontrolle fest einplanen: Zwei Monate nach Start prüfende Termine mit Mitarbeitenden (Stichproben an Mandaten).
  • Bei Nicht-Umsetzung Hindernisse identifizieren und Gegenmaßnahmen ergreifen.
  • Jährliche Re-Kontrolle zur Sicherung der Implementierung.
• Schlussfolgerung: Projekte gelingen mit detaillierter Planung, klarer Terminierung, Ressourcenbindung und wiederholter Kontrolle.

Arbeiten im Einklang mit dem eigenen Profil statt reiner Willenskraft

• Eigenes Naturell akzeptieren; Systeme bauen, die zu den eigenen Gewohnheiten passen.
• Beispiel Zeiterfassung: Outlook-Kalender als primäres Erfassungssystem nutzen; Mitarbeitende übertragen Zeiten nach Abstimmung in DATEV.
• Aufgaben, die man nicht gut kann (Kontrolle, Entscheidungen, Strukturierung), bewusst an andere delegieren; Ziel und Kontrollinstanz festlegen.
• Warnung vor „Energie“-basierten Projekten: Anfangsdrive hält 3–4 Wochen; fällt die Energie ab, stirbt das Projekt.
• Mitarbeitende erkennen Muster kurzlebiger Veränderungen; führt zu Zynismus und fehlender Nachhaltigkeit.
• Schlussfolgerung: Nachhaltigkeit entsteht durch passende Systeme und Delegation, nicht durch kurzfristige Motivation.

Überlastete Kontrollsysteme vermeiden

• Kritik an „byzantinischen“ (überladenen, unnötig komplexen) Kontrollsystemen.
• Ziel: einfache, handhabbare Strukturen statt Komplexität, die Konfusion erzeugt.
• Schlussfolgerung: Schlanke Kontrollen und klare Priorisierung sind wirksamer als komplexe Systeme.

Besser als Mentor erlaubt: Katzenbasar

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