ポイント1
社外の勉強会に参加していた。
後継者時代に仕事の現場ではなく、社外に学びに行っていた。
会社がなぜあるのか、社外に出て学ぶ。

ポイント2
BtoCの資金繰りはやはり現金売上をあげること。
経費を削減することも大切であるが、それよりも売上アップが小売業では優先・
顧客ニーズに合わせるために、手土産や日々のお茶菓子を増やし、お客様の接触頻度を高めた。そこから年に数回の贈答商品販売に繋げた。

ポイント3
地元に愛されたいという理念。そして、地域一番店を目指すビジョンの作成。
自社が地域一番ではないと分かって、チャレンジャー戦略について。
　
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40周年のタイミングで社長を交代した。
その時はまだ名前だけだった(父は代表取締役会長となった)。

社長となってから苦労したのは「資金繰り」。
毎月の支払いなど、知識もなかったので、経理の妻からお金が足らないと言われて、常に恐怖を感じていた。
何とか、資金繰りを良くしようと経営改善した。
お菓子屋なので、お店が改善して、お客様ニーズにあった店舗を展開することで日々の売上が高まってきた。

商品開発も総合的にした。製造からパッケージ・包装まで全てを「あかぎ」として、価値を高めるように、戸塚社長が総合プロデュースした。
会社の基盤を強めるために、経営理念の策定や社内のルール化など後継者時代からの取り組みが実を結ぶことになっていく。

地域に愛される店を目指した後継社長の活躍で有り、小売業の方はぜひお聞き下さい。
　
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会社を継ぐために、地元のスーパーに就職した。
父親から「作るよりも売ること」を学ぶことが重要と言われ、スーパーで当時最新の販売・マーケティングを学んだ。
5年サラリーマンしてから、23歳で戻った。
まずは、パンの販売から始まり、スーパーのノウハウを活かそうとしたが、ベテランが耳を傾けてくれなかった。
それでも、自分で頑張り3年で成果を出した。
先代に言われたことは「お客さんに喜んでもらうこと」だった。
2店舗目ができると、親族以外の従業員が増えてきた。そうすると親族の甘えが出てくる部分もあり、「経営」を考えなければならなくなった。
後継者として、従業員のために社内のルールを作りたかったが、それを決める難しさもあった。

会社の成長と組織の成長を後継者の立場で経験した貴重なお話です。ぜひお聞き下さい。
　
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皆様のお陰をもちまして、「9割が揉める社長交代」は350回、7周年を迎えることができました。
リスナーの皆様、インタビューにお答えいただいた後継社長の皆様、全ての方に感謝しております。
7年の歳月の中で、社会情勢の変化によって、事業承継の中身がどのような影響を受けて、
後継者・後継社長がその時々で、事業承継のどの部分に注力したかなど、この7年の歴史を振り返ります。
次の400回に向けて、ぜひ、お聞き下さい。

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ポイント1　若手に自分のビジョンを話す。
　　　　　自分がこういう会社にしたいと明確に若手に伝える。
　　　　　全員の前では難しくても、若手グループを作り、ビジョンを話す。

ポイント2　社長が自分の提案を反対しているのは、その提案が悪いのではなく、
　　　　　社長はタイミングや全体を見て、決断している。
　　　　　提案は諦めずに、いつごろ可能かも聞いてみる。

ポイント3　先代の失敗談を知っておく。その経緯を知る。
　　　　　先代の気持ちを推し量るには、先代のこれまでの成功または失敗した経験を知っておくことで、理解が深まる。
　　　　　意見が違って当たり前で、それも経験と知っておくと、意見が分かれたときに後継者が先代に合わせやすくなり、
　　　　　その中でできることを考えると、やれることが増える。

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社長になってからは、後継者時代に作ったマネジメントを進化させた。
社長として部門長と密に連携をとり、現場作業者やラインリーダーには
自らが言うのではなく、部門長の意見も聞きながら、指導を任せた。
権限は委譲したが、その範囲に関しては、常に注意を払った。

社長になって、一番の違いは精神的な重圧を感じることだった。
どんな小さな決断も社長に全責任があることが分かると、先代も同じ気持ちだったのかと、その苦悩がようやく分かった。
事業承継にあたっては
「正しいことをやることも大切だが、全体を分かって判断することがある」と知るということを学んだ。

変化を目指す後継者と先代の気持ちを代弁してもらえる貴重なインタビューです。

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新卒で入社したが、不器用なので現場は難しかった。
会社は「ザ・町工場」で、自分でやっていけるか心配だったが、自分で学びながら工程管理を始めた。
会社の次のステップアップのために若手を採用し、新しい方法を試しながら、任される範囲を増やしていった。
その若手に触発され、さらに若手が技術を学び、現場力を底上げした。
さらに、業績管理まで責任が広がってからは、資金財務管理に苦労した。
売上が上がっても利益が下がっていることに気づく。
そこで、月次決算ができるように社内ルールを整備して、会社の財務状況を公開しようとすると父親は反対したが、
従業員が少しずつ理解してくると、みんなが数値に強くなった。
後継者が全力で会社を「会社として成長させる」方法を学べます。

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指示待ち組織から自律的な組織に変革したいと願う後継者・後継社長は多い。
しかし、「自分で考えろ」といっても、なかなかできない。
なぜなら、会社のこれまでの考え方は管理が中心になっており、「マネジメント態度」が社風に定着しているためです。
そのマネジメント態度を前提としながらも、ある一定の範囲内で新しい解決策を見つける考え方や行動こそ、デザイン態度です。
今回は最新のデザインマネジメントからデザイン態度について、解説しています。

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ポイント1
後継者時代に「社長の息子はいいな」と、社員から思われていたが、
そんな良い待遇でもなかったし、苦労は多かった。

ポイント2
「会長(親父)、そんなにやりたいなら社長に復帰しろよ」
と、二頭体制になりかけた時の言葉

ポイント3
30歳までに戻ってきた方が後継者にとっては、良い

安川社長が経営する無人インドアゴルフレッスン場
https://range.sanctuarygolf.jp/mujinkun/kudanshita/"

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次世代経営ラボ2024　今年も開催決定！

立命館大学八重樫教授と今年もデザインマネジメント学ぶ3回シリーズ、募集開始。

変化の激しい世の中で、新しい選択肢を社員が生み出せる会社を目指しませんか。
「デザイン態度」を学ぶことで、スタッフの創造性を発揮させる。
失敗の経験を成功へのステップにできる内容です。

これまでの指示待ち組織から、自律的な組織になれるチャンスです。
立命館大学八重樫教授の日本最高峰のデザインマネジメント理論と
コンサル20年の(一社)次世代経営協会の現場のメソッドが融合した
明日から、すぐに実践できる内容の研修です。

1社2名まで参加できるので、会社に戻って実行しやすい内容です。限定20社なのでお早めに
ご参加おまちしております。

詳しくはこちら
https://www.evawat.com/event-plan-detail?event=6511
申込はこちら
https://docs.google.com/forms/d/1CdS1a7pjgEc0CjBilfC89ApQviaO_zQGHyWgw1t1X6Y/edit

nidaime_20240301.pdf

創業40周年を機に事業承継をした。タイミング的には最適だった。
父親は会長として、引き続き仕事に関わり、事業承継しても特に変化はないと思っていた。しかし、社長は自分であり、最終責任は自分と思っていたのに、会長が違う指示をするので、社内に混乱を生じさせた。そこで、安川社長は驚きの行動にでる。
社長になって、会社の経営が一本足ではダメだと痛感し、次々と新しい商材やビジネスを展開する。そのキーワードが「サブスク」。

いつの時代も変わらない後継社長の経営思想をお話いただけます。

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